張維寧

O2O未來最需要的能力不僅僅是用戶數(shù)量的開發(fā)能力，更重要的是用戶信息和體驗的收集能力。而這些能力的踐行，都需要傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)能力和行業(yè)經(jīng)驗的協(xié)助。

傳統(tǒng)行業(yè)的人覺得，只要能有用戶需求，他們就能滿足需求，但是不知道準確的用戶需求在哪里。O2O行業(yè)的人說，用戶信息和消費記錄，我都有，但就不知道怎么變現(xiàn)。所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不要覺得傳統(tǒng)企業(yè)太土，估值不高，它們也許才是你們要抱的大腿。傳統(tǒng)企業(yè)也不要覺得自己跟不上時代，不敢投資O2O公司，它們也許才是你們的創(chuàng)業(yè)又一春。

O2O兩難：補貼燒錢，不補沒有用戶

O2O公司最重要的對手不是其他O2O公司，而是線下門店。如果想要跟線下門店要毛利，必須要提升產(chǎn)品和運營來獲得更高價格。如果你覺得在自己的領(lǐng)域，即使擁有了更多用戶流量，還是想不出如何升級產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更高毛利，那就意味著你的商業(yè)模式是不成立的。

試想，我們現(xiàn)在看到的所有O2O平臺模式，幾乎在本質(zhì)上都是一種“送達服務(wù)”。無論是送人上門，還是送貨上門。送人上門包括美甲的、服裝定制；送貨上門的，首推外賣服務(wù)。但這種模式的價值鏈實在太短了，增值部分非常有限，而靠著如此短的價值鏈來補貼物流費用，難以盈利。

這幾乎給所有O2O公司帶來了一個兩難問題：補貼，確實太貴；不補貼，用戶流失太嚴重。

大家都覺得，必須要做到行業(yè)前兩名，形成市場壟斷，然后合并，或者被大平臺收購，成為大平臺的一部分。這似乎已經(jīng)成為O2O公司的宿命。可以預(yù)期的是，未來只需要幾個大平臺，上面整合幾乎所有O2O服務(wù)，然后通過整合的線下配送渠道，來實現(xiàn)送達服務(wù)。

但是，這種方式仍然沒有解決O2O模式價值鏈太短的問題，一旦補貼物流，幾乎不可能盈利。只是被大平臺收購后，大平臺可以用其他盈利部門來補貼這部分。

與傳統(tǒng)企業(yè)對接，延長價值鏈

O2O的未來應(yīng)該在與傳統(tǒng)行業(yè)有效對接上。O2O的模式需要延長價值鏈，不能只是一種送達服務(wù)。

O2O上門的產(chǎn)品和服務(wù)與其他的線下門店幾乎沒有區(qū)別。為什么做不出區(qū)別來？因為O2O平臺本身不具備產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)能力，它很難做出不一樣的東西，所以就無法通過提升附加價值來創(chuàng)造利潤，也很難長期補貼物流費用。但同時，大量的傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)又患上了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，覺得自己怎么都接不上互聯(lián)網(wǎng)。他們有大量的產(chǎn)能，產(chǎn)能一旦開動，就能形成利潤，但就是不清楚用戶要什么。

我們具體分析一下。

傳統(tǒng)企業(yè)的主要優(yōu)勢是：有良好的產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)能力；有較為穩(wěn)定充足的現(xiàn)金流；管理能力強。劣勢是：組織復(fù)雜，反應(yīng)速度慢，離用戶較遠。

案例解讀

最近，我走訪了國內(nèi)一家著名的服裝品牌企業(yè)，他們的技術(shù)和生產(chǎn)能力可以實現(xiàn)大規(guī)模的服裝定制，其定制服裝成本相對于標準量產(chǎn)服裝，需要增加的附加成本非常低。現(xiàn)在都是通過線下門店去獲得服裝定制的訂單，因為缺乏有效的市場推廣，訂單量嚴重不足，這使得先進的生產(chǎn)線開工不足。

但另一位朋友是做上門量體裁衣O2O的。由于原來不是做服裝生產(chǎn)的，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，要做好一件衣服的專業(yè)化程度其實非常高，尤其當(dāng)需求量上來后，產(chǎn)能需要擴大、員工需要培訓(xùn)、運營體系需要建設(shè)……

其實，這兩家公司如果能夠很好地結(jié)合，就是互聯(lián)網(wǎng)時代“前店后廠”模式了。作為中間人，我給他們牽了線，雙方也討論過合作，但是，他們的思維經(jīng)常不在一個頻道上。

雙方之間主要存在四個方面的問題：

1. 服裝企業(yè)的組織復(fù)雜，雖然可以集中化大規(guī)模定制，但是反應(yīng)速度很慢。

建議：這家服裝企業(yè)可以拿一部分車間出來試行組織變革，實施“小組制”，以點帶面，以后再向整個組織復(fù)制。更靈活的組織生產(chǎn)方式一定是大趨勢。

2. 這種模式對原有線下門店沖擊很大，會引起實體店的不滿。線下實體店和線上平臺的價格之爭和產(chǎn)品之爭在電商領(lǐng)域由來已久。

建議：去渠道化是未來的趨勢，應(yīng)該以與O2O平臺的結(jié)合為契機，從品類的差異化開始。比如，線上的品類和線下的品類不同，O2O主要是做定制，線下店主要做標準品，未來逐漸進行減少渠道的組織變革。

3. 股權(quán)對價談不下來。O2O公司覺得目前的估值比率應(yīng)該遠比服裝品牌公司要高得多，但服裝公司對此表示看不懂。

建議：可以通過成立合資子公司，并對賭業(yè)績的方式來解決這個問題。做一個精益創(chuàng)業(yè)的合資公司，探索出解決方案。然后快速復(fù)制，再擴展到原來的兩家公司。

4. O2O公司的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和業(yè)務(wù)方式，與傳統(tǒng)服裝公司不同，使得業(yè)務(wù)對接難度很大。

建議：首先，技術(shù)層面的問題不應(yīng)該成為合作的障礙。雙方應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢建成綜合性的數(shù)據(jù)采集體系。O2O未來最需要的能力不僅僅是用戶數(shù)量的開發(fā)能力，更重要的是用戶信息和體驗的收集能力。這些能力的踐行都需要傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和行業(yè)經(jīng)驗的協(xié)助。

現(xiàn)在滴滴打車已經(jīng)開始開拓上游的汽車服務(wù)領(lǐng)域了，包括二手車市場、維修保養(yǎng)服務(wù)等等，目的也是以用戶為基礎(chǔ)，延長產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈。但我覺得這些還都不夠，因為滴滴做的是全用戶的生意，但是汽車服務(wù)價值鏈只能針對其中的一小部分用戶。

那就有一個問題：我們應(yīng)該對所有的用戶采取相同的補貼政策，還是對那些能在我們延長的價值鏈中帶來利潤的用戶提供更多的補貼？我覺得，補貼和增加用戶數(shù)量都是手段，通過用戶數(shù)據(jù)來提升價值鏈能力，并形成利潤，才是目的。所以可以考慮在不同時期，對不同的用戶，針對我們價值鏈構(gòu)建采取不用的補貼政策。

比如，基于目前滴滴的市場壟斷地位，滴滴打車開拓上游價值鏈時，可以考慮和車主簽訂綁定協(xié)議，如果未來在滴滴的二手車市場交易，接受滴滴的維修保養(yǎng)服務(wù)，那么滴滴就會擁有一個完整的汽車使用和保養(yǎng)記錄，相應(yīng)的，二手車市場的估價，也會變得比較容易。同時，前期就可以考慮在補貼上采取不同對策。

這個市場已經(jīng)不能再像過去那樣依靠傳統(tǒng)制造業(yè)和房地產(chǎn)來拉動了，而是需要深耕，企業(yè)要做的，就是更深入地了解用戶需求，最大限度地實現(xiàn)去中介化和大規(guī)模定制化生產(chǎn)。