李 俊,倪 明
(1.國網(wǎng)無為供電公司,安徽 無為 238300;2.國網(wǎng)廬江供電公司,安徽 廬江 231500)
35kV變電站設備運維綜合管理體系實現(xiàn)了資料、運檢、安全管理標準化和班組精細化,提高了變電風險管理,強化了變電站設備巡視、維護、消缺和改進制度,形成全過程閉環(huán)管理。按照地理區(qū)域,將變電站設備運維管理固定到具體班組,實行定班組循環(huán)制度,提高了一線運檢人員的工作積極性和責任心,使運維人員的業(yè)務素質(zhì)能力和執(zhí)行力得到提升。實踐證明,該體系的建立有效提升了35kV變電站及設備的運維水平。
在國家電網(wǎng)公司大力推進農(nóng)網(wǎng)改造之際,國網(wǎng)廬江供電公司抓住機遇,以公司運維檢修為試點,積極探索創(chuàng)新基層運維管理模式。公司以縣域配網(wǎng)安全運行和優(yōu)質(zhì)服務為導向,抓住變電站設備運維管理的核心內(nèi)容和關鍵環(huán)節(jié),規(guī)范業(yè)務流程,通過加強安全把關、提升服務水平、強化后臺支持、規(guī)范人員培訓、嚴格考核管控等各環(huán)節(jié)的具體工作,全面提升35kV變電站及設備的運維水平。
通過加強變電專業(yè)的精益化管理,進一步提高變電站設備運維水平,熟悉掌握設備全面狀況,推動各項設備管理要求和反事故措施的全面落實,形成設備隱患排查治理常態(tài)機制,具體目標如下:構(gòu)建“一個體系”:以供電運行穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)為導向,構(gòu)建“設備管理→故障、固有危險點、隱患管理→運行分析管理→考核評價管理”的全過程閉環(huán)管理體系。強化“兩個支撐”:狠抓一線運維人員的業(yè)務技能水平,強化基礎技術支撐;細化領導工作職責,明確專業(yè)分工,落實責任,強化領導組織支撐。健全“三個機制”:建立健全全站設備標準化管理機制、運行統(tǒng)計分析及反饋機制、缺陷閉環(huán)處理機制。實現(xiàn)“四個標準化”:實現(xiàn)基礎資料標準化管理、運行標準化管理、安全標準化管理和班組精細標準化管理[1]。
變電設備運維管理是一項圍繞安全生產(chǎn),穩(wěn)定生產(chǎn),保證可靠供電的基礎工作,是長期實踐驗證和科學管理的結(jié)晶。國網(wǎng)廬江供電公司積極響應國網(wǎng)公司關于“大運行”部署,成立了以運維檢修部主任為組長的領導組,制定了詳細工作方案,組織各班組人員在一起討論,為進一步提高變電站及變電設備運維水平,熟悉和掌握設備全面狀況,推動各項設備管理要求和反事故措施的全面落實,形成設備隱患排查治理常態(tài)機制,形成了統(tǒng)一意見。
變電運檢班設置班長一名,分三值值班,下設三個值長。每值至少7人,至少三個正值班員,每值值班管轄縣域單位內(nèi)變電站為21座,其中35kV變電站為15座。
公司運維檢修部組織相關專業(yè)人員對變電運檢班員工集中進行有關培訓工作。管理層次上,主要進行變電站設備資料的標準化管理和安全標準化管理的學習,主要包括規(guī)程管理、安全設施標準化管理、臺帳管理、圖紙技術資料管理、工作技能、安全目標管理、工作票管理、操作票和倒閘票管理、防誤閉鎖裝置管理、安全工器具管理、消防管理和防自然災害及小動物管理;業(yè)務層次上,進行變電站標準化運行的學習,主要包括設備巡視、設備定期試驗輪換制度、設備缺陷管理、設備狀態(tài)評價和運行分析及反事故演習管理。
根據(jù)實際需要,在運維檢修部內(nèi)部成立績效管控小組,由部門主任為組長,運檢班班長為副組長,各值值長為成員,全面負責變電運檢班的績效管控工作。具體職責如下:(1)每月末或下月初召開小組會議,綜合評定各值得分。(2)對員工提出的疑問進行調(diào)查答復。(3)調(diào)查考核中的弄虛作假行為,并予以嚴厲懲罰。(4)將每值、個人的考核情況全面公開并進行及時更新。
變電運檢班長是班組的核心,主要負責班組的日常管理工作,如班組計劃的制定和組織實施,監(jiān)督每值工作的完成,偏重于職能,每值人員工作職能明確,核心業(yè)務復雜,但是工作任務不確定,隨機性大,因此對班長和每值采用不同的考核辦法,對班長采用“計劃考核法”,對每值采用“公分法”。每值班組的績效考核即納入班長的考核內(nèi)容,同時加入能力考核;每值人員的考核應將崗位職責的履行情況作為考核的標準,由值長進行考核,班長審定。
通過對員工工作績效、工作態(tài)度和工作能力的考核,建立完善生產(chǎn)系統(tǒng)考核體系,實時績效管理,提高班組執(zhí)行效率,幫助員工不斷提升業(yè)務能力水平和綜合素質(zhì),從而推動了變電站運維管理的提升。
為提高運檢人員的責任心,促進員工的工作積極性,切實提高班組管理水平和變電站精細化管理,公司將縣域內(nèi)所管轄的15所變電站管理的標準化工作進行劃分,具體細化到每個運檢班組,實行變電站班組主人化制度,同時采取班組循環(huán)制度,確保變電站及設備管理質(zhì)量實現(xiàn)從源頭控制、強化過程管理。
運檢維護方面,注重日常巡視管理。按照巡視制度要求,嚴格執(zhí)行全面巡視、正常巡視和特殊巡視,并填寫現(xiàn)場巡視記錄卡。對巡視中發(fā)現(xiàn)的缺陷要登記造冊,從而形成“責任到班組、管理到班組、考核到班組”的主動運檢格局。
加強缺陷閉環(huán)管理。公司運維檢修部建立缺陷消除全過程閉環(huán)管理工作機制,增設缺陷管理員一崗,對消缺工作進行統(tǒng)計分析、排缺調(diào)控、檢查驗收、運行分析全過程監(jiān)督管控。將缺陷管理、設備狀態(tài)納入到班組月考核、季度考核和年度考核中,一方面形成月分析、季分析、年度總結(jié)的常態(tài)工作機制;另一方面,強化了運檢班組運行考核機制,促進了班組員工之間的競爭意識,提高了業(yè)務技能水平。
根據(jù)國網(wǎng)相關法律法規(guī)、規(guī)程和制度,在依據(jù)國網(wǎng)廬江縣供電公司制定的《變電運維精益化管理考評細則》、《安全運檢部典型指標庫》、《績效指標參考庫》的基礎上,創(chuàng)新變電運維檢修管理體系,引入現(xiàn)代企業(yè)管理理論,以加強一線員工績效考核為動力,全面促進變電站及設備運檢能力的提升[2]。
(1)公司領導高度重視生產(chǎn)運維檢修中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié),以變電站及設備的運維管理為切入點,對日常出現(xiàn)的大小問題,展開全方位、全過程診斷分析和治理,形成變電站設備運維綜合管理體系。
(2)針對性的解決“大運行”體系建設過程中公司運維和檢修工作暴露出的人員重復、時效不強、管理深度不夠,專業(yè)自成體系的突出弊端,運維檢修部成立變電運檢班,實現(xiàn)了運維和檢修一體化,人員效率最大化和檢修成本最小化,加強了變電站及設備的管理力度。
(3)公司運維檢修部建立的《生產(chǎn)一線崗位典型指標庫》,細化變電運維檢修人員的考核標準,采用分值激勵,發(fā)現(xiàn)、處理缺陷加分,未及時發(fā)現(xiàn)、處理缺陷減分等,使得人員的考核有了具體標準和依據(jù),促進了設備消缺、排隱患的全過程閉環(huán)考核體系的執(zhí)行力,提升了一線員工的工作積極性和責任心。
(4)《變電站固有危險點及防控措施》檔案資料庫的建立,為一線員工操作和檢修的安全性提供了強有力的安全保障,促使員工自發(fā)性地查找現(xiàn)場存在危險源,從源頭隔絕安全事故的發(fā)生。
35kV變電站設備運維綜合管理體系在公司運維檢修部開展應用,并取得了實效。但在實施過程中,依然存在以下兩方面的問題。
(1)變電檢修班中運維和檢修人員的身份相互交錯,由于公司員工老齡化,在學習新崗位專業(yè)知識時,比較費力,一時很難適應新的崗位,加大了“四化”體系的執(zhí)行難度。
(2)運檢人員的細化考核標準是在近幾年總結(jié)中定制的一套考核方案,隨著電網(wǎng)規(guī)模的不斷擴大、電網(wǎng)設備的不斷增多,許多新的考核節(jié)點沒有考慮到,對一線運檢員工的工作積極性有一定的影響。
(1)加快健全運檢人員的學習培訓制度。一方面邀請專業(yè)知識人員對員工的崗位技能進行培訓考核,另一方面采取運維和檢修人員交錯的工作制度,促進運檢人員崗位技能的提升。
(2)定期總結(jié)運檢人員的實際工作經(jīng)驗,對運檢人員的細化考核標準進行及時更新,確保每個能考核的細節(jié)點都納入員工績效考核的范疇。
國網(wǎng)廬江供電公司在所轄15座35kV變電站進行體系的實踐應用,該體系依據(jù)相關規(guī)程制度和變電站運維人員的崗位職責,規(guī)范完善各項規(guī)程制度和標準,確保每個環(huán)節(jié)制度全覆蓋,不留死角,不留縫隙;加強設備運行安全,現(xiàn)場作業(yè)安全把關和員工業(yè)務能力的提升。該體系全面覆蓋變電站資料管理、運行管理、安全管理和班組精細化管理,實現(xiàn)了管理的精細標準化。以周、月、季度例會為平臺,定期進行變電設備專業(yè)診斷分析和總結(jié);針對具體變電站,建立固有危險點檔案,不斷提升專業(yè)精細化管理水平。
以檔案整理入手,從檔案室調(diào)取出各變電站自建設至今的全部材料,復印、梳理、存檔。對照資料標準化管理細則,一條一條收集整理,電子版并按標準表制定目錄清單保存,紙質(zhì)材料也歸檔到資料盒中;班組主人化管理,確?,F(xiàn)場設備與PMS和ERP臺賬相對應;部分異常數(shù)據(jù)報工單及時報告項目組進行整改,經(jīng)過認真仔細核對,實現(xiàn)現(xiàn)場設備參數(shù)與PMS臺帳完全一致。
運檢一體化的閉環(huán)考核體系的建立,實現(xiàn)消缺工作統(tǒng)計分析、排缺調(diào)控、檢查驗收、運行分析進行全過程監(jiān)督管控,克服了運維和檢修時效性上的滯后、人員配置的重復,提高了工作效率,節(jié)約人力資源;班組主人化管理模式,克服了以往粗放的管理模式;以績效考核為動力,調(diào)動班組人員的工作積極性,消除了管理上的真空和工作中的真空,工作成效事半功倍。
安全管理標準化,規(guī)范了兩票的填寫和執(zhí)行,確保倒閘操作和檢修工作的安全;周生產(chǎn)例會,開展班組承載力分析,平衡檢修施工計劃,組織分析重大作業(yè)的危險點與管控措施,確保各項生產(chǎn)工作準備到位,安全準備措施到位;領導帶班下現(xiàn)場督查安全,促進現(xiàn)場人員時刻保持“警鐘長鳴”的迫切感,提升了員工主體安全掌控;固有危險點檔案的建立,進一步規(guī)范了現(xiàn)場人員的工作步驟,保證人身安全和電網(wǎng)的安全運行。
[1]張海濤,劉方方.變電運維一體化過渡階段的分析[J].河南科技,2013(5).
[2]魯惠峰.包頭電網(wǎng)變電站運維管理模式的分析與探討[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2012(18).