張登印

提升銀行組織效能的基石：以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
——國有銀行省級(jí)分行組織架構(gòu)優(yōu)化案例

張登印

編者按：本文由北京智鼎管理咨詢有限公司提供，系該公司為我刊提供的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系列文章之一，文章作者為該公司資深咨詢師。文章針對國有銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門過多、職責(zé)過細(xì)的情況，還客觀存在，值得思考借鑒。

在過去的兩年，面對金融市場新的競爭形勢的變化，中國銀行業(yè)紛紛開展組織架構(gòu)改革，各家銀行從總行開始針對組織架構(gòu)實(shí)施大手術(shù)。

從這次組織架構(gòu)調(diào)整來看，精簡調(diào)整總部的職能，使業(yè)務(wù)重心向一線傾斜，使整個(gè)組織能夠更加靈活地面向市場和客戶，提升各級(jí)分行經(jīng)營的內(nèi)生動(dòng)力，是主要的指導(dǎo)思想之一。這也是銀行一直倡導(dǎo)的以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向經(jīng)營理念的進(jìn)一步強(qiáng)化。但是，通過在一些一級(jí)分行和二級(jí)分行進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，分行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)過于細(xì)化，強(qiáng)調(diào)上下對口設(shè)置部門的積習(xí)仍然難改，按照產(chǎn)品設(shè)置部門，按照上級(jí)部門設(shè)置本級(jí)部門和崗位的傾向仍然很強(qiáng)烈。

圖1 四大國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革

圖2 多頭接觸的客戶營銷組織架構(gòu)

拿中國銀行來說，中國銀行總行機(jī)構(gòu)改革于2014年4月基本完成，要求各一級(jí)分行按照總行這次機(jī)構(gòu)改革的指導(dǎo)思想，拿出各一級(jí)分行機(jī)構(gòu)改革的落地方案。中國銀行某省分行邀請智鼎公司對省行機(jī)關(guān)各部室和團(tuán)隊(duì)的設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，以適應(yīng)總行機(jī)構(gòu)改革的方向和當(dāng)?shù)厥袌龈偁幍奶攸c(diǎn)。該省行雖然是總行全轄內(nèi)機(jī)構(gòu)較為精簡的一級(jí)分行，但其機(jī)構(gòu)設(shè)置仍然存在部門設(shè)置過多，職責(zé)分工過細(xì)的情況。一個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的部門內(nèi)設(shè)有多個(gè)團(tuán)隊(duì)（團(tuán)隊(duì)實(shí)際就是小的二級(jí)部門），常常一個(gè)團(tuán)隊(duì)也就是三兩個(gè)人，有個(gè)別的團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)人，各團(tuán)隊(duì)之間獨(dú)立性很強(qiáng)，溝通協(xié)調(diào)成本很高，也很容易出現(xiàn)忙閑不均的情況。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管其組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在諸多問題，而我們認(rèn)為最突出的問題還是缺乏以客戶為中心和以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)置理念。

圖3 二級(jí)分行部門的崗位設(shè)置

圖4 以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)置

如圖2所示，拿一級(jí)分行內(nèi)設(shè)的公司金融部、貿(mào)易融資部和金融市場部來舉例，公司金融部負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的公司授信、負(fù)債等業(yè)務(wù)，貿(mào)易融資部負(fù)責(zé)國際結(jié)算、國際貿(mào)易融資等業(yè)務(wù)，金融市場部負(fù)責(zé)投行、公司理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。雖然三個(gè)部門營銷的產(chǎn)品不同，但其客戶都是對公企業(yè)客戶。由于部門職能是按照產(chǎn)品類別劃分的，同一部門內(nèi)部既有客戶營銷職能，又有產(chǎn)品管理職能。同一個(gè)企業(yè)客戶會(huì)跟同一家銀行的三個(gè)（實(shí)際往往更多）部門的營銷人員打交道，不同部門的人營銷的產(chǎn)品各不相同，造成的客戶體驗(yàn)很不好。“有時(shí)一個(gè)中秋節(jié)，同一個(gè)客戶會(huì)收到我們行的五盒月餅……”一位銀行的中層管理者不無尷尬地說。從金融需求來講，企業(yè)客戶需要的往往不是某一兩個(gè)金融產(chǎn)品，而是全方位的企業(yè)金融一體化的產(chǎn)品解決方案，由于部門分設(shè)，同一銀行的不同營銷人員難以擰成一股繩去做事，當(dāng)然也就難以打出產(chǎn)品營銷的組合拳。目前這種情況在國有商業(yè)銀行的許多一級(jí)分行都突出存在，甚至到二級(jí)分行。按照產(chǎn)品設(shè)部門，設(shè)崗位，不能以最方便客戶的方式進(jìn)行架構(gòu)優(yōu)化，給銀行組織效能增加了諸多障礙。

圖3顯示的是中國銀行某二級(jí)分行崗位設(shè)置的現(xiàn)狀，在二級(jí)分行業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，為了跟省行對接，有一個(gè)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，就會(huì)設(shè)置一個(gè)崗位。不同的二級(jí)分行，設(shè)置方式也不盡相同，缺少規(guī)范性。每個(gè)業(yè)務(wù)崗位，從客戶營銷、產(chǎn)品推廣、業(yè)務(wù)辦理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)防范等工作全部包攬，專業(yè)分工不夠清晰，結(jié)果產(chǎn)品開發(fā)推廣職能和營銷職能難以得到強(qiáng)化。營銷客戶的時(shí)候，又都各自為戰(zhàn)，不得不靠職位層級(jí)更高的行長們進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，必然造成效率低下。有些二級(jí)分行部門內(nèi)部雖設(shè)有客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，卻名不符實(shí)?？蛻艚?jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理并沒有把主要的時(shí)間用于客戶營銷和產(chǎn)品推廣，因?yàn)椴坏貌粡氖麓罅康陌割^操作工作。

“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”，這一理念自二十世紀(jì)八十年代以來，逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷管理的核心理念。以建立客戶經(jīng)理制為代表，國內(nèi)銀行業(yè)在二十世紀(jì)九十年代末期也大力倡導(dǎo)這一先進(jìn)的銀行經(jīng)營理念。而在國有商業(yè)銀行的現(xiàn)實(shí)管理當(dāng)中，客戶經(jīng)理隊(duì)伍卻總好像被各種羈絆所束縛，沒有充分施展其應(yīng)有的效能，跟股份制銀行相比，還有很大的差距，這跟組織架構(gòu)設(shè)置理念和做法不無關(guān)系。因此，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營機(jī)構(gòu)對組織架構(gòu)進(jìn)行市場化導(dǎo)向的重新設(shè)計(jì)和梳理，是提升銀行整體組織效能急需解決的一步棋。

再看我們提供咨詢的中國銀行某一級(jí)分行組織優(yōu)化的案例，就拿對公業(yè)務(wù)來說，涉及對公業(yè)務(wù)營銷的部門有公司金融部、中小企業(yè)部、金融機(jī)構(gòu)部、行政事業(yè)機(jī)構(gòu)部、貿(mào)易金融部和金融市場部等，是銀行業(yè)務(wù)里的前臺(tái)部門。而在這些前臺(tái)部門，既要承接總行產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品推廣職能，又幾乎都要開展面向高端戰(zhàn)略客戶的牽頭營銷工作及對二級(jí)分行的營銷管理工作，必然存在同一部門既要做產(chǎn)品研究開發(fā)，又要做客戶營銷，多個(gè)部門同時(shí)營銷同一客戶，多部門協(xié)調(diào)困難的情況。因此，需要對部門的職責(zé)定位進(jìn)行重新梳理。

我們建議，按照以客戶為導(dǎo)向的原則對部門職責(zé)定位重新梳理。如圖4所示，公司金融部、中小企業(yè)部、金融機(jī)構(gòu)部和行政事業(yè)機(jī)構(gòu)部是針對不同客戶類別定位而設(shè)置的客戶營銷部門，其最主要的功能是針對特定客戶群提供一體化的金融解決方案，每一個(gè)方案都可能包含銀行對公業(yè)務(wù)的全方位產(chǎn)品，甚至包括個(gè)人金融產(chǎn)品，其主要的人員隊(duì)伍是客戶經(jīng)理。貿(mào)易金融部和金融市場部作為承接總行新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的部門，其定位是產(chǎn)品部門，主要職責(zé)是面向全系列客戶開發(fā)和推廣本部門承接的銀行金融產(chǎn)品，其主要的人員隊(duì)伍是產(chǎn)品經(jīng)理。有一些產(chǎn)品經(jīng)理必須貼近客戶，在客戶營銷部門內(nèi)部與客戶經(jīng)理一起推廣自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。這樣，客戶可以從客戶經(jīng)理那里得到銀行所有的產(chǎn)品，可以享受銀行整體金融產(chǎn)品解決方案，而產(chǎn)品經(jīng)理可以把產(chǎn)品推廣到所有的客戶。用一位銀行行長的話說，客戶經(jīng)理出去營銷客戶時(shí)應(yīng)“出門一把抓，回來再分家”，從而有效避免了多頭營銷，效率低下的局面。

按照“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的原則，同樣需要對二級(jí)分行部門內(nèi)部的崗位設(shè)置和職能劃分進(jìn)行調(diào)整。拿二級(jí)分行的公司金融部為例，目前一位客戶經(jīng)理常常只負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，難以為客戶提供全套的解決方案。而產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)劃分不清晰，又使產(chǎn)品經(jīng)理不能從日常操作類工作中解放出來。因此，可以在部門內(nèi)部進(jìn)一步實(shí)行前、中、后的管理模式，前臺(tái)橫向融合，形成客戶關(guān)系管理組，面對客戶營銷公司板塊所有產(chǎn)品；中臺(tái)縱向分工，形成產(chǎn)品經(jīng)理組，與省行相關(guān)部門承接產(chǎn)品研究、推廣職能；后臺(tái)集中，形成集中操作和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)辦理、系統(tǒng)操作處理、風(fēng)險(xiǎn)控制和綜合管理職能，解放客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，既實(shí)現(xiàn)營銷、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作的專業(yè)化分工，又便于把合適的人放在合適的崗位上。善于與客戶打交道的人放在前臺(tái)，善于處理業(yè)務(wù)的放在后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人員和崗位的優(yōu)化組合。

以上我們以對公業(yè)務(wù)為例，提出了以客戶為中心的部門功能設(shè)置和崗位設(shè)置的方案優(yōu)化思路。個(gè)人金融業(yè)務(wù)的部門功能設(shè)置和崗位設(shè)置，存在同樣的問題，也需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，才能真正建設(shè)以客戶為中心的流程銀行。其實(shí)以客戶為中心的經(jīng)營管理模式在有些銀行并沒有落實(shí)到位，跟銀行過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色的經(jīng)營管理傳統(tǒng)和目前各種管理配套措施不到位有關(guān)。要切實(shí)推行以客戶為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，還需要其他相關(guān)管理機(jī)制和配套措施的調(diào)整。其中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是銀行的績效考核導(dǎo)向，需要銀行的績效考核與我們以客戶為中心的組織管理模式相配套才行。在國有商業(yè)銀行的績效考核體系中，上級(jí)行條線部門往往通過考核這根指揮棒一下子可以插到底，使各部門功能設(shè)置上更強(qiáng)調(diào)向上看齊，而不是向客戶看齊。隨著總行倡導(dǎo)強(qiáng)化各級(jí)分行的內(nèi)生動(dòng)力，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，應(yīng)更強(qiáng)調(diào)根據(jù)各分行當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，以客戶為中心來設(shè)置考核指標(biāo)和實(shí)施考核。以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置更強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化分工協(xié)作和分別設(shè)置前、中、后臺(tái)的崗位，更強(qiáng)調(diào)流程銀行的作用，這都是推行以客戶為中心的管理體制所不可缺少的。一旦這種以客戶為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及相關(guān)配套管理機(jī)制發(fā)揮了作用，可以使國有商業(yè)銀行的組織效能上一個(gè)新臺(tái)階。

2014年可以說是四大國有銀行的組織架構(gòu)改革年，歷時(shí)近兩年的機(jī)構(gòu)改革大幕基本落下，而這一輪變革對其一級(jí)分行以及二級(jí)分行的影響還遠(yuǎn)未完成。作為國有商業(yè)銀行這樣龐然大物的枝節(jié)，各省一級(jí)分行和下轄的二級(jí)分行需要根據(jù)總行機(jī)構(gòu)改革的理念和導(dǎo)向，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，使組織架構(gòu)改革的成果逐步落地。從現(xiàn)實(shí)狀況來看，由于歷史的慣性，這還需要較長的一個(gè)過程。