中煤科工集團(tuán)重慶研究院有限公司 秦犁

績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，通過人員培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、員工獎(jiǎng)勵(lì)等方式，能夠有效的刺激員工人力價(jià)值的發(fā)揮，提高企業(yè)的人力資源利用水平，從而促進(jìn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。項(xiàng)目部作為企業(yè)中一種基本的組織管理形式，對(duì)其實(shí)施有效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。通過設(shè)計(jì)科學(xué)的項(xiàng)目部績(jī)效考核系統(tǒng)，能牽引項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，從而推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。

目前，企業(yè)項(xiàng)目部的績(jī)效考核一般是從被考核人員的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及與其他員工的相處情況等方面進(jìn)行的，考核內(nèi)容比較空泛，缺乏針對(duì)性，沒有形成對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的有效支撐。一個(gè)完善的考核體系應(yīng)確?？己四繕?biāo)與實(shí)際工作相符合、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)合理、考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，然而一般企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目部績(jī)效考核體系構(gòu)建時(shí)，往往存在目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性等問題。下文中就如何解決這些問題，進(jìn)而優(yōu)化項(xiàng)目部績(jī)效考核體系進(jìn)行探討。

一、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

(一)確定績(jī)效考核目標(biāo)

在對(duì)公司項(xiàng)目部績(jī)效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)圍繞如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開，可將達(dá)到以下效果作為績(jī)效考核體系的基本目標(biāo)：

第一，對(duì)工作目標(biāo)逐級(jí)分解和考核,促進(jìn)項(xiàng)目部各項(xiàng)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第二，加強(qiáng)企業(yè)部門和員工的縱向與橫向溝通協(xié)作；

第三，與科學(xué)合理的薪酬體系相互配合,提高員工的主觀能動(dòng)性；

第四，規(guī)范考核工作流程,提高項(xiàng)目部的整體運(yùn)作效率和管理水平。

(二)開展項(xiàng)目部崗位分析

確定公司項(xiàng)目部績(jī)效考核目標(biāo)后，需要對(duì)公司項(xiàng)目部各崗位工作有一個(gè)透徹的分析，充分了解各崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)、流程等要素。只有將績(jī)效考核與各個(gè)崗位的實(shí)際情況緊密聯(lián)系，績(jī)效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學(xué)。崗位分析流程如圖1：

圖1 公司項(xiàng)目部崗位分析模型

二、績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)

(一)項(xiàng)目部層面的KPI指標(biāo)

項(xiàng)目部的總體管理目標(biāo)是項(xiàng)目部日常工作的導(dǎo)向和指引，更是項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目部層面的KPI指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，在明確認(rèn)知項(xiàng)目總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）的分析框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，如圖2所示：

圖2 部門KPI設(shè)計(jì)路徑圖

初步分解完成后，需要將上述四個(gè)維度的關(guān)鍵要素，遵循“SMART”原則，轉(zhuǎn)化為可衡量的量化指標(biāo)。如表1所示：

表1 公司項(xiàng)目部層面KPI指標(biāo)

(二)部門（主管）層面的 KPI指標(biāo)

部門（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)需要以項(xiàng)目部層面的指標(biāo)為依據(jù)，同時(shí)結(jié)合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術(shù)骨干以及相關(guān)專家的意見，對(duì)項(xiàng)目部KPI進(jìn)行細(xì)化分解。同樣，以項(xiàng)目部物資設(shè)備處為例，對(duì)部門（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)置進(jìn)行說明，則如下表2：

表2 公司項(xiàng)目部設(shè)備物資管理處（主管）層面KPI指標(biāo)

采購(gòu)成本控制率客戶投訴處理及時(shí)率施工設(shè)備安全管理 部門員工滿意度

(三)一般員工的KPI指標(biāo)

一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據(jù)每個(gè)員工的崗位職責(zé)以及對(duì)部門的貢獻(xiàn)來進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)，務(wù)必使得所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠?qū)㈨?xiàng)目部目標(biāo)、部門績(jī)效指標(biāo)、各崗位職責(zé)、崗位之間的協(xié)作結(jié)合起來，做到目標(biāo)分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)如下：

表3 公司項(xiàng)目部設(shè)備物資管理處設(shè)備管理專員KPI指標(biāo)

三、績(jī)效考核體系中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

(一)項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重

參照《哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢》一書中對(duì)公司績(jī)效的測(cè)評(píng)以及平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，在對(duì)公司項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，將平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的內(nèi)容做出如下設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù)40%，客戶30%，內(nèi)部運(yùn)行10%，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)20%。在確定具體的考核指標(biāo)權(quán)重分配時(shí)，需要采用的是對(duì)比法，每一類的考核指標(biāo)權(quán)重都需要對(duì)經(jīng)理、主管、員工等各層級(jí)人員的評(píng)分進(jìn)行加權(quán)，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)的得分?jǐn)?shù)，最后對(duì)參評(píng)人所評(píng)的相同項(xiàng)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行相加歸一，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)在大類中的權(quán)重。在權(quán)重分配時(shí)，還應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目部的管理成熟程度、存在的主要問題和當(dāng)前的重點(diǎn)工作等因素。

(二)普通員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重

由于員工的層次和工作內(nèi)容存在差異，他們所承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，需要遵循拾遺補(bǔ)缺原則、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則等，利用配對(duì)比較法進(jìn)行設(shè)計(jì)。

四、結(jié)束語

績(jī)效考核作為企業(yè)激發(fā)員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業(yè)提升管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也能加深對(duì)員工的了解，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。本文以公司項(xiàng)目部為切入點(diǎn)，就如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目部績(jī)效考核體系提出了相關(guān)的看法和建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

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