大型離散型制造企業(yè)雖然普遍采用多品種、小批量甚至是單件小批量的以銷定產模式，但在市場競爭快速多變、技術進步日新月異的情況下，越來越顯露出企業(yè)傳統(tǒng)管理模式應變能力、資源協(xié)調能力不足的弊端。本文通過對大型離散型制造企業(yè)現(xiàn)狀分析，探討項目化管理在此類企業(yè)實施的可行性并提出應注意的問題。

大規(guī)模、批量化生產模式在工業(yè)化初期對降低生產成本、提高供給能力具有重要的意義。同質化產品的飽和供給使供求關系發(fā)生逆轉。企業(yè)被迫不斷通過降低價格來保持競爭能力，或者通過細分產品市場，充分了解和滿足客戶快速變化的需求，保持市場競爭能力和盈利能力。

大型離散型制造企業(yè)現(xiàn)狀分析

1.大型離散型制造企業(yè)面臨的問題

市場開發(fā)帶來產品訂單不斷增加，同時產品型號、種類也在不斷增加，新技術、新材料的應用步伐不斷加快，產品開發(fā)、生產周期越來越短都使企業(yè)應對捉襟見肘，問題頻現(xiàn)。

（1）協(xié)調、控制量急劇增大，意外情況頻出，原有執(zhí)行計劃不斷被沖擊，被迫不斷修訂，導致延期交付的情況越來越普遍；

（2）受產品部件特異性、生產計劃變更以及保證產品件完整性等因素影響，留存在生產過程中的在制品數(shù)量大幅增加，丟件、補件、錯發(fā)、漏發(fā)等情況時有發(fā)生，導致生產效率下降，生產成本不斷攀升；

（3）隨著產品部件數(shù)量、種類的增加，生產工藝不斷變化，無論是生產人員還是檢查人員都難以全面掌握產品質量標準，質量成本大幅提升。加之新型產品質量問題需要在使用過程中逐漸暴露，產品質量管理難度越來越大，對市場開發(fā)、客戶滿意度評價以及貨款回收的影響越來越突出；

2.國內大型離散型制造企業(yè)常見管理模式及組織機構形式

國內大型離散型制造企業(yè)通常采用專業(yè)化分工的管理模式，各項工作在各職能部門中順序開展、傳遞。與之相適應的組織組織結構模式通常為直線職能制、事業(yè)部（分公司）制等。施行事業(yè)部（分公司）制的企業(yè)，在事業(yè)部以及子公司內部通常采用的依然是直線職能制。這種建立在直線職能制組織結構基礎上的專業(yè)化分工管理模式的好處是職能分工清晰，有利于統(tǒng)一指揮、提高專業(yè)化水平。缺點是組織剛性大；部門間目標利益不一致，易產生內耗；信息溝通過程漫長，應變能力差。尤其在應對外部變化的復雜管理活動中明顯缺乏足夠的適應性和組織柔性。

項目化管理在離散型裝備制造企業(yè)實施的可行性

1.項目化管理概念

項目管理作為一種較為新穎的管理技術手段在處理復雜管理問題，尤其是多影響因素的管理問題時可實現(xiàn)滿意的效果。所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

項目化管理是將企業(yè)日常性各項生產、經(jīng)營活動拆分成具有明確目標的階段性任務，并引入項目管理的思想、技術、方法對其進行管理，使項目管理滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領域，成為一種長期性組織管理方式。

2.項目化管理的優(yōu)勢

與直線職能制管理模式下的線性工作組織方式不同的是，在項目管理方式下各相關職能的人員被重新組合到一個團隊當中，并為實現(xiàn)團隊目標而共同工作。項目成員按照工作分解結構（WBS）順序或平行展開工作內容，并共同協(xié)調處理遇到的各項問題，以保證在約束條件下實現(xiàn)所有目標。因此其優(yōu)勢在于：

（1）項目管理是一種全過程管理。從項目起始到項目結束乃至后續(xù)改善的完整過程中，始終由同一團隊負責，保證項目結果與目標的統(tǒng)一，做到善始善終，為進一步改進提升奠定基礎；

（2）項目管理是一種全要素管理。項目小組需要對影響項目結果的人、財、物等資源統(tǒng)籌安排，并對可能的風險因素制定相應解決預案，以保證項目在限定的時間、成本范圍內達到預期的目標。

（3）項目成員的工作目標與項目團隊目標具有高度的一致性。所有項目成員會更加關注項目最終的結果，也會更加關注自身工作對項目最終目標的影響，使項目成員間工作協(xié)調變得更加主動。

（4）項目管理突破了職能邊界，通過團隊融合提高協(xié)調能力。在處理復雜問題時項目成員角色從職能管理轉變?yōu)槔脤I(yè)知識相互支持，從而制定更加合理的方案，因此問題解決的效率和效果得到有效提升。

3.項目化管理在大型離散型制造企業(yè)的應用

理論上，只要企業(yè)能夠將日常經(jīng)營活動分解為一個個獨立的，具有明確可量化目標、預算和進度要求的，可明確負責人（或團隊）的，多專業(yè)協(xié)作完成的單次性任務就可以推行項目化管理。在國內外實踐中均有成功案例可供借鑒，尤其是在一些工程建設企業(yè)以及創(chuàng)新性技術研發(fā)企業(yè)，項目化管理的應用已經(jīng)比較廣泛和成熟。具體到大型離散型制造企業(yè)，由于具備一些獨特的運作特點，項目化管理同樣有著廣闊的應用前景。這些特點包括：產品線廣，單一品種產品訂貨量少，訂單連續(xù)性差；產品定制化比例高，需根據(jù)客戶要求及其他相關因素有針對性的設計、研發(fā)；訂單執(zhí)行覆蓋設計、生產、安裝、交貨、試運行、驗收全流程，且執(zhí)行周期長；通用生產設備多、專用設備少，工裝、治具對提高生產效率具有重要作用；產品零部件品種繁多，涉及眾多生產協(xié)作單位和供應商等。

大型離散型制造企業(yè)產品各個訂單往往具有較高的特異性，將單個研發(fā)項目或單個產品訂單作為項目，采用項目管理模式而非職能管理模式進行管理，可以更好地在全過程中對影響訂單結果的人、機、料、法、環(huán)、測等關鍵因素實施管理與控制，從而保證實現(xiàn)單個訂單質量、成本、交貨期等既定目標，并進而實現(xiàn)企業(yè)整體績效目標。

大型離散型制造企業(yè)推行項目化管理應注意的問題

應注意推行項目化管理的范圍和層次。在大型離散型制造企業(yè)中，并非所有工作都適于項目化。對不易項目化管理的工作盲目按照項目方式管理反而會造成管理成本提高而失去應有的效果。另外，依據(jù)項目性質及重要性，項目組織、管理也不能千篇一律。例如對于涉及公司發(fā)展的重要研發(fā)項目或戰(zhàn)略性客戶的生產訂單應由公司層面設立項目組織重點籌劃，以保證項目可獲得充分的資源。

建立與項目化管理相適應的組織機構。企業(yè)需要根據(jù)項目特點選擇項目組織形式，在不同層次、不同范圍內有選擇的采用弱矩陣、平衡矩陣以及強矩陣等項目組織結構，并給予相應授權，以實現(xiàn)在有限資源條件下項目組織與職能組織之間的運作平衡。

建立綜合資源調配機制。在企業(yè)總體資源有限的情況下，不同項目之間必然會出現(xiàn)爭奪資源的情況。企業(yè)需要通過綜合資源調配機制及時在各項目中調配資源的配置，保證資源使用彈性，達到總體平衡、重點突出的目的。

建立相適應的績效考核機制及分配機制。恰當?shù)目己朔绞绞强冃У谋对銎?，相反則會降低工作人員的主動性和積極性，形成惰性的溫床。因此不能直接將職能化管理模式下的績效考核方式直接應用于項目管理當中，必須建立起以項目結果為導向的績效考核模式。

加強包括財務核算、設備管理、信息化建設等輔助項目管理實施的職能管理建設。項目管理不是萬能的，沒有相關職能管理支持也會舉步維艱。例如細致快捷的成本數(shù)據(jù)對于項目管理可以起到事半功倍的作用，使項目經(jīng)理對項目進展與項目成本進行有效比對做出正確決策，否則項目管理則可能出現(xiàn)成本失控。