石才員

人才招聘是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展源頭，只靠發(fā)布招聘廣告、搜集簡歷、安排面試、做出聘用決策這套流程，早已是隔年的黃歷，到了該打住的時候。

揭開“伯樂”的面紗

從古至今，千里馬常有，而伯樂不常有。究其原因是缺乏從終端到終端的保證人人可以變成“伯樂”的招聘體系，確保每一個崗位上都能產(chǎn)生“千里馬”的可靠機制。

全流程招聘體系，應(yīng)由一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)依次串接而成（見圖1），前一個環(huán)節(jié)工作沒做或者做得不對，那么后面那個環(huán)節(jié)再怎么努力，最后招聘效果也會大打折扣或者產(chǎn)生一系列的負面后果，這是一個乘積效果——如果人沒選好，那么人才識別工作又有何意義呢？

全流程招聘體系從需求中來，到滿足需求中去，再通過新一輪的內(nèi)外部人才盤點工作來啟動新一輪的循環(huán)。每走完一個終端到終端的流程體系，其實就是交付了一套完整的人才聘用解決方案，把體系中的每個環(huán)節(jié)解構(gòu)開來，看起來復(fù)雜的體系、專業(yè)的咨詢解決方案就變成了便于人力資源工作者（以下簡稱“HR”）上手的操作指南。

如果企業(yè)在組織內(nèi)部導(dǎo)入了這樣一套招聘體系，就可以打造出非常有效的人才聘用機制，從源頭上解決人才管理的問題。一旦企業(yè)人才招聘工作實現(xiàn)了流程化，以人才驅(qū)動組織發(fā)展的經(jīng)營模式就在人才管理的入口處得以實現(xiàn)。檢視人才招聘全流程的各個環(huán)節(jié)，找到流程鏈條中的薄弱環(huán)節(jié)，強化短板，提升整體協(xié)同效應(yīng)。

讓我們看一個發(fā)展型企業(yè)運用全流程招聘體系進行人才聘用工作改善的案例：

通過表1和表2不難發(fā)現(xiàn)，復(fù)雜的人才聘用解決方案并非遙不可及，完全可以成為企業(yè)內(nèi)部管理者與HR可以實操、可以優(yōu)化、可以落地的常規(guī)、例行工作。但是這套方法論如何導(dǎo)入呢？當(dāng)然是從崗位招聘的需求管理開始考慮。

從業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)出用人需求

如果HR真正想以人才去驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展，首先就需要明確企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)是什么，在同行業(yè)處在什么位置，與領(lǐng)先者差距有多遠，怎么解決發(fā)展屏障等。

通常來講，每一套業(yè)務(wù)發(fā)展的解決方案都會形成一個個具體的業(yè)務(wù)策略，把這些具體的業(yè)務(wù)策略進行優(yōu)先評級（注意是優(yōu)與先，優(yōu)是輕重、先是順序），自然會得出協(xié)助業(yè)務(wù)策略落地的組織分工策略。也就是說，在進行崗位招聘需求采集前，必須制訂業(yè)務(wù)規(guī)劃，并依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃制訂組織策略。

那么問題來了：很多人才招聘工作的實際責(zé)任人都是HR，他們只是組織里面的職能人員，經(jīng)常也會碰到一些不熟悉人力資源業(yè)務(wù)的用人部門主管，甚至公司高管，這個時候該如何準(zhǔn)確地獲取業(yè)務(wù)部門的人才需求呢？以獵頭行業(yè)的人才尋訪為例，一般情況下，獵頭公司內(nèi)部會細分行業(yè)來配置團隊服務(wù)客戶，因為只有專業(yè)化的分工才能樹立行業(yè)的權(quán)威，有了權(quán)威的

保障，就能避免在高管聘用這樣的重要決策領(lǐng)域里少犯錯誤。同理，HR也必須成為某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人員，才能幫助相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)確地采集本部門的用人需求。試想一下，在一個業(yè)務(wù)單元里面，用人部門主管沒有清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)助落實業(yè)務(wù)規(guī)劃所需組織策略的HR又不能提供專業(yè)支持，在需求采集這個環(huán)節(jié)就已經(jīng)注定了后來招聘的失敗了。那么，該如何制訂業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織策略呢？

筆者曾經(jīng)為一個大型家居企業(yè)尋訪外銷總監(jiān)，在接到客戶委托的這個職位訂單后，我們與客戶企業(yè)的總經(jīng)理就外銷業(yè)務(wù)的規(guī)劃與組織策略進行過面對面的溝通訪談，訪談記錄整理如下：

目前客戶企業(yè)外銷銷售收入為5個億，計劃明年實現(xiàn)8個億，增長3個億。增量的主要來源：老產(chǎn)品A現(xiàn)在銷售額為5個億，需要保持20%的增長，增長實現(xiàn)方式主要為美國新增客戶，歐洲、日本新開發(fā)客戶;新產(chǎn)品B、C各為2個億，增長實現(xiàn)方式為美國新老客戶開發(fā)，歐洲市場新客戶拓展。

目前外銷團隊有美國區(qū)域經(jīng)理1人、下轄客戶經(jīng)理2人，分別負責(zé)某某客戶;計劃引進B、C產(chǎn)品領(lǐng)域里面的優(yōu)秀銷售經(jīng)理人擔(dān)任外銷總監(jiān)，由他組建歐洲銷售團隊、日本銷售團隊，并帶領(lǐng)原有美國銷售團隊拓展B、C新品銷售。

由此可見，一個清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃，必須包含經(jīng)營目標(biāo)、實際水平、增量分解。其中業(yè)務(wù)增量還可以做進一步分解，比如該公司的歐洲銷售團隊需要承擔(dān)A、B、C三類產(chǎn)品銷售總金額1個億，共設(shè)三名銷售經(jīng)理，每人負責(zé)一類產(chǎn)品的銷售，金額分別為5000萬、3000萬、2000萬。組織策略也隨著業(yè)務(wù)規(guī)劃中的增量分解而變得異常清晰。最后，整個需求采集的前提，組織架構(gòu)圖就出來了（見圖2）。

企業(yè)整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織策略一旦確定，各部門負責(zé)人就可以依次展開業(yè)務(wù)規(guī)劃的分解與制訂、部門內(nèi)部組織策略的制訂。注意，這里的依次是指從最先接觸客戶（或用戶）的部門開始——通常是銷售部門，再傳遞給價值鏈后端的部門。按照波特價值鏈，從外向內(nèi)依次分解的順序是銷、研、產(chǎn)、供。

按照華為任正非“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”的說法，制訂包含了編制、評審、修訂;銷售部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃與組織策略的評審，后端的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)部門是必須參與的，否則無法協(xié)同。很多公司在制訂年度工作計劃時，往往都缺乏全流程的價值鏈思維。各部門各寫各的，研發(fā)、生產(chǎn)部門根本就不會關(guān)注銷售部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃，導(dǎo)致最后企業(yè)的經(jīng)營管理根本不是以用戶為中心，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。

這樣的組織，很明顯缺少一個優(yōu)秀的首席運營官（COO）?？梢钥紤]先引進一個好的COO，再優(yōu)化各個部門的人才配置與招聘。目前，國內(nèi)很多民營企業(yè)都會設(shè)置一個精通價值鏈協(xié)同的運營總監(jiān)來負責(zé)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程的銜接優(yōu)化。

用崗位編制管理解決人員配置

一旦各個部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織策略都已經(jīng)通過評審、修訂與確定，那么各個部門均會提出對應(yīng)的人力資源配置。這個需求我們是通過崗位編制管理來解決的，這通常包括編制的統(tǒng)計、溝通與評審工作。

通常情況下，崗位招聘需求數(shù)量=崗

位編制預(yù)算數(shù)量-崗位在職人數(shù)±崗位異動人數(shù)。舉例：銷售經(jīng)理這個崗位按照業(yè)務(wù)規(guī)劃需要配置10名，現(xiàn)有3人，其中1人未來要轉(zhuǎn)做市場經(jīng)理，還有1人要淘汰，那么銷售經(jīng)理需要招聘數(shù)量為10-3+1+1=9人。

所以，在進行崗位招聘需求采集前，是需要進行編制總量統(tǒng)計與人才異動盤點的。異動是指晉升、轉(zhuǎn)崗、離職、休長假（如病假、產(chǎn)假等），當(dāng)HR進行崗位具體的編制統(tǒng)計和對應(yīng)的人員盤點時，發(fā)現(xiàn)這個崗位上的人員未來可以從另外一個崗位轉(zhuǎn)崗過來或者其他崗位晉升過來，那么在統(tǒng)計招聘的人數(shù)時就要減去這個預(yù)留的編制;如果要從這個崗位調(diào)離休假，那么統(tǒng)計招聘的人數(shù)時就要加上這個崗位。常見的崗位編制統(tǒng)計表如下（見表3）。

這里所指的“異動人數(shù)”是需要通過與用人部門主管進行溝通才能明確的。在人才招聘主要依據(jù)web1.0類型網(wǎng)站的時候（web1.0網(wǎng)站的人才招聘網(wǎng)絡(luò)是指傳統(tǒng)的招聘門戶網(wǎng)站：智聯(lián)、51job、中華英才網(wǎng)以及各區(qū)域的門戶招聘網(wǎng)站，主要靠職位發(fā)布和下載簡歷;web2.0網(wǎng)站是指社交招聘網(wǎng)站、垂直招聘網(wǎng)站，互動明顯加強，對招聘的精準(zhǔn)度要求更高;web3.0網(wǎng)站每個人才都會有自己的活動圈子、職位引薦人），很多HR在進行招聘需求統(tǒng)計時，會去各個人才網(wǎng)站查詢下公司內(nèi)部有哪些人開始在外面掛出簡歷找工作，這些人也可能會成為未來異動的對象，需要與用人部門主管進行面對面的溝通后看是否采取保留措施，在web2.0的人才招聘網(wǎng)站，這類信息就很難查詢了。

編制計劃表中的崗位要細分，細到崗位的業(yè)務(wù)屬性以及崗位對應(yīng)的職級配置，如表3的示例，同樣是客

戶經(jīng)理，有P2級別的初級客戶經(jīng)理，有P3級的中級客戶經(jīng)理，也有帶團隊的M1級的客戶經(jīng)理。而職級代表著崗位的薪酬范圍，這樣的編制計劃表可以有力支撐企業(yè)的人力薪酬預(yù)算。

用人部門提出的各個崗位招聘編制總量也是需要溝通的。例如，表3中華東大區(qū)要配置2名M序列的客戶經(jīng)理，那么就要評審是否要安置2名帶團隊的客戶經(jīng)理;P3職級的要設(shè)置3名客戶經(jīng)理，是基于哪些理由，比如晉升并保留優(yōu)秀員工的需要，還是業(yè)務(wù)規(guī)劃的需要都應(yīng)作出說明。

對崗位編制統(tǒng)計結(jié)果進行溝通時，如果崗位足夠分得細，是可以看出這樣的團隊人力配置的整體結(jié)構(gòu)的，以及這樣的人才結(jié)構(gòu)配置能否有效支撐團隊業(yè)務(wù)規(guī)劃的分解。

例如：經(jīng)與華東大區(qū)現(xiàn)任銷售經(jīng)理張三溝通，華東大區(qū)之所以要配置3個專業(yè)的中級客戶經(jīng)理，是因為華東大區(qū)目前有3個核心的大客戶需要繼續(xù)維系。P2配4個、M1配2個，是因為上海和浙江兩個重點新市場拓展各放置3個人，1個主管客戶經(jīng)理+2個初級客戶經(jīng)理，來拓展這2個潛在的重點市場。

一言以蔽之，進行崗位編制統(tǒng)計時，HR需要做的不是站在原地等待用人部門提出用人需求，而應(yīng)該通過與用人部門進行業(yè)務(wù)、崗位及人員盤點的溝通，來深入了解業(yè)務(wù)分解所需的人力資源配置。

進行崗位招聘需求分析時，恐怕絕大多數(shù)HR很難快速地掌握業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織策略、崗位編制管理的一些方法。實踐中，HR不妨按照崗位招聘需求管理從業(yè)務(wù)到組織、到部門、到崗位、到員工的這個邏輯大膽地嘗試摸索，再加上部門間更開放的溝通、持續(xù)的討論，正確把握住業(yè)務(wù)發(fā)展所需的各類關(guān)鍵崗位人才招聘需求，從源頭端做好人才聘用工作可能就不再是件難事兒了。 ? ?責(zé)編/寇斌