華興集團海斯摩爾生物科技有限公司董事長 胡廣敏：跳出紡織做紡織

海斯摩爾原來是一家傳統(tǒng)的棉紡企業(yè)，從1987年開始建廠至今，已經走過了29個年頭。

在2007年，海斯摩爾提出轉型升級，進行二次創(chuàng)業(yè)，在這8年里，主要干了三件事：第一，從傳統(tǒng)的棉紡加工往上游走，開發(fā)科技纖維；第二，將纖維往下延伸，使之變成成品，建立終端品牌，做生物新材料全產業(yè)鏈的開發(fā)；第三，用戰(zhàn)略性的新興產業(yè)帶動并改造傳統(tǒng)的棉紡企業(yè)。這三步其實是新產業(yè)和老產業(yè)一個互動，實現一個企業(yè)的轉型升級。

互聯網思維轉型

在提出轉型升級前，我們也基于自己的角度對整個紡織產業(yè)進行了分析。中國紡織行業(yè)大而不強的原因何在？整個紡織產業(yè)鏈上，從前道看，無核心材料、無核心技術；中間環(huán)節(jié)雖然加工企業(yè)眾多，但面臨成本高、設備集成度差、社會負擔重等諸多壓力；而在市場上，品牌價值又因為低附加值毫無話語權。這樣“兩頭小，中間大”的情況恰好給海斯摩爾指出了方向。

談到轉型，行業(yè)內還是在就紡織論紡織，不是紡紗的去搞織布，就是織布的去做成衣。海斯摩爾不能再繼續(xù)禁錮在這個圈子里，要“跳出紡織做紡織”，向前后道同時延伸，把全產業(yè)鏈貫通，做特色紡織。

在運作過程中，海斯摩爾特別突出了兩個核心點：第一，把技術和品牌融到一起。單純做技術不考慮市場，沒有價值；單純從市場做品牌，若沒有技術核心支撐，品牌的價值也難以體現。第二，將產業(yè)和資本相結合。在眾多中小企業(yè)的實戰(zhàn)中，高端設備價格高昂，令人望而卻步，所以資本的支撐十分關鍵。所以海斯摩爾讓資本走進來，為后續(xù)的轉型升級打下基礎。

轉型升級三步走

海斯摩爾將轉型升級定在了快速發(fā)展新興產業(yè)、改造傳統(tǒng)紡織、全產業(yè)鏈協調發(fā)展三個方面。

發(fā)展新興產業(yè)，在海斯摩爾主要體現在新興材料的選用上，海斯摩爾選定純殼聚糖纖維材料。纖維的研發(fā)過程首先是要實現從0到1的突破，然后再慢慢去實現產業(yè)化。

以極具成本優(yōu)勢的蝦蟹殼為原料，海斯摩爾展開了深入研發(fā)。現在已經具備了食品級、工業(yè)級、醫(yī)療級等多個千噸級純殼聚糖纖維生產車間。依托科技開發(fā)的差異化產品，產品價值從10萬到1個億，實現立方式提升，并得到廣泛應用。

在改造傳統(tǒng)紡織方面，主要側重在調產品、調裝備：將產品不斷向高附加值、高端化應用領域拓展，實施高檔自動化設備改造升級。以此為途徑，將機器換人做得更出色，從而考慮在智能化設備的基礎上做智能化工廠，利用互聯網技術貫穿生產到市場銷售整個產品生命鏈條。以華興集團投資3.5億元建設的生物新材料智能紡項目為例，改造升級后設備效率提高20%，勞動效率提高30%，產品不良率降低10%，能耗降低5%。

就全產業(yè)的協同發(fā)展而言，現在行業(yè)的普遍現象是出來一個自己很欣賞的新產品后，急于推向市場，強制市場接受。這種推動式的發(fā)展，并沒有真正考慮市場。反過來，若根據需求考慮倒是會發(fā)現自己其實有很多問題，很多號稱很好的裝備，其實并不好用。以紡絲噴絲板為例，有些設備企業(yè)對紡絲工藝了解不夠深入，做出來的紡絲板很容易導致產品問題，影響了巨資投入購買的設備。然而，上下游融為一體共同開發(fā)就可以有效避免這些問題。包括我們現在在做的生物醫(yī)療，其實對生物醫(yī)療專業(yè)知識很缺乏，很需要相關專業(yè)協同，大家在共同的價值鏈上分工。