余梅梅

（深圳供電局有限公司，廣東 深圳 518001）

1 實施背景

深圳供電局（以下簡稱“深圳局”）成立于1979年，承擔著深圳市（蛇口除外）1952．84km2的電力供應(yīng)任務(wù)，服務(wù)客戶約256萬戶。深圳局作為南方電網(wǎng)創(chuàng)先試點單位，按照網(wǎng)公司部署，學習和借鑒香港中電、法國EDF等國際先進供電企業(yè)管理經(jīng)驗，勇于創(chuàng)新，取得了明顯的成效。但在創(chuàng)先實踐中，也存在一些需持續(xù)改進的問題，一是業(yè)務(wù)規(guī)范性不足，如制度內(nèi)容沖突、運轉(zhuǎn)冗長、部門職責不清、工作指引不明確、操作性不強等問題，二是業(yè)務(wù)協(xié)同性不足，如業(yè)務(wù)流程對接不暢，橫向協(xié)同性差，協(xié)同工作過程中存在的業(yè)務(wù)斷點、組織斷點等問題。為了解決以上問題，深圳局根據(jù)戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)驅(qū)動的原則，以流程體系為載體，厘清戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、崗位、績效、風險與流程之間的關(guān)系，按照流程梳理、制度標準匹配、崗位職責匹配、績效指標識別、風險管控融合的實施路徑，構(gòu)建了多要素整合的流程管理體系，以推動管理的規(guī)范協(xié)同發(fā)展。

2 具體做法

2.1 梳理各管理要素，搭建體系模型

制度、標準、風險等體系是企業(yè)員工在日常的業(yè)務(wù)操作過程中做事的依據(jù)和標準；表單、信息系統(tǒng)、管理術(shù)語等體系內(nèi)容是工作中重要的載體和參考依據(jù)。為了實現(xiàn)各體系內(nèi)容與流程的有效融合并同時保持體系內(nèi)容的完整性和獨立性，結(jié)合企業(yè)自身已構(gòu)建的制度、標準、風險等體系現(xiàn)有成果，在流程管理平臺上分別搭建組織、制度、標準、風險、表單、信息系統(tǒng)、管理術(shù)語等體系模型。如下圖1所示。

圖1 各管理體系模型示例

圖2 各管理要素與流程匹配示例

2．2 以流程為核心融合各管理要素，規(guī)范業(yè)務(wù)過程

將體系中的各管理要素的相關(guān)內(nèi)容與對應(yīng)的流程、流程節(jié)點進行匹配。

（1）制度、表單、信息系統(tǒng)匹配：將制度中對流程環(huán)節(jié)有指導作用的具體條款匹配至對應(yīng)的流程環(huán)節(jié)。將流程相關(guān)的輸入、輸出表單、信息系統(tǒng)與對應(yīng)的流程環(huán)節(jié)進行匹配。

（2）風險匹配：依據(jù)公司全面風險管理體系現(xiàn)有的成果，識別流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能存在的風險，并對風險按全面風險的標準進行定義和評估，在流程中識別風險的關(guān)鍵控制節(jié)點、制定相應(yīng)的控制措施，可以避免控制措施不能落實到流程進行執(zhí)行、無法成為崗位的工作職責等問題。

（3）崗位匹配：由于公司的組織架構(gòu)不斷調(diào)整，而流程相對穩(wěn)定，為了建立崗位與流程之間的松耦合關(guān)系，在進行崗位匹配時采用“流程－角色－崗位”的間接匹配方法。流程的角色設(shè)計是從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，切分流程職責并授權(quán)到對應(yīng)崗位的一種方法，可以從流程角度清晰地展現(xiàn)出流程職責的劃分、實現(xiàn)脫離組織架構(gòu)的束縛進行職責切分；建立職責與崗位之間的清晰但“相對變化”的松耦合關(guān)系，便于流程到崗位的職責落地，也支持崗位的職責分析。

圖2為一個具體匹配示例。

2.3 發(fā)布流程瀏覽平臺，從不同視角展現(xiàn)管理內(nèi)容

為了滿足以流程為管理對象，結(jié)合需求從不同視角查看相關(guān)知識和規(guī)范的需求，公司開發(fā)了可以與現(xiàn)有OA門戶集成的流程瀏覽平臺，見圖3。

圖3 瀏覽平臺組織界面示例

流程瀏覽平臺主要包括個人界面、組織界面兩個界面。組織界面為管理者了解目前企業(yè)管理體系的整體情況提供了一個易用的平臺，通過組織界面既能夠看到單獨的業(yè)務(wù)，也能夠看到體系化的管理內(nèi)容，同時通過引入“部門、科室、班組”三個管理視角，可以使不同層級管理者快速、清晰的看到其管轄范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)及管理體系建設(shè)情況。

個人界面可以將員工涉及的所有流程、流程步驟、制度、表單等內(nèi)容集中進行展現(xiàn)，大大提升了員工查詢的方便性和用戶體驗。通過流程體系瀏覽平臺，公司各級管理者和員工個人都很便捷地查閱公司的所有制度規(guī)范，從而把各項工作要求轉(zhuǎn)化為員工可以理解和執(zhí)行的具體行動，也即：在企業(yè)管理活動中，與“我”相關(guān)的流程和職責是什么、與“我”相關(guān)的管理標準和制度是什么、與“我”相關(guān)的考核指標有哪些，見圖4。

圖4 個人界面示例

以計量中心運維班班員崗位為例，明確了誰來做、做什么、怎么做、做到什么程度、如何管控等一系列問題。即這崗位執(zhí)行的流程17條，制度5項，業(yè)務(wù)指導書7項，考核指標5個，需要注意的風險點5個。通過流程體系的設(shè)計，得以將制度標準、崗位職責、指標績效、風險管控等管理要素匹配到流程節(jié)點中，確保每個員工在崗位工作中落實所有管理要求。

同時通過以流程為載體的管理要素整合，可以從中抽取滿足不同管理視角所需要的管理文檔。如以崗位為視角，可生成《計量中心運維班班員崗位手冊》，計量中心運維班班員營業(yè)員通過查詢手冊，就能明白自己的所有業(yè)務(wù)及要求，能很快掌控自身的業(yè)務(wù)。以流程為視角，可生成《計量自動化終端故障處理流程》，流程相關(guān)人員可以通過流程手冊明確流程的所有管理要素和職責分工。以風險管控或指標的視角，可生成相應(yīng)的《風險管理手冊》及《指標體系手冊》等。

2.4 穿接關(guān)鍵業(yè)務(wù)的端到端流程，打通業(yè)務(wù)協(xié)同

通過穿接關(guān)鍵業(yè)務(wù)的端到端流程，梳理發(fā)現(xiàn)各部門在協(xié)同工作過程中存在的業(yè)務(wù)斷點、組織斷點等問題，從而打通橫向業(yè)務(wù)協(xié)同和貫通縱向業(yè)務(wù)銜接，全面提升業(yè)務(wù)和組織管理的系統(tǒng)性、協(xié)同性。

在深圳局的客戶全方位服務(wù)體系中，建立了面向客戶的跨部門、跨專業(yè)高效協(xié)同的作業(yè)流程和服務(wù)機制。橫向協(xié)同方面，形成從“客戶需求—業(yè)務(wù)流程—作業(yè)操作—結(jié)果反饋”的橫向閉環(huán)（緊緊把握客戶需求，以客戶需求作為所有業(yè)務(wù)的觸發(fā)點）。如構(gòu)建了：高壓業(yè)擴端到端流程，其由18條流程構(gòu)成，從“報裝受理流程”開始，到“電費收費流程”結(jié)束，實現(xiàn)客戶報裝、方案制定、業(yè)擴收費、停送電管理、計量檢定、抄表核算、電費收費等業(yè)務(wù)的橫向協(xié)同。原傳統(tǒng)定義的需求就是讓客戶“用上電”，從接受報裝開始到裝表接電結(jié)束，見圖5。而通過端到端流程的構(gòu)建，把“服務(wù)好”的戰(zhàn)略目標落實到高壓業(yè)擴用電需求的具體定義上，讓客戶“用好電”，涵蓋了從客戶提出的用電需求，到初次繳費等

完整過程，真正體現(xiàn)“服務(wù)好”的價值導向。

圖5 高壓業(yè)擴報裝端到端流程示例

縱向貫通方面，從上到下，形成從戰(zhàn)略—流程—指標的縱向貫通。承接集團公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略指標分解為業(yè)務(wù)指標和流程指標，業(yè)務(wù)指標由客戶關(guān)系管理、營銷服務(wù)、生產(chǎn)運行、規(guī)劃建設(shè)各業(yè)務(wù)模塊承接，流程指標由各業(yè)務(wù)模塊下的具體流程承接，再向下進行指標歸集，形成指標庫，通過運營分析與監(jiān)控進行指標的分析和展示。目前，該體系建設(shè)的相關(guān)系統(tǒng)已同步上線，營業(yè)網(wǎng)掌廳、服務(wù)調(diào)度、營銷移動作業(yè)全覆蓋應(yīng)用及運營監(jiān)控等功能均已實現(xiàn)。以服務(wù)調(diào)度功能為例，服務(wù)調(diào)度基于營配主數(shù)據(jù)管理和實時數(shù)據(jù)信息，貫通主配網(wǎng)停電信息，將多系統(tǒng)信息高度集成，實現(xiàn)故障情況下，應(yīng)急處置過程可視化操作、復電情況全過程監(jiān)控、重要客戶信息及時發(fā)布。

3 實施效果

3.1 整合核心管理要素，形成了工作規(guī)范

以流程體系為載體，厘清流程與各管理要素之間的關(guān)系，把制度標準、崗位職責、指標績效、風險管控四項管理要素匹配到流程節(jié)點上，確保每個員工在崗位工作中落實所有管理要求，理清“做正確的事”，管好“正確地做事”，控制“事情做正確”。

3.2 構(gòu)建了端到端流程，提升了業(yè)務(wù)協(xié)同性

在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建端到端流程（即從“需求提出”到“滿足需求”），實現(xiàn)價值有效傳遞，探索解決業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)界面不清晰、流程協(xié)同效率不高、跨業(yè)務(wù)不協(xié)同的問題。

總而言之，通過流程體系的建設(shè)，將各管理要素有機地融合，把職能管理的“線”理清楚了，管理順暢了，基層的“針”則能具體干好活了，企業(yè)管理正逐步實現(xiàn)“理清楚”和“管起來”。

［1］梅紹祖，［美］JamesTCTeng．流程再造：理論、方法和技術(shù)［M］．北京：清華大學出版社，2004．

［2］［英］J·佩帕德，P·羅蘭．業(yè)務(wù)流程再造［M］．第 2 版.北京：中信出版社，2003．

［3］蔣志青．企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計與管理［M］．第 2版．北京：電子工業(yè)出版社，2004．