鄧　婧

（文山學(xué)院，云南文山663099）

大學(xué)財務(wù)管理與服務(wù)體系研究

鄧婧

（文山學(xué)院，云南文山663099）

21世紀初期，國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展使高等教育的需求量得到顯著增加，高等教育開始從以往的“精英教育”轉(zhuǎn)化為如今的“大眾教育”。高等教育經(jīng)歷十幾年的外延式發(fā)展，人才質(zhì)量以及教學(xué)科研能力有了明顯提升，同時社會服務(wù)功能也得到優(yōu)化。我國對高校人力、財力等方面的投入在持續(xù)增加，使得高校必須加大財務(wù)管理體系的建設(shè)力度。文章將某大學(xué)作為研究對象，重點研究財務(wù)管理體系的構(gòu)建與變革。

大學(xué)；財務(wù)管理；服務(wù)體系

繼“十二五”開展以來，我國在高校財力、人力等方面的投入力度有了明顯增加，為了使高校財力投入保持科學(xué)合理，我國增強了對高校財務(wù)管理以及經(jīng)費支出的監(jiān)督力度，同時社會關(guān)注度也越來越高。高校財務(wù)不僅僅是解決規(guī)模、投入這兩大問題，更多側(cè)重的是財務(wù)管理水平的提升。高校只有做好財務(wù)工作，才能使國家經(jīng)費用得其所并培養(yǎng)出頂尖的科研人才，為學(xué)生提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為學(xué)校發(fā)展做出最大努力。

一、某大學(xué)財務(wù)管理的組織管理與核算體系架構(gòu)

某大學(xué)是我國一所重點大學(xué)，其具有較強的綜合性和一定的理工背景。“十二五”還未開展之前，該學(xué)校的財務(wù)處的主要負責人為校長，其次是各分管部門的校領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校以遵循國家法律及校規(guī)為基準，在各部門的領(lǐng)導(dǎo)下對學(xué)校的教學(xué)以及科研進行統(tǒng)一管理，確保學(xué)校的財務(wù)核算工作得以完成。其中包括學(xué)校預(yù)算的編制和執(zhí)行，并在執(zhí)行期間對其加以控制，將學(xué)校資源進行合理配置，加大對學(xué)?？蒲匈Y產(chǎn)的管理力度，避免國有資產(chǎn)出現(xiàn)流失現(xiàn)象。同時，建立一套完整的財務(wù)章程，使校內(nèi)經(jīng)濟保持規(guī)范有序，如實將學(xué)校的財務(wù)狀況反饋到相關(guān)部門，實時監(jiān)督學(xué)校各種經(jīng)濟活動，如教學(xué)和科研以及基建等。財會隊伍可按照業(yè)務(wù)類型進行劃分，其主要包括核算類、計劃類等，同時實行統(tǒng)一直線型的管理模式。

二、某大學(xué)財務(wù)管理工作現(xiàn)狀與問題

（一）組織架構(gòu)體系的局限性

某大學(xué)通過實行直線型的財務(wù)管理模式，此模式體系直接關(guān)系到學(xué)校的財務(wù)部門，同時對學(xué)校的資源配置也有著重大影響。財務(wù)部門影響到學(xué)校日后的發(fā)展，學(xué)校進行學(xué)科和科研建設(shè)期間，必須將人才培養(yǎng)的實際需求考慮在內(nèi)，解決學(xué)校在建設(shè)過程中遇到的難題，緊跟學(xué)校事業(yè)的發(fā)展步伐并推動其發(fā)展。當然，采用直線型的管理模式也存在一些不利因素，這尤其體現(xiàn)在民主辦學(xué)以及權(quán)利制衡等體系建設(shè)。財務(wù)部門如果不將管理體系進行明確劃分，各部門責任將無法落實到實處且人員缺乏積極性，這樣嚴重阻礙了學(xué)校財務(wù)管理工作的進行。

（二）所屬單位等未納入校級財務(wù)統(tǒng)一管理

高校的財務(wù)工作主要分為管理、核算兩方面，其中包括教學(xué)和科研以及基建等事項，這些事項主要是為了促進學(xué)校事業(yè)的發(fā)展，此外高校的財務(wù)工作還包括后勤服務(wù)、經(jīng)營體系等。早在2011年，某大學(xué)的財務(wù)管理中沒有納入后勤保障，致使學(xué)校的資金被分散且無法達到統(tǒng)一的政策執(zhí)行尺度，同時學(xué)校缺乏透明的財務(wù)信息和清晰的成本核算。

（三）財務(wù)內(nèi)控管理有待進一步加強

預(yù)算編制要求預(yù)算需與實際相符，同時內(nèi)容需保持相對靈活，因此其難度相對較大。某大學(xué)缺乏完善的預(yù)算管理體系，同時也沒有對系統(tǒng)資源進行有效整合，沒有建立合理的預(yù)算機制且沒有對經(jīng)費的使用績效進行嚴格考評。由此可見，某大學(xué)需建立與自身相符的預(yù)算機制，將效能建設(shè)支出設(shè)立在項目Ⅲ中，由此一來既設(shè)定了追加上限，同時預(yù)算機制也較為靈活。

（四）資源配置工作缺乏民主監(jiān)督機制

“十二五”未開展之前，某大學(xué)的財務(wù)部分負責資源配置工作，將預(yù)算申報資料提交給學(xué)校校長，這種方式既簡潔又高效。然而，這種方式無法滿足民主辦學(xué)等要求，它很難實現(xiàn)對有限資源進行合理分配，因此，某大學(xué)的預(yù)算機制需做進一步調(diào)整，預(yù)算機制需更側(cè)重申報項目是否科學(xué)合理，使財務(wù)管理體制更加民主公開。

三、構(gòu)建某大學(xué)財務(wù)管理與服務(wù)體系的變革措施

（一）組織架構(gòu)的變革

1.學(xué)校財務(wù)管理組織架構(gòu)與核算體系的完善

基于之前已經(jīng)對基建財務(wù)、科研事業(yè)財務(wù)一級核算進行統(tǒng)一，某大學(xué)于2011年5月正式成立財會中心，將之前的二級、分開核算單位隸屬的財務(wù)機構(gòu)及其人員予以歸集，從根本上優(yōu)化了資源，對校級財務(wù)及其管理模式進行了全面優(yōu)化。學(xué)校所有的經(jīng)費支出，基本上已實現(xiàn)一支筆審批，并由責任經(jīng)手人進行驗收、簽署。學(xué)?？梢赃x擇相應(yīng)的措施，對招待費進行有效監(jiān)控。

2.財務(wù)處內(nèi)部組織管理架構(gòu)的重建

結(jié)合財務(wù)管理及其服務(wù)工作的基本需求，某校財務(wù)處在“十二五”期間對其內(nèi)部機構(gòu)做出了調(diào)整，將負責人原先一桿到底的基本模式，調(diào)整成管理重心偏下，端口前移的基本模式。處內(nèi)按照自身工作性質(zhì)及其職責的差異，對內(nèi)部機構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容做出有效的調(diào)整，將服務(wù)于師生理念全面落實到財務(wù)處。

（二）積極推進所屬單位財會中心成立

某大學(xué)所管控的法人或者是非法人單位，共計14個。財務(wù)機構(gòu)均是分開進行設(shè)置。長期以來，財務(wù)存在信息模糊，各項政策無法嚴格執(zhí)行、經(jīng)營嚴重占用科研資源等一系列問題，陸續(xù)被審計所重視和提出，其對學(xué)校造成很大的困擾。為緩解學(xué)校二級單位在財務(wù)管理過程中遇到的問題，學(xué)校層面注重加強管控，提升對政策的落實水平，對科研成本進行補償，明確產(chǎn)權(quán)清晰，科學(xué)核算。2011年5月，某大學(xué)正式成立“財務(wù)管理事務(wù)中心”（相當于財務(wù)處旗下設(shè)置二級機構(gòu)），對其所屬單位所開展的會計操作、人員等進行統(tǒng)籌管理。

按照所屬單位自身的性質(zhì)，可考慮下列兩種不同的管理模式。第一種，集中型管理（也就是密集型）；第二種，分散式管理（也就是松散型）。針對學(xué)校所屬單位，其所有的財務(wù)人員必須集中辦公，集中政策與核算；而財會人員，其聘用或者工作安排必須統(tǒng)一進行；針對法人或者是異地單位內(nèi)部的財務(wù)負責人、會計人員等，則需由學(xué)校進行委派，并定期進行輪換，實現(xiàn)分散式管理。

（三）逐步構(gòu)建、完善財務(wù)內(nèi)部控制與管理制度

1.財務(wù)管理制度建設(shè)

過去的幾年，在對上級文件進行研究，學(xué)習(xí)和參照其他高?；蛘呤茄芯克菩械闹贫冉ㄔO(shè)上，某大學(xué)累積了很多的經(jīng)驗。結(jié)合財務(wù)管理的基本需求，某校對財務(wù)制度進行全面建設(shè)。首先，逐步分類和完善經(jīng)費管理及其使用責任機制。其中，主要有單位/項目經(jīng)費管理機制、使用責任機制，以及責任者手跡備案等機制。不僅明確和落實了經(jīng)費管理及其使用責任，同時也幫助財務(wù)部門更好地加強內(nèi)部控制。在此基礎(chǔ)上，某大學(xué)對審核報銷制度也做出較好的完善。以改進財務(wù)管理、優(yōu)化服務(wù)品質(zhì)為前提，注重對貨幣資金進行全面監(jiān)管，對研究生助學(xué)金或者各項津貼制定了相應(yīng)的發(fā)放模式，將資金直接打入學(xué)生個人的銀行卡。在往來款清理上，堅持“前賬不清，后賬不借”的科學(xué)理念，對超期工資進行扣款，注重管理暫付款，對公務(wù)借款者及其行為進行監(jiān)管，提高學(xué)校使用資金的安全性，保證會計信息的整體質(zhì)量。

2.科研經(jīng)費管理與科研成本控制方面

成本支出，大體分成兩大類。其一，資本性指出，其二，費用性支出。前者，指的是購買固定資產(chǎn)或者是自籌基建等，而后者則指的是行政管理或者是福利保障等相關(guān)內(nèi)容。為更好地管理和使用科研經(jīng)費，保證其最佳的使用效益，壯大科研事業(yè)，按照我國政策、制度及其章程，某大學(xué)先后提出和落實科研經(jīng)費管理等多項相關(guān)制度，對有關(guān)單位、課題負責人在經(jīng)費管理及其使用過程中承擔的職責，享有的權(quán)限進行明確，初步形成合理補償機制。

（四）加強和完善預(yù)算控制、管理與執(zhí)行工作

1.預(yù)算管理制度建設(shè)

制度不論如何完善，若不加以落實、執(zhí)行，則僅只能是一紙空文。正因為這樣，我們必須通過下列舉措，認真執(zhí)行各項制度。首先，抓好隊伍建設(shè)，提高干部素養(yǎng)。各科科長必須帶頭制作課件，分別向機關(guān)干部對本科業(yè)務(wù)及其內(nèi)容進行講解；針對各縣、市財政局長或者是業(yè)務(wù)骨干，需推行新建制度培訓(xùn)，督促他們?nèi)嫖罩贫葍?nèi)容，學(xué)會用制度分析、處理好實際中的問題。其次，確保信息公開，對權(quán)力進行監(jiān)督。搭建信息門戶網(wǎng)站并進行有效管理，定期對部門預(yù)（決）算、財政制度等相關(guān)信息進行公布，促進財政信息全面地公開。在預(yù)算管理方面，某大學(xué)始終堅持“集中領(lǐng)導(dǎo)、分級管理以及廣泛合作”的管理體制。按照各部門對預(yù)算提出的要求，我校提出了多項預(yù)算管理機制，形成監(jiān)管方面的聯(lián)動機制，統(tǒng)一了預(yù)算管理應(yīng)堅持的原則、基本程序和各單位應(yīng)承擔的責任。

2.建立三級預(yù)算保障機構(gòu)

為充分利用大學(xué)的有限資源，根據(jù)預(yù)算管理的理念，某大學(xué)先后成立了三級預(yù)算保障機構(gòu)：（1）論證預(yù)算專家委員會；（2）預(yù)算工作審議小組；（3）校長工作會批準。首先，由預(yù)算專家委員（基本都是大學(xué)教授）對申報項目進行事先論證，由預(yù)算工作小組（分管校領(lǐng)導(dǎo)或者是職能部門）進行審議，最后由最高決策機構(gòu),也就是校長工作會進行最終批準。執(zhí)行預(yù)算時，大體采用路線圖法（又被叫做魚刺圖法）。通過對各個職能部門進行目標分解、成立組織、編制預(yù)算、完善制度以及政策宣傳等，加以認真實施。優(yōu)先關(guān)注重點經(jīng)費、引導(dǎo)項目負責人注重和加強自我管理，學(xué)校層面進行集中調(diào)控，開展績效考核等不同手段，全面推進財務(wù)預(yù)警機制、執(zhí)行力以及資源調(diào)控能力等多方面的建設(shè)。

四、結(jié)語

我國在財政性教育方面所劃撥的經(jīng)費日益增加，高校改革也在全面推進，內(nèi)、外部環(huán)境出現(xiàn)明顯的變化。根據(jù)國家的相關(guān)要求，高校必須進一步去行政化，教育部需逐步放開在行政方面對高校的干預(yù)，將辦學(xué)自主權(quán)真正還給高校。另外，現(xiàn)代高校的辦學(xué)主體復(fù)雜、組織形式多種多樣，其融資渠道更加多元化。為此，高校必須結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展的基本要求，對財務(wù)管理體制進行創(chuàng)新改革。應(yīng)在落實戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，推進綜合改革，構(gòu)建符合時代要求的財務(wù)管理新體系。

［1］劉立軍，李森森.提升高校財務(wù)報賬效率的途徑[J].會計之友，2012（22）.

［2］盧瑞杰.高校財務(wù)內(nèi)部控制的問題研究[J].中國高校科技，2012（8）.

［3］陳東.多校區(qū)多網(wǎng)絡(luò)并存的高校財務(wù)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)探討[J].會計之友，2011（18）.

［責任編輯張敬亞］

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A

1673-9132（2016）34-0031-02

10.16657/j.cnki.issn1673-9132.2016.34.015

鄧婧（1981—）女，漢族，本科，研究方向：會計學(xué)、財務(wù)管理。