◆李　東　王漢明　趙　莉

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公立醫(yī)院績效薪酬體系思考與實踐

◆李東王漢明趙莉*

剖析公立醫(yī)院現(xiàn)行績效薪酬實施現(xiàn)狀及存在問題，通過完善績效薪酬分配體系，建立量化的業(yè)務(wù)積分評價體系，制定科室醫(yī)療風(fēng)險金管理制度，嚴格落實月度目標管理考核，使員工歸屬感、患者滿意度顯著提升?？茖W(xué)合理的薪酬激勵體系是激發(fā)員工積極性的內(nèi)在動力與催化劑。

目標管理；關(guān)鍵結(jié)果；薪酬體系；實踐

First-author's addressHubei Provincial Hospital of Integrated Chinese and Western Medicine,Wuhan,Hubei,430015,China

醫(yī)改是世界性難題，公立醫(yī)院改革是新醫(yī)改的重點，是關(guān)注度最高、涉及面最廣、影響也最大的改革區(qū)域，而醫(yī)務(wù)人員又是這個領(lǐng)域最核心的因素。通過改革，促使醫(yī)務(wù)人員回歸到治病防病的角色，減緩工作壓力，提升職業(yè)榮譽感，優(yōu)化醫(yī)院管理層及廣大醫(yī)務(wù)人員的激勵機制是當務(wù)之急[1]。湖北省中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院作為湖北省衛(wèi)生行業(yè)人事制度綜合改革試點單位，形成了以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)、能力與貢獻度為核心、目標管理為平臺、關(guān)鍵結(jié)果為導(dǎo)向的績效薪酬分配體系，現(xiàn)將實踐探索闡述如下：

1　現(xiàn)狀分析

1.1現(xiàn)有體系公平性不足

目前，我國絕大部分公立醫(yī)院實施的是13級崗位工資制，即以按照崗位責(zé)任、風(fēng)險程度、技術(shù)高低、工作強度等評價要素確定的崗位價值系數(shù)作為支付員工績效獎勵的依據(jù)，崗變薪變，對崗不對人。該模式打破了以前吃大鍋飯、終身制，有一定的科學(xué)性，但缺乏對執(zhí)行力及工作履行效果的客觀評價，無法實現(xiàn)真正的公平及發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，亟待優(yōu)化改進。

1.2設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)

主要體現(xiàn)在公立醫(yī)院基本崗位工資與各項福利薪酬比例大于考核績效工資比例，且大多采用對科室綜合目標管理模式，推行院科二級負責(zé)制，醫(yī)院考核科室，科室內(nèi)部進行二次分配，而且分配原則仍與科室經(jīng)營掛鉤，導(dǎo)致分配無法體現(xiàn)學(xué)科與崗位貢獻的差異性、風(fēng)險性，無法客觀合理評價不同醫(yī)護人員的勞務(wù)價值。

1.3績效考核人為因素影響大

績效考核標準的科學(xué)性，績效過程的追蹤及績效結(jié)果的準確與否直接影響到每位員工的績效薪酬，而目前多數(shù)公立醫(yī)院因信息系統(tǒng)的滯后難以對員工勞動準確量化?？冃ЫY(jié)果不公正嚴重損害了員工積極性，很多優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員流向其它待遇更好的行業(yè)或企業(yè)。

1.4配套激勵薪酬不健全

目前，有些公立醫(yī)院主要關(guān)注經(jīng)濟性勞務(wù)報酬，對員工的社會性、心理性需求關(guān)注不夠。事實上，醫(yī)務(wù)人員作為知識密集型群體，除了價值的認可，更希望在個人成長、發(fā)展平臺、社會尊重等方面受到關(guān)注，希望擁有和諧的內(nèi)部工作氛圍和舒適的外部環(huán)境，而且這些非經(jīng)濟性因素的影響力巨大。這就要求醫(yī)院管理者合理制定配套的薪酬激勵制度。

2　主要做法

2.1完善績效薪酬分配體系

該院在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，外聘國內(nèi)專業(yè)管理咨詢公司對全院280個崗位進行梳理，對各崗位職責(zé)重新定義，制定了行管職系、后勤職系、醫(yī)生職系、護理職系、醫(yī)技職系、藥學(xué)職系、門診職系等7大職系45類崗位，并對各崗位價值進行評估，確定各崗位的初始系數(shù)及進階標準。整體設(shè)計原則是向臨床一線傾斜，誰距離患者最近，誰的崗位系數(shù)相對就高，重點考慮高技術(shù)、高風(fēng)險、高貢獻的科室，充分體現(xiàn)公平、公正、公開的原則。根據(jù)不同崗位稀缺程度及醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展要求各學(xué)科帶頭人實行目標責(zé)任制為依據(jù)的年薪制，由固定收入、績效收入和目標考核收入組成。行管后勤、護理、藥學(xué)實行以崗位職責(zé)為核心的績效考核分配制度；業(yè)務(wù)科室實行以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)、技術(shù)能力與風(fēng)險評估為核心、管理績效考核為補充的綜合目標管理。遵循分級管理標準，制定階段性目標，明確醫(yī)院與科室雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，形成具有層級特點的獎懲管理體系[2]。其具體績效薪酬發(fā)放根據(jù)整體運營結(jié)果、科室業(yè)務(wù)總量、個人具體工作量綜合累計形成，每位員工都會有或多或少的差異，分配導(dǎo)向是“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、兼顧公平”。

2.2建立量化業(yè)務(wù)積分評價系統(tǒng)

目前，國內(nèi)公立醫(yī)院嘗試使用哈佛大學(xué)于20世紀80年代推出的RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale，簡稱RBRVS)評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過確定全部服務(wù)項目的非貨幣單位表示的相對價值比率，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費用總預(yù)算，算出相對價值比率的貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)[3]。該系統(tǒng)經(jīng)過我國臺灣地區(qū)醫(yī)院實踐，證明能夠比較合理考評醫(yī)務(wù)人員業(yè)績，能將醫(yī)務(wù)人員的績效薪酬與其工作量、工作質(zhì)量掛鉤。近年來，公立醫(yī)院嘗試推行業(yè)務(wù)科室業(yè)務(wù)量積分評價考核制度，將業(yè)務(wù)量與管理績效相結(jié)合，兼顧科室成本控制，將各臨床科室績效分為管理績效、業(yè)務(wù)績效、經(jīng)營績效三部分，并根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的不同階段性動態(tài)調(diào)整三部分績效所占權(quán)重。同時，參照湖北省市物價局制定的《湖北省醫(yī)療服務(wù)價格目錄》和《武漢市醫(yī)保價格目錄》中的項目歸類，結(jié)合各項目的物價收費標準，計算出不同項目的相對價值比率。進而確定1單位積分對應(yīng)的具體價值量(如1積分=0.7元或0.8元)，確切數(shù)據(jù)根據(jù)年度預(yù)算、科室技術(shù)風(fēng)險等適時動態(tài)調(diào)整。通過全年總服務(wù)量及服務(wù)費用總預(yù)算測算出每年總積分對應(yīng)的全部貨幣價值。這樣，每年某個科室業(yè)務(wù)量越高的時候則該科室獲得的當年的績效薪酬就會越高。與此同時，根據(jù)內(nèi)外科的差異及手術(shù)級別、麻醉級別等因素的差異確定調(diào)整系數(shù)，體現(xiàn)不同學(xué)科、不同醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)差異；最后，醫(yī)院質(zhì)量管理部門每月定期對臨床科室工作質(zhì)量檢查評估確定管理績效優(yōu)劣。

2.3制定科室醫(yī)療風(fēng)險金管理制度

在醫(yī)療實踐中，由于醫(yī)學(xué)本身發(fā)展的局限性、疾病特點、患者個體差異、藥品及醫(yī)療器械的可及性等，導(dǎo)致許多疾病目前仍無法攻克。為了有效規(guī)避風(fēng)險，保護醫(yī)務(wù)人員合法權(quán)益，近幾年該院推行風(fēng)險金管理制度。每年從各業(yè)務(wù)科室按風(fēng)險大小比例(2%～5%之間)提取一定的風(fēng)險金，年末根據(jù)各科室業(yè)務(wù)指標及患者安全管理、醫(yī)療糾紛或爭議賠付情況予以扣罰或雙倍返還到科室，體現(xiàn)了醫(yī)療工作的風(fēng)險差異性，維護了醫(yī)患雙方的權(quán)益。

2.4嚴格落實月度目標管理考核

醫(yī)院質(zhì)量目標的實現(xiàn)是確保醫(yī)院健康運行的關(guān)鍵，而績效考核是確保質(zhì)量目標得以實現(xiàn)的重要手段。目前，常用的績效考核包括強制分配法、關(guān)鍵業(yè)績指標法、360度考核法、平衡計分卡等[4]。該院主要采取以目標管理為前提，結(jié)合國家衛(wèi)生計生委《三級綜合醫(yī)院等級評審標準》，采用平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)、360滿意度測評等相結(jié)合的績效管理辦法，每年初制定涵蓋所有管理領(lǐng)域的6大類57個年度關(guān)鍵考核指標項，并與各業(yè)務(wù)科室負責(zé)人簽訂目標管理責(zé)任書。每月由質(zhì)管辦組織檢查考核評分，月度績效得分列入科室績效薪酬分配，確保醫(yī)院全年質(zhì)量管理目標的順利完成。

3　效果評價

3.1員工歸屬感顯著提升

通過實行以質(zhì)量目標、業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的績效薪酬制度，員工主動開展工作的熱情高漲，員工對院領(lǐng)導(dǎo)班子滿意度高達98%，對醫(yī)院整體評價優(yōu)秀，員工自動離職率從2012年的18%下降到2014年的6%，員工隊伍基本穩(wěn)定。此外，該院通過積極為每位員工建立績效檔案，針對性地設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使全院員工職業(yè)歸屬感增強。

3.2患者滿意度明顯提高

該院推行人事及績效改革前，患者滿意度不足70%,經(jīng)過績效管理實踐，該院的社會好評度大幅提升。質(zhì)量管理部門將每月患者滿意度、機關(guān)后勤部門的周邊滿意度、社會監(jiān)督員檢查等指標列入科室管理關(guān)鍵考核指標后，科室主動解決投訴意識顯著提升。2012年-2014年社會調(diào)查問卷顯示，患者滿意度連續(xù)3年達95%以上。

4　討論和思考

4.1績效薪酬評價體系需進一步完善

醫(yī)院績效管理是一個永恒的課題，每個醫(yī)院的院情實際、文化建設(shè)、管理風(fēng)格、外部環(huán)境不同，決定績效管理及關(guān)鍵考核指標存在階段性差異。美國Ed.Lawler 1971年提出彈性薪酬觀點：在員工充分參與的基礎(chǔ)上確定員工薪酬，把員工薪酬與組織發(fā)展相聯(lián)系，通過外在與內(nèi)在薪酬，幫助建立一種組織與員工之間的伙伴關(guān)系，而不僅僅是指經(jīng)營盈利的分享[5]。因此，構(gòu)建醫(yī)院全面績效薪酬評價激勵體系任重道遠。

4.2量化業(yè)務(wù)積分評價系統(tǒng)尚需更加科學(xué)規(guī)范

借鑒RBRVS評估系統(tǒng)建立的醫(yī)院業(yè)務(wù)量積分評價系統(tǒng)，突破了以往績效獎金發(fā)放的局限，改變了醫(yī)院按收分配、多收多得將績效分配與收入掛鉤的逐利導(dǎo)向，增強了醫(yī)務(wù)人員規(guī)范診療及有效控制醫(yī)療成本的意識，杜絕了大處方、濫檢查，鼓勵醫(yī)師積極開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，通過服務(wù)量的計量彰顯醫(yī)生個人價值，調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員積極性。但業(yè)務(wù)量積分評價系統(tǒng)單純考量了不同醫(yī)療服務(wù)項目的相對價值，忽略了不同醫(yī)生在處置相同醫(yī)療服務(wù)中的能力差異，無法對患者病情的嚴重程度和復(fù)雜程度進行差異化分析和處理，技術(shù)含量的差異性缺少合理評價和衡量。

4.3構(gòu)建醫(yī)院數(shù)字化管理系統(tǒng)平臺

隨著醫(yī)院信息化建設(shè)的推進，構(gòu)建面向醫(yī)院各級管理者的數(shù)字化管理平臺系統(tǒng)是歷史的必然，同時也是深化醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)的倍增器[6]。數(shù)字化管理平臺的構(gòu)建，能實現(xiàn)醫(yī)院管理結(jié)果的扁平化，提高院內(nèi)信息傳遞效率，做到機關(guān)、科室、門診、醫(yī)技的信息實時共享，以信息流代替人流，有效解決定量管理需求與定性管理手段之間的矛盾，達到行政管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、質(zhì)量監(jiān)測、物流控制等的直接、便捷、透明之目的，既提高管理效率，有極大的降低運營成本，實現(xiàn)了醫(yī)院內(nèi)部管理的精細化。醫(yī)院信息化管理平臺建設(shè)不僅需要先進的技術(shù)，更重要的是在建設(shè)應(yīng)用模式上進行深層次的變革，其建設(shè)過程是一個不斷對內(nèi)外變化條件進行動態(tài)平衡的過程[7]。

4.4建立現(xiàn)代醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)

建立切實有效的績效薪酬制度，擴大醫(yī)院自主經(jīng)營管理權(quán)限，調(diào)動員工參與管理積極性是未來發(fā)展趨勢。當前，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)應(yīng)主動抓住政府職能轉(zhuǎn)變的契機，積極建立符合中國國情的現(xiàn)代醫(yī)院法人治理機制和高效的內(nèi)部激勵約束機制，關(guān)注人才發(fā)展戰(zhàn)略，做到對醫(yī)院發(fā)展所需的核心人才采用基于承諾的管理策略，給予其管理和學(xué)科發(fā)展自主權(quán)，充分挖掘其潛能[8]。同時，醫(yī)院應(yīng)積極做好管理層面溝通互動，探討完善更加高效的基于目標管理平臺的績效分配模式。

[1]饒克勤．公立醫(yī)院改革重在體制創(chuàng)新和制度建設(shè)[J].中華醫(yī)院管理，2014,30(5)：321-324.

[2]李雪梅，張薇，高寧，等．如何構(gòu)建三級醫(yī)院臨床科室綜合目標考評體系[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2014,21(6)： 21-24．

[3]方萃珍，姜求寧．工作量為導(dǎo)向的醫(yī)師長效績效獎金制度的建制[J].健康必讀，2012,11(5)：490.

[4]芮景，柯先明，王守桂，等．蕪湖市公立醫(yī)院綜合目標績效考核的實踐與思考[J].中華醫(yī)院管理，2013,29(10)：727-728.

[5]黃亞新，丁強，朱衛(wèi)華，等．運用全面薪酬激勵管理公立醫(yī)院高層次人才[J].中華醫(yī)院管理，2014,30(9)：699-702．

[6]郭雪清，肖飛，黃正東，等．醫(yī)院數(shù)字化管理平臺的構(gòu)建與應(yīng)用研究[J].中華醫(yī)院管理，2014,30(3)：213-216．

[7]馬錫坤，韓雄，陳一君，等．醫(yī)院信息化云計算應(yīng)用的可行性分析[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2014,21(6)：18-21.

[8]劉毅，薛明霞，秦敬柱，等．基于Snell模型和雙因素激勵理論的公立醫(yī)院人力資源管理[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2014,21(3)：85-87．

通信作者：

趙莉：湖北省中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院門診辦公室黨支部書記

E-mail：xhzl929@163.com

修回日期：2015-12-30

責(zé)任編輯：張盼盼

Thinking and Practice of Performance Salary System in Public Hospital/

LI Dong,WANG Hanming,ZHAO Li.//

Chinese Health Quality Management，2016,23(3):91-93

The status and problems of current performance salary system in public hospital were analyzed.Through improvement of performance salary allocation system,establishment of quantificated business score evaluation system,setting medical risk financial management system,and strictly implementing of monthly target management assessment,the sense of possession of staff and patients’ satisfaction level had significantly improved.Scientific and reasonable salary incentive system is the interior impetus and catalyst to inspirit motivation of staff.

Management by Objectives; Key Result; Salary System; Practice

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.3.26

李東王漢明趙莉*

趙莉

湖北省中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院湖北武漢430015

2015-09-30