□文/李 揚

（貴州財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院 貴州·貴陽）

當(dāng)前，中國的經(jīng)濟社會已經(jīng)進入“新常態(tài)”，即宣告了中國經(jīng)濟正邁向更高級的發(fā)展階段，其總體呈現(xiàn)出增速放緩、結(jié)構(gòu)化調(diào)整，以及主要驅(qū)動力轉(zhuǎn)變等特征。在這個歷史發(fā)展的關(guān)鍵時期，出現(xiàn)越來越多的初創(chuàng)企業(yè)。如何推動這些初創(chuàng)企業(yè)良性發(fā)展，繼而逐步實現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)蛻變升級成為中國經(jīng)濟增長的引擎，已經(jīng)成為諸多學(xué)者和踐行者關(guān)注的熱點。

與其他時期的初創(chuàng)企業(yè)不同，新常態(tài)下的初創(chuàng)企業(yè)有著其獨特性：一是外部政策環(huán)境更惠企，更有助于初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展。十八大以來，國家出臺了一系列措施有效地布局和應(yīng)對中國經(jīng)濟的“高位下行”，其中反壟斷的常態(tài)化有效地營造了公平競爭的市場環(huán)境；力推城鎮(zhèn)化，增加了市場的機會，促進了區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，為公眾提供了更多的創(chuàng)業(yè)空間；惠企減負政策的增多，特別是對創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新扶持政策的增加，更是使大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新上升到了一個新的層次；二是創(chuàng)業(yè)者的知識結(jié)構(gòu)更優(yōu)化。與其他時期的“草根”創(chuàng)業(yè)者相比，新常態(tài)下的創(chuàng)業(yè)者要么就是接受過高等教育，其學(xué)習(xí)能力強且擁有良好的知識結(jié)構(gòu)，能更快更好地接受新觀念、新知識、新技術(shù)，繼而有效地挖掘市場機會；要么就是擁有相當(dāng)豐富的工作經(jīng)驗或社會經(jīng)歷，有意將自己的所看所思所學(xué)創(chuàng)變成實實在在的產(chǎn)業(yè)活動；三是新常態(tài)下的初創(chuàng)企業(yè)可借鑒的經(jīng)驗更豐富。全球化的今天，初創(chuàng)者們可以利用互聯(lián)網(wǎng)或大數(shù)據(jù)，更全面地了解或更精準(zhǔn)地分析其他初創(chuàng)企業(yè)“前輩”的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而整合出更適合的戰(zhàn)略。不過，與成熟的企業(yè)相比，新常態(tài)下的初創(chuàng)企業(yè)在資金、渠道、人才等資源方面仍然是相對稀缺的。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，為了增強初創(chuàng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，使其能夠“熬過”艱難的初創(chuàng)期，除了有良好的扶持政策、便利的融資環(huán)境、方便快捷的交流平臺、優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)主外，在初創(chuàng)企業(yè)流程尚未形成規(guī)范的前提下，加強構(gòu)建有特色的初創(chuàng)企業(yè)文化既是抓住了企業(yè)文化建設(shè)成本最低的時機，又能夠有效地規(guī)避某些初創(chuàng)企業(yè)文化固有的弊端，打造合適的團隊。為此，筆者提出了在新常態(tài)下構(gòu)建初創(chuàng)企業(yè)文化的幾點想法：

一、追“衷”明“義”

企業(yè)文化的作用巨大。自20世紀(jì)80年代企業(yè)文化理論誕生以來，諸多的學(xué)者和踐行者們都認同了“企業(yè)文化對經(jīng)濟的增長發(fā)揮著重要作用”的觀點，且越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、構(gòu)建和經(jīng)營有特色的企業(yè)文化，以有效地提升企業(yè)的核心競爭力。與成熟企業(yè)相比，初創(chuàng)企業(yè)在資金供給、管理能力和創(chuàng)新水平等方面都相對較弱，為了能在市場上拼打出一席之地，往往會采用“短、平、快”的策略。雖然短時間之內(nèi)冒尖獲利，但是僅憑這種“野蠻成長”的方式發(fā)展，缺少統(tǒng)一的、正確的、向上的精神支柱，對于初創(chuàng)企業(yè)而言，其生命周期是不長的。為此，“統(tǒng)一初衷、豐滿理想”是構(gòu)建初創(chuàng)企業(yè)文化的基本導(dǎo)向。任何一個企業(yè)在初創(chuàng)時期，都有成立團隊的“初衷”，或是提供新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推廣新理念，又或是為了實現(xiàn)個人價值。無論是什么樣的初衷，不論這一初衷是模糊還是清晰，只要它被團隊成員所認同并愿意為之奮斗和拼搏，那么它必然會成為企業(yè)成長的主要驅(qū)動力和凝聚力，而這個“初衷”即是構(gòu)建初創(chuàng)企業(yè)文化的基本導(dǎo)向。有時野蠻成長的方式可能很容易實現(xiàn)初衷，但若要使初創(chuàng)企業(yè)能持續(xù)地成長并蛻變成成熟優(yōu)秀的企業(yè)，還應(yīng)不斷地豐富企業(yè)創(chuàng)始初衷的內(nèi)涵，豐富初創(chuàng)企業(yè)的理想。

當(dāng)然，不管是要實現(xiàn)什么樣的宏偉理想，初創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該“重情重義”。首先，對于初創(chuàng)企業(yè)而言，其成長離不開所有員工的打拼。雖然福利比不上成熟企業(yè)，但初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)始終對鼎力相助的所有成員持感恩之心，即對成員更包容、更信任、更支持。即使在風(fēng)險因素持續(xù)增多的新常態(tài)下，初創(chuàng)企業(yè)也不應(yīng)隨意拋棄為同一初衷而奮斗的成員。相應(yīng)地，團隊成員也應(yīng)感激團隊為其提供了實現(xiàn)個人價值的機會；其次，新常態(tài)下，初創(chuàng)企業(yè)若想持續(xù)健康的發(fā)展，商家與客戶之間既不能只做一錘子買賣，也不能盲目聽從客戶。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)逐漸學(xué)會傾聽并理解客戶的訴求，從顯而易見的市場需求背后，識別、創(chuàng)造并提供“超越預(yù)期”的產(chǎn)品、服務(wù)或理念；再次，無論是在設(shè)計、創(chuàng)新，還是在營銷產(chǎn)品時，初創(chuàng)企業(yè)都不應(yīng)該采取粗暴模仿或是惡意詆毀同行的方式來凸顯本企業(yè)的能力。

二、選聘“適合”的成員

新常態(tài)下企業(yè)之間的競爭早已演化成人才的競爭。對于初創(chuàng)企業(yè)而言，招聘人才、吸引人才、留住人才往往是企業(yè)最重要的任務(wù)之一，是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵，也是構(gòu)建初創(chuàng)企業(yè)文化的基礎(chǔ)條件。在招聘選材的過程中，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)生存發(fā)展的需要，一是盡可能地選擇高素質(zhì)多樣化的人力資源；二是篩選出那些與企業(yè)“初衷”相匹配的人員；三是留住那些愿意與團隊其他成員相互合作的人才。新常態(tài)下創(chuàng)新對初創(chuàng)企業(yè)的安身立命有著極其關(guān)鍵的作用。面對諸多優(yōu)秀的人才，初創(chuàng)企業(yè)要么盡可能地選擇那些知識結(jié)構(gòu)優(yōu)秀，受過不同文化熏陶的候選人；要么選擇那些經(jīng)驗豐富，學(xué)習(xí)能力強，有創(chuàng)新思維的人力資源。這些高素質(zhì)多樣化的人力資源是否能為企業(yè)有效地創(chuàng)造價值，關(guān)鍵還在于他們是否愿意與其他志趣相似的人員一起合作，以實現(xiàn)企業(yè)不同時期的既定目標(biāo)。初創(chuàng)企業(yè)的資源往往有限，其團隊規(guī)模不大，為了生存和發(fā)展，必須高速有效的運轉(zhuǎn)，如果團隊內(nèi)每一個成員的價值觀或追求與企業(yè)的初衷是相似或相同的，那么在工作中大家的勁兒就會很自然地往一處使。即使成員的個性和特長有所差別，但是一旦他們愿意與那些志趣相似的成員相互合作，那么初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部的不和諧音符就會減少，企業(yè)的管理效率就會提高。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出來的企業(yè)文化也更容易被全員所認同。

為此，在選聘人才的過程中，初創(chuàng)企業(yè)不是簡單地高薪雇傭最優(yōu)秀的人才就萬事大吉，而應(yīng)在此基礎(chǔ)上篩選并留住那些與眾不同卻又志趣相投且愿意相互合作的人才，以保證企業(yè)人力資源的文化匹配性。初創(chuàng)企業(yè)若擁有這樣標(biāo)準(zhǔn)的高素質(zhì)員工，那么在其投入企業(yè)使命的過程中，會得益于其整體的多樣性、高素質(zhì)、創(chuàng)造力、執(zhí)行力等，相應(yīng)的企業(yè)的創(chuàng)新效率和成功率都會大大提高。

三、組建“學(xué)習(xí)型”團隊

知識經(jīng)濟的今天，知識早已成為了個人、企業(yè)、國家最重要的生產(chǎn)性要素，而目前知識更新的速度越來越快，新知識的大量涌現(xiàn)更是讓人們應(yīng)接不暇。為此，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)從創(chuàng)業(yè)之初就為構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”團隊做準(zhǔn)備，繼而了解所在行業(yè)的發(fā)展動向，抓住新常態(tài)下的發(fā)展機遇，跟蹤甚至掌握行業(yè)知識更新的內(nèi)容。這樣不僅順應(yīng)了經(jīng)濟社會發(fā)展的趨勢，符合客觀發(fā)展規(guī)律，為企業(yè)的創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)，而且也是構(gòu)建并形成健康、向上初創(chuàng)企業(yè)文化的重要內(nèi)容。在此過程中，初創(chuàng)企業(yè)一是應(yīng)開放系統(tǒng)，始終重視并堅持學(xué)習(xí)，特別是應(yīng)該將終身學(xué)習(xí)的觀念作為企業(yè)的文化予以傳承。于初創(chuàng)企業(yè)而言，其創(chuàng)業(yè)者及其團隊的成員應(yīng)始終秉持著不斷從外界吸收先進知識或技能的夙愿，從內(nèi)部學(xué)習(xí)并整合成員經(jīng)驗或技能的愿望，即讓企業(yè)的員工從上到下的擁有強烈的學(xué)習(xí)愿望；二是應(yīng)不斷地增強企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，即應(yīng)定期或不定期地組織并鼓勵團隊成員接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，保證其掌握相關(guān)的知識或技能。與此同時，還應(yīng)鼓勵成員打破常規(guī)，提出新看法和新思路，并將所學(xué)的知識或技能快速有效地轉(zhuǎn)換成各種新知識、新產(chǎn)品、新服務(wù)；三是應(yīng)允許企業(yè)創(chuàng)新失敗。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)明示并達成一致，創(chuàng)新的失敗是一種必須要支付的學(xué)費，而不是一種恥辱。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工創(chuàng)新，特別是應(yīng)該以諸如獎勵的方式對員工的創(chuàng)新努力給予實質(zhì)性的支持。另外，由于初創(chuàng)企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)往往不會將組織的分工或負責(zé)的對象切割得十分具體，每個團隊成員往往要同時負責(zé)好多項工作，所以初創(chuàng)企業(yè)的員工往往需要通過培養(yǎng)系統(tǒng)思維的學(xué)習(xí)方式來不斷地修正自己的行為，進而完成好既定的任務(wù)。這樣做能使初創(chuàng)企業(yè)擁有不斷學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)和習(xí)慣，進而逐步形成初創(chuàng)企業(yè)的文化。

四、構(gòu)建與企業(yè)文化相適應(yīng)的企業(yè)“機制”

大量的實踐證明，企業(yè)文化建設(shè)流于形式的一個重要原因是被孤立地認識、設(shè)計以及灌輸，即企業(yè)文化沒有對企業(yè)本身進行系統(tǒng)地思考和決策。為此，在構(gòu)建初創(chuàng)企業(yè)文化時，應(yīng)將企業(yè)文化與企業(yè)視為有機系統(tǒng)，逐步構(gòu)建與本企業(yè)文化相適應(yīng)的實現(xiàn)機制。一方面初創(chuàng)企業(yè)的頂層應(yīng)重視對企業(yè)文化的構(gòu)建。首先初創(chuàng)企業(yè)頂層應(yīng)有意識地識別、梳理并歸納企業(yè)在不同發(fā)展周期中被絕大多數(shù)員工所認同的“使命、愿景以及價值觀”，然后將其與行業(yè)發(fā)展的特點以及企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相結(jié)合，確定出符合時下企業(yè)發(fā)展的文化，并將此逐漸引導(dǎo)并融入到員工的具體行為中去；另一方面初創(chuàng)企業(yè)還應(yīng)通過確定或調(diào)整與文化相匹配的制度安排，使企業(yè)文化在執(zhí)行的過程中得到制度的保障?？傊?，構(gòu)建與企業(yè)文化相適應(yīng)的機制既是初創(chuàng)企業(yè)組織重視的主要表現(xiàn)，也是構(gòu)建初創(chuàng)企業(yè)文化、落地企業(yè)文化的重要保障。

據(jù)相關(guān)資料可知，在我國初創(chuàng)企業(yè)提供了全社會70%左右的就業(yè)機會，然其市場壽命大都不長，究其因素有很多，其中不重視對初創(chuàng)企業(yè)文化的構(gòu)建當(dāng)屬重要的內(nèi)容。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實踐中逐漸被全體員工共享的行為方式。于新常態(tài)下的初創(chuàng)企業(yè)而言，若要使其有效地抓住時機，就應(yīng)該在努力構(gòu)建成熟企業(yè)的過程中通過確定統(tǒng)一的“初衷”為文化構(gòu)建的導(dǎo)向；選聘“適合”的成員為文化構(gòu)建的基礎(chǔ)；構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”的團隊為文化構(gòu)建的內(nèi)容；以及構(gòu)建與企業(yè)文化相適應(yīng)的企業(yè)“機制”為文化構(gòu)建的保障，進而為構(gòu)建有特色的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)文化的價值。

［1］江曉東.像金融投資一樣做創(chuàng)新［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2014.9.

［2］彼得·蒂爾.創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何打造幫會文化［J］.北大商業(yè)評論，2015.6.

［3］陳志軍.構(gòu)建企業(yè)組織相［J］.北大商業(yè)評論，2015.6.

［4］肖嘯空，谷玲.關(guān)于初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)之探究［J］.科技創(chuàng)業(yè)家，2013.3.