文 | 路大虎

讓想干事的人能干事、干成事

文 | 路大虎

在新的歷史時期，要樹立強(qiáng)烈的人才意識，尋覓人才求賢若渴，發(fā)現(xiàn)人才如獲至寶，舉薦人才不拘一格，使用人才各盡其能。

──《習(xí)近平談治國理政》

清末有個人叫張謇，他苦讀多年，一心想著入仕，為國家效力。好不容易進(jìn)入仕途后，他才發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的官場根本不適合他施展才能。因此，他萌生了實業(yè)救國的念頭。就在這時，他得到了兩江總督張之洞的賞識。

張之洞是洋務(wù)運動的支持人之一，他此前興辦洋務(wù)側(cè)重于重工業(yè)方面，比如鐵路、煉鋼廠之類。1896年，他奏派張謇、陸潤庠、丁立瀛分別在通州、蘇州、鎮(zhèn)江設(shè)立商務(wù)局，他還竭力向清廷保舉，幫助張謇實現(xiàn)了在南通創(chuàng)辦紗廠的愿望。在大生紗廠的創(chuàng)辦過程中，張謇給予了張之洞莫大的支持，僅1895年一年，他們的直接會面就有5次之多，書信來往也有數(shù)十次。

張謇在推動中國歷史進(jìn)程方面所做的貢獻(xiàn)無疑很大。然而，在討論他的這些功績時，我們也不應(yīng)該忘記一個人，就是給了他機(jī)會以及支持的張之洞。試想，在當(dāng)時的社會環(huán)境下，若是缺乏張之洞這位朝廷重臣的支持，脫離政治體制的張謇很難施展拳腳，中國的輕工業(yè)也很有可能因此推遲發(fā)展，也許是一兩年，也可能是10年，甚至更久。

張之洞重用張謇的故事告訴我們領(lǐng)導(dǎo)干部一個道理：一定要善用人才，敢于用人，讓想干事的人有機(jī)會干事。

習(xí)近平曾指出：“好干部成長起來了，培養(yǎng)出來了，關(guān)鍵還是要用。不用，或者用不好，最終等于沒有好干部。用一賢人則群賢畢至，見賢思齊就蔚然成風(fēng)。選什么人就是風(fēng)向標(biāo)，就有什么樣的干部作風(fēng)，乃至就有什么樣的黨風(fēng)。”

應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)前，某些地方和部門缺乏正確的用人導(dǎo)向：一些不想干事、不干事的人身居要職，一些想干事、踏實干事的人卻沒有機(jī)會。在這種用人環(huán)境下，那些想干事的人必定越來越喪失做事熱情，不想干、不作為之風(fēng)在黨內(nèi)便會風(fēng)行起來，如此將越來越不利于一個地方或者部門的工作落實。

選一個干部就是立一個風(fēng)向標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)干部欲使“想干事”的心態(tài)在地方或者部門內(nèi)蔚然成風(fēng)，就必須給予想干事的人支持，讓每一個想干事的干部都有機(jī)會做事情特別是大事。如何去做呢？應(yīng)從三方面著手：

首先，要建立科學(xué)的考核機(jī)制，確保用人有規(guī)章可循，選拔人才有標(biāo)準(zhǔn)可循。

清代思想家魏源說過：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。”習(xí)近平也曾指出，用人必須知人，知人“不能停留在感覺和印象上，必須健全考核機(jī)制和辦法，多渠道、多層次、多側(cè)面深入了解”。

考核機(jī)制要打破論資排輩用人、依據(jù)“關(guān)系網(wǎng)”“潛規(guī)則”用人等不科學(xué)、不民主的用人之道，給予每一個人公平競爭的機(jī)會，不僅鼓勵那些想干事的干部，還能確保那些干成事的干部得到科學(xué)合理的任用，在他們適合的位置上發(fā)揮所長，從而做出更多的政績。

如何保證考核機(jī)制的科學(xué)呢？關(guān)鍵是要建立責(zé)任制。習(xí)近平曾指示：“一些干部慣于拍腦袋決策、拍胸脯蠻干，然后拍屁股走人，留下一屁股爛賬，最后官照當(dāng)照升，不負(fù)任何責(zé)任。這是不行的。我說過了，對這種問題要實行責(zé)任制，而且要終身追究?！必?zé)任制就是明確每個人的職責(zé)：一件事該由誰來做，怎么落實，結(jié)果由誰負(fù)責(zé)。責(zé)任制科學(xué)，對干部的考核才能準(zhǔn)確、真實和科學(xué)規(guī)范。

數(shù)據(jù)應(yīng)用主要分為船端應(yīng)用和公司端應(yīng)用2部分，其中船端利用感知層采集的信息，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)層傳輸，可開展對船舶航行和貨物監(jiān)測管理相關(guān)的應(yīng)用。公司端應(yīng)用可分為二級公司和總公司2部分，其中：各二級公司通過網(wǎng)絡(luò)層接收船端傳輸?shù)男畔?，開展船舶動態(tài)監(jiān)控和調(diào)度、貨物監(jiān)控、應(yīng)急處置、遠(yuǎn)程醫(yī)療及船舶油耗管理等操作層面的應(yīng)用；集團(tuán)總公司系統(tǒng)除了可實現(xiàn)二級公司的功能之外，還可開展綜合分析和輔助決策等宏觀管理應(yīng)用。

其次，領(lǐng)導(dǎo)干部要敢于放權(quán)，同時要鼓勵創(chuàng)新精神。

領(lǐng)導(dǎo)干部如果集權(quán)力于一身，“事無巨細(xì)，事必躬親”，不僅會讓自己疲于奔命，而且會束縛下屬的能力發(fā)揮，最重要的是，這種不注意做事層次、不懂放權(quán)管理的做法，還會導(dǎo)致效率低下，而且容易造成專權(quán)獨斷的錯誤。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要懂得放權(quán)、適當(dāng)放權(quán)，特別要授予那些想干事的干部一定權(quán)能，特別要支持那些敢于創(chuàng)新、勇于改革的人。

早在2001年任福建省省長時，習(xí)近平就強(qiáng)調(diào)政府應(yīng)該成為“有限政府，政府在工作中既不能缺位，也不能越位”。2013年5月13日，在國務(wù)院機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變動員電視電話會議上，李克強(qiáng)也指出政府部門要“簡政放權(quán)”。

習(xí)近平的“有限政府”以及李克強(qiáng)的“簡政放權(quán)”都旨在說明，政府的行政職能是有限的，必須發(fā)揮更多人的力量。政府職權(quán)尚且是有限的，領(lǐng)導(dǎo)干部更要明白自身的有限性，不能獨攬一切。

當(dāng)然，放權(quán)也要科學(xué)，不能亂放，應(yīng)遵循以下三點原則：

第一，要明確放權(quán)的尺度，切忌放權(quán)過多，導(dǎo)致權(quán)力失控。要把握好什么事情可放權(quán)，什么事情不能放權(quán)，比如事關(guān)國家機(jī)密的權(quán)力不能隨便下放。違背道德和紀(jì)律法律的事情，更不能授權(quán)讓下屬去做。

第二，要明確授權(quán)對象，安排適當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m當(dāng)?shù)氖?。領(lǐng)導(dǎo)干部一定不能因為欣賞某個人就隨便安排他到某個職位上或者交給他某個任務(wù)，而要根據(jù)他的能力去安排。俗話說：“一個蘿卜一個坑?！敝挥小翱印焙线m，才能把“蘿卜”放下去并放穩(wěn)。如果位置不合適也出于重用之目的而一味盲目給予機(jī)會，結(jié)果可能就是這樣的：得到機(jī)會的干部沒把事情干好，覺得辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)所托而愧疚甚至喪失干事熱情，領(lǐng)導(dǎo)干部自己也失望。所以說，領(lǐng)導(dǎo)干部一定不能將“給機(jī)會”變成“亂授權(quán)”，而要挑選合適的授權(quán)機(jī)會給合適的人，唯有這樣才能讓有激情的人在合適的位置上發(fā)揮所長。

第三，放權(quán)后還要做好監(jiān)督，不能當(dāng)“甩手干部”。唯有做好監(jiān)督，明確責(zé)任，使得到授權(quán)的下屬嚴(yán)格按照相關(guān)程序和原則做事，才能最大限度地保證其激情和能力有效轉(zhuǎn)化為政績，也就是確保放權(quán)有效。

學(xué)會放權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)干部要知道“有所不為”也是一種管理境界，同時是一種領(lǐng)導(dǎo)境界。敢于放權(quán)表明領(lǐng)導(dǎo)者的自信以及對下屬的信任。領(lǐng)導(dǎo)干部敢于放權(quán)，才能讓下面的人更有做事的激情，能夠更大膽地做事，繼而干成事。

最后，要想把機(jī)會留給想干事的人，領(lǐng)導(dǎo)干部還要給下屬學(xué)習(xí)、實踐的空間以及犯錯的機(jī)會。

我們有的干部并不缺乏干事激情，但是能力不足。如果不幫助這類干部解決能力問題，他們的干事激情可能就會逐漸減退。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部要給予這些人更多的學(xué)習(xí)實踐機(jī)會，提高他們的能力。此外，人難免會犯錯，對那些積極干事的干部，領(lǐng)導(dǎo)要多懷有寬容之心，不能一旦看到他們出現(xiàn)工作失誤就求全責(zé)備，這樣會挫傷他們的干事熱情和敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠職狻?/p>

總之，領(lǐng)導(dǎo)干部一定要著重培養(yǎng)、選拔那些有激情的人，做到知人善任，人盡其才。用山西省汾陽市國稅局紀(jì)檢組長呂海峰的話來說：“給干事者以成長空間；把不干事、怕干事、干不成事的人請出去，使能者上、平者讓、庸者下，絕不能讓那些‘占著茅坑不拉屎’的機(jī)關(guān)和干部，舒舒服服地‘混’下去。”END

（本文選自《后GDP時代領(lǐng)導(dǎo)干部的12種干法》）