曾憲波　周小益

在有著中國光谷之稱的武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)，邱運山無疑是一位有故事的校長。不過，他二十多年的教育故事，都與武漢市光谷第三小學（以下簡稱“光谷三小”）有關(guān)，而貫穿其中的一條“主線”，是他對教育事業(yè)的忠誠，對光谷三小的摯愛，是他雖然樸素但卻非常管用的“‘蹲下身子做教育，總是站在學生的角度思考教學，站在教師、家長和社會的角度思考學校管理”的堅定信念。

讓所有人驚嘆的是，在邱運山的引領(lǐng)下，前身為武漢市江夏區(qū)流芳鎮(zhèn)中心小學的光谷三小，由一所地地道道的農(nóng)村小學，一步步發(fā)展成為辦學經(jīng)驗輻射周邊、以強帶弱、在校學生達3700多人的現(xiàn)代化教育集團。伴隨著光谷三小的巨變，細密的皺紋悄然爬上邱運山的額頭，但歲月難以改變的，是他所持守的“教育者，就是為受教育者提供最好的服務(wù)”“一萬句空話抵不上一個小小行動”的理想和理念。

讓教育“走”在學生的前面，讓管理“走”在教師的前面

英國著名作家狄更斯，平時很注意觀察生活、體驗生活，不管刮風下雨，每天堅持到街頭去觀察、記錄行人的零言碎語。這樣，他才在《大衛(wèi)·科波菲爾》中寫下了精彩的人物對話描寫，在《雙城記》中留下了逼真的社會背景描寫，獲得他文學事業(yè)上的巨大成功。

邱運山也喜歡觀察、記錄教育生活，但他不是為了搞文學創(chuàng)作，而是體悟?qū)W生和教師的感受，讓自己一直“走”在學生、教師的前面，避免“犯錯”。在“牢記歷史，永不忘本”的校史陳列館里，陳列著光谷三小珍貴的“歷史文物”，其中，僅邱運山留下的各種樣式的工作、學習筆記本就有60多個。

在光谷三小，幾乎每天早晨，邱運山都會第一個來到學校，他的第一項工作，就是站在校門口歡迎每一名師生；每天下午放學后，他也幾乎總是最后一個離開學校。

“只有始終處于教育第一現(xiàn)場，我才能夠深入學生和教師的生活當中，悉心洞察他們的真情實感，及時調(diào)整教育教學和學校管理的方向。”邱運山認為，只有當我們設(shè)身處地地站在學生的角度思考教育，我們的教育才能“走”在學生的前面；只有當我們設(shè)身處地地站在教師的角度思考管理，我們的管理才能“走”在教師的前面。

基于這種認識和理念，邱運山特別喜歡在學?！盎斡啤?，與師生同“呼吸”，關(guān)注他們的需求，然后千方百計地滿足他們的需求。

學生春游的話題，許多學校和教師唯恐避之不及，而身為學校安全工作第一責任人的邱運山則坦然面對，“我們不能因噎廢食，只要有利于學生成長的事情，我認為都可以做”。多年來，光谷三小每年照常開展春游、徒步拉練等活動，比如，組織學生徒步十余里赴藏龍島慰問演出、徒步去湖北省奧林匹克運動中心感受運動員為國爭光的豪邁、去湖北省消防總隊訓練基地體驗軍旅生活、去武漢市科技館觀看昆蟲表演、開辟“光谷三小小菜園”讓學生體驗種植的樂趣，等等。

考慮到學生的個體差異，以及學校舉行大型集會活動的需要，光谷三小給每屆學生配發(fā)塑料凳子一只，這樣，不僅使學生參加大型集會活動非常方便，而且每年開展徒步拉練活動，也可方便學生體力不支時小憩片刻。還比如，關(guān)谷三小在校門口設(shè)立送餐學生就餐處，確保學生安心用餐、文明就餐。

在光谷三小，學生廁所里都配有手紙。這看起來是件小事，但邱運山說，這一舉措盡管會增加學校開支，但重要的是“急學生之所急”，更何況文明禮儀教育不是靠口頭說教，要靠環(huán)境建設(shè)和氛圍營造。

邱運山對學生發(fā)展的關(guān)注，還體現(xiàn)在諸多細微之處。按照常規(guī)，學生座位每兩周都要調(diào)整，以保護學生視力，體現(xiàn)教育公平。邱運山在連續(xù)聽課中發(fā)現(xiàn)，一名學生應(yīng)該換座位卻依然坐在原來的位置。他迅速核實，當即要求該班主任馬上整改，并向?qū)W生及家長道歉。

涉及學校管理制度的出臺，光谷三小一定會通過召開教師座談會和教職工代表大會等途徑，充分聽取教職工的意見和建議。邱運山說：“學校管理不能光拍腦袋，得遵循教育教學規(guī)律，要一切從實際出發(fā)?！彼?，光谷三小不僅有剛性的制度管理，更有柔性的人文關(guān)懷。

光谷三小確立的“和樂教育”文化，就是基于邱運山的教育情懷，以及他多年的辦學實踐積淀逐步形成的。在“和樂教育”文化的觀照下，光谷三小構(gòu)建了浸潤式“和樂德育”、人本式“和樂課堂”、體驗式校本課程等促進學生快樂全面發(fā)展的課程課堂文化體系。

讓每一個教師都有強烈的歸屬感，讓每一個年輕教師都有職業(yè)價值感和成就感

2005年，武漢東湖高新技術(shù)開發(fā)區(qū)托管江夏流芳街后，原流芳街中心小學正式更名為武漢市光谷第三小學。2007年9月，原福群小學、紅旗小學、前鋒小學、滄海小學并入光谷三小，組建光谷第一學區(qū)，實現(xiàn)人、財、物統(tǒng)一管理。2012年7月，光谷三小與光谷第七小學組建為武漢市光谷第三小學教育集團。

光谷第一學區(qū)組建完成后，邱運山立馬著手盤點師資，結(jié)果令人揪心：離崗教師中，有誤入歧途，以“病休”為名逃避現(xiàn)實的；有因身體原因，“不能正常工作”而停薪留職的；還有個別教師不打招呼不上班的……

對于這些教師的處理，邱運山并沒有簡單地將他們轉(zhuǎn)崗或交給上級主管部門，而是逐一談心，了解實際情況，與他們一起商量解決問題的辦法。一番推心置腹后，這些教師紛紛要求返崗，決心在工作中找回迷失的自我。

“如今，老師們有什么事情，都愿意跟我講，或者向我請教?！逼鋵崳诠夤热〉慕處焸兛磥?，邱運山不是他們的領(lǐng)導(dǎo)，更多的是朋友，是知心人。邱運山說，校長與教師的關(guān)系不應(yīng)是上下級關(guān)系，而應(yīng)該是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。

只有學校把教師放在心上，教師才會把學生放在心上；只有學校把教師當親人，教師才會把學生當親人。老教師盧定枝做家務(wù)時，不慎摔倒，導(dǎo)致腿部骨折。邱運山獲悉后，趕忙托朋友找醫(yī)院，聯(lián)系骨科專家。當天，盧老師就順利地住進了武漢陸軍總醫(yī)院，骨科主任親自為他制定最佳治療方案，并很快安排了手術(shù)。術(shù)后不久，尚未完全康復(fù)的盧老師就拄著拐杖走上了他鐘愛的三尺講臺。

“學校是一個知識分子聚集地，學校領(lǐng)導(dǎo)讓教職工尊敬和心悅誠服的，不是位置和權(quán)力，而是人格。”邱運山常說。在光谷三小，有一個“四必”規(guī)矩：職工生病，必去慰問；教師或家屬病故，必去吊喪；教師婚嫁或子女成親，必去祝賀；逢年過節(jié)，必去教職工家走訪。為了讓每一位教師能夠全身心地投入到工作中，他努力為教師解決一切后顧之憂。

教師有思想，有感情，有獨立的人格，有成長的需要，渴望實現(xiàn)自身價值。“作為校長，要創(chuàng)造條件，幫助教師從成長走向成功，否則，何談精神引領(lǐng)和價值引領(lǐng)?！眱?yōu)秀教師出身的邱運山深知，“校長的肩膀，要托得起年輕教師的成長，要讓他們有成就感?！?/p>

為每位教師制定個人發(fā)展規(guī)劃，指明職業(yè)發(fā)展方向；成立青年教師“讀書會”，每學年為青年教師訂閱兩種報刊；聘請專家到學校作專題講座，聘請?zhí)丶壗處煻ㄆ谥笇?dǎo)課堂教學；充分發(fā)揮學科帶頭人及骨干教師的作用，深入開展“師徒結(jié)對”互助共成長活動。

光谷三小的“師徒結(jié)對”絕不是走形式，每周三的13：00-14：00，是固定的師徒集中交流時間，全校分組交流，內(nèi)容包括本周做了什么、師傅教了什么、自己有什么感悟等，循序漸進，逐步深入。教師成長中心主任張先梅說，“每周都要‘曬師傅的教和徒弟的學，大家都有壓力，結(jié)果自然會走向共同成長?！?/p>

“校長不必賢于教師?！鼻襁\山善于給年輕教師壓擔子，而且要求非常嚴厲。1999年到光谷三小，現(xiàn)已是校長助理的吳勇說，“起初，我們難以理解邱校長的苛刻，后來才慢慢體會到，‘嚴是他對執(zhí)行力的一種理解，是他對年輕人的一種真愛?！鼻襁\山認為，最有效的培養(yǎng)莫過于信任。在光谷三小，一旦在校務(wù)委員會上通過了的事情，將全權(quán)由分管校長和相關(guān)處室負責，邱運山從不插手，他只要一個完美的結(jié)果。

多年來，從光谷三小走出了一批批校級干部和優(yōu)秀教師，有的走上了副校長的崗位，有的擔任學校處室負責人，更多的人成為教學能手和教科研骨干?！拔蚁Ｍ夤热〉慕處焸€個比我優(yōu)秀?！鼻襁\山說，“培養(yǎng)人才很簡單，就是給予教師足夠的時間、空間和舞臺?！?/p>

管理的最高境界在于，讓每一個教職工深刻感受到自己是團隊里不可或缺的一員

經(jīng)過多年的“歷練”，邱運山有一項“特異功能”——“背”教師。近三年，光谷三小先后錄用了40多名大學畢業(yè)生，邱運山可以一口叫出每一個教師的名字，甚至包括籍貫、家庭情況等都了如指掌。他說：“年輕教師向我問好，而我竟然不知道他們叫什名字，換位思考，年輕教師會怎么想，他們會覺得自己對學校而言，并非他們想象的那么重要?！庇浾咴谇襁\山辦公室看到，40多名新教師的照片及其基本情況，像地圖一樣掛在墻壁上，邱運山每天都要看一兩遍。

選準人、用對人、發(fā)展人，才能“人盡其才，才盡其用”。邱運山說，當校長，必須要有一雙慧眼，善于發(fā)現(xiàn)教師身上的潛能，善于發(fā)現(xiàn)教師身上的亮點、閃光點和弱點，揚其所長，避其所短。

在學校，教書育人、管理育人、服務(wù)育人是一個有機的整體。學校的正常運轉(zhuǎn)離不開任何一個部門和崗位。學校安排楊春柳承擔保潔工作，她沒有一點怨言，墻角、縫隙、衛(wèi)生間等死角一個都不放過；常常戴雙手套就徑直把手伸進臭烘烘的垃圾桶。2015年3月，楊春柳當選為光谷三小教育集團“月度人物”。

“我們在選拔中層干部時，始終傾向于那些教學業(yè)績突出、工作能力強，有責任心，有良好群眾基礎(chǔ)，還有點個性的教師?！鼻襁\山說，管理的最高境界在于，讓每一個教職工深刻感受到自己是團隊里不可或缺的一員。

光谷三小五（1）班的班主任至今仍對自己多年前的一次“無知”經(jīng)歷記憶猶新。那一天，學校舉行大型集體活動，因為他遲到，造成活動延遲20分鐘?；顒咏Y(jié)束后，邱運山從側(cè)面了解到，這位老師一大早送患急性闌尾炎的兒子去醫(yī)院了，匆忙之間忘了帶手機，也沒及時向?qū)W校報告。當天下班前，該班主任向邱校長作檢討?！澳愦_實該好好檢討?！鼻襁\山說，“無論多么緊急，我們都應(yīng)該先把工作安排好，至少應(yīng)該交代一下，沒有帶手機有公共電話。作為教師，我們不能只顧自己的孩子，而落下一個班的孩子。下不為例。你先照顧好孩子，有什么困難找我們幫忙解決?！?/p>

“管人要管心，管心要知心，知心要關(guān)心，關(guān)心要真心”。不管多忙，邱運山每周總會抽出時間與學校干部面對面交流。因為，管理不僅要“管”好，更重要的是要“理”好。

“只‘管不‘理，學校工作就難以理順，很容易產(chǎn)生疑慮和矛盾?！鼻襁\山說，“理”就是要在“管”的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)好、引導(dǎo)好、疏導(dǎo)好，及時溝通與修正，讓年輕教師少走彎路、順利成長。

10年間，光谷三小完成了從農(nóng)村學校到城市學校，再到集團學校的華麗轉(zhuǎn)身，成為武漢市群眾滿意學校、省級校長跟崗學校。邱運山成就了這所學校，學校也成就了他。他先后榮獲東湖高新區(qū)思品學科帶頭人、武漢市優(yōu)秀校長、武漢市“五一”勞動獎?wù)碌葮s譽。

在記者看來，光谷三小之所以一次次蝶變，是因為邱運山對教育的敬畏和忠誠，以及在學校管理上不斷創(chuàng)新的思維。面對光谷三小的“十三五”發(fā)展，邱運山躊躇滿志：“忠誠無悔，創(chuàng)新無價，我熱愛光谷三小的師生，我摯愛這里的一草一木，我將與全校師生一道，去續(xù)寫光谷三小的騰飛之歌?！?