中小企業(yè)如何“管”而有效？

導讀

中小企業(yè)在管理過程中往往會忽視一些問題，有效的管理是每個企業(yè)主所追求的。如何去做，重點抓哪些方面，是一個值得去思考的問題。

自主確定的管理戰(zhàn)略

一些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經證明了這種顧慮是錯誤的。大多數(shù)中小企業(yè)的性質是民營的或私營的，產權結構單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，建立適當?shù)闹卫斫Y構，解決所有者經營能力不足的問題，引進人才與培訓并用，提高戰(zhàn)略實施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

順暢梳理的管理流程

近年來，許多企業(yè)都在再造流程。一個企業(yè)的效率低下，先檢查企業(yè)的流程是否合理，是否簡潔和高效，還要檢查流程是否格式化，流量是否合理穩(wěn)定。向流程型企業(yè)轉變，僅僅重新繪制組織結構圖遠遠不夠，公司需要徹底轉變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應首先任命流程負責人，因為他們將指導整個轉型工作。企業(yè)還應該從一開始就建立基于流程的評估系統(tǒng)，跟蹤轉型過程的進展。隨著權力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業(yè)務部門負責人合作，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。

宏觀微觀的管理專注

管理者之所以成為管理者，是因為他們既要有宏觀眼界，還要具備微觀視角。既著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任，又著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經驗來為整體效力。依據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標，規(guī)劃指定符合企業(yè)發(fā)展目標的管理結、管理方法，即企業(yè)要怎么做。好的組織結構會促進工作的完成，每個人的責、權、利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足經營發(fā)展的需要。

要管好一個企業(yè)，不管企業(yè)大小，管理者的一切工作就在最基本、最常見、最熟悉、最細小的生產與生活環(huán)節(jié)之中。通過微觀管理，將公司具體工作的情況進行合理的規(guī)范，規(guī)定什么時候該怎么樣，什么工作該怎么樣做。還要建立一套合理而科學的獎罰制度，一般的員工對于所謂的管理難以理解，就用直接的罰款、獎勵，這樣他們會很清楚、很明白也很在意的。但這個獎罰得注意方式方法，而且要嚴格執(zhí)行。獎勵太少，會沒有足夠的誘惑力，沒有效果；獎勵過度，會增加公司的成本，而且會慣壞員工，所以獎勵要適當、適度。

變革升值的管理創(chuàng)新

成功企業(yè)的發(fā)展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷否定自我的過去，構建自我的未來。通過變革搭建起來的新管理系統(tǒng)，使人才成長、員工積極性、績效調整以及新思路在企業(yè)內部形成自動擴張與成長機制。對于大批國內中小企業(yè)，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內涵，提升管理能力和效率，才能避免被市場淘汰的命運。

中小企業(yè)的管理者不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用既定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。管理者要不斷采用新的方法處理管理中的新情況，必須具有超越陳規(guī)的能力。管理企業(yè)和員工就像開汽車，作為管理者的司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，就應轉動方向盤，防止翻車撞人；企業(yè)管理者要讓員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現(xiàn)偏誤。

所以，中小企業(yè)只有將管理設計、管理教育、管理實施等這些急待升值的管理變革依據(jù)自身的發(fā)展需要，扎扎實實地建立并落實下來，才可以使企業(yè)的經營管理依照自己設定的目標走下去，發(fā)展壯大。（本文作者王運啟，摘自中國營銷傳播網）