孟慶嬌

2014年，公司對人力資源部提出“提升組織效能、提高總額控制下的薪酬激勵性與競爭性”的工作要求。提升組織效能，通俗點講，就是以盡可能少的人產出盡可能多的效益，讓員工獲得盡可能滿意的回報。我們人力資源部擬通過“精編、增效、調結構”來達成公司的目標，即建立新的崗位體系，精簡人員編制，調整薪酬結構，優(yōu)化人員配比，強化績效管理體系。

我們團隊傾注了大量智慧和心血，最終制訂出一個高質量的崗位效率和薪酬優(yōu)化方案。經過前期的大量論證，證明方案是可行的。但是，我在與同行交流時發(fā)現(xiàn)，同樣都是在做崗位調整和薪酬優(yōu)化，不同的公司做出來的效果也各不相同，有的公司做完之后不僅沒有實現(xiàn)最初的意圖，反而會招致管理者和員工的雙重不滿?？梢?，再完善的方案也需要有力的執(zhí)行來支撐，而方案的執(zhí)行和落地又需要一系列的鋪墊和準備工作，這些工作看似平常，實則對整個方案起著至關重要的作用。

充分宣講和溝通，統(tǒng)一公司上下認識

提到薪酬優(yōu)化，員工總是容易聯(lián)想到加薪。事實上，薪酬優(yōu)化工作的重點絕對不是加薪，而是增強薪酬的內部激勵性與市場競爭性。所以，作為 HR，一定要讓員工弄清楚這項工作到底要做什么，要解決哪些問題。實施崗位效率和薪酬優(yōu)化方案后，我們首先對全體員工明確了整個公司管理和專業(yè)技術兩大發(fā)展通道、4大職系、10個序列、14個職級、202個專業(yè)崗位的崗位雙通道體系，隨后明確了專業(yè)崗位的專業(yè)分級任職資格標準。之后，對各個項目公司逐一進行崗位編制和任職資格的梳理。從員工職業(yè)發(fā)展來看，在設置管理和專業(yè)技術雙通道之前，如果不走管理通道，員工很容易遭遇職業(yè)天花板，而且內部專業(yè)技術人員的薪資提升較慢。同時，市場上招聘來的專業(yè)技術人員薪資相對較高。由于缺乏明確的標準，會在內部帶來新的不平衡。設置崗位雙通道之后，專業(yè)技術人員可以按照任職資格標準以及任職資格調整的依據(jù)在專業(yè)技術通道上逐步發(fā)展。從外部引進專業(yè)技術人才時，定薪也使用統(tǒng)一的任職資格標準，基本解決了內部平衡問題。

其次，人力資源部門向公司管理層說明實施崗位效率和薪酬優(yōu)化的必要性、調整后為公司帶來的益處。經過對公司內部崗位編制和人員結構的梳理分析

發(fā)現(xiàn)，與行業(yè)內的平均數(shù)據(jù)相比較，一方面公司內部人員配置數(shù)量偏高，人員編制上仍有較大優(yōu)化空間;另一方面，內部人員整體能力偏弱，能力結構上仍有調整空間，能力培育上仍有工作要做。這兩方面因素都直接影響公司的綜合效能。

因為要給部門定編制，就要厘清各個部門的工作量，當中還涉及工作數(shù)量和工作質量兩個因素，尤其是后者，非常難以衡量和把握，所以，將工作量化也是整個過程中較難的一個環(huán)節(jié)。此外，對超編人員的處理也十分棘手。針對超編問題，最終公司與各項目公司溝通并且約定，這類人員要在一年內進行崗位調整和優(yōu)化。

堅持以任職資格為第一標準

全部梳理完畢后，開始進行正式套崗。套崗是一種以崗位付薪的工資支付制度，就是以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉移，崗位成為發(fā)放工資的第一或主要標準。

在實行新的崗位任職資格標準和工資體系后，縱向分成12級，每一級分10檔，每一檔對應一個年薪收入。套崗時，本級套不進的，降一級套級，薪酬的檔級套該級的最高檔。如果任職資格經過評審符合調整到上一級的標準，就先調整職級，再調整到相應的薪酬標準。例如，A員工在舊的工資體系下年收入為7萬元（不含年終績效），人力資源部門在為A員工套級、套檔時，首先以A員工的原收入為參照，到新的薪酬表上尋找一個最接近的數(shù)值，例如，3級3檔是7.1萬元，與A員工的年收入最為接近。3級是專業(yè)主管級別，再去對應專業(yè)主管的任職資格，看A員工是否符合該任職資格。如果符合，就按照3級3檔平套;如果不符合，譬如不具備助理工程師的職稱證書，套崗時就要從3級降到2級的最高檔——10檔，2級10檔對應的年薪為6.3萬元，于是A員工的年收入就有所下降。

按照崗位任職資格標準套崗，不符合崗位任職資格的員工薪酬會有大幅度的下降，員工易產生不滿情緒。于是，不少職能部門的負責人來為下屬求情：“A員工平時表現(xiàn)很好，工作當中承擔的任務也比其他人多，難度也更大，希望你們在套崗時能為他套得高些……”

按照“多勞多得”的理論，部門負責人的話似乎也有道理。但是，套級、套檔的依據(jù)只有一個，那就是崗位任職資格標準。在這種薪酬體系下，員工想要增加薪水，就要通過任職資格評價與調整管理辦法來實現(xiàn)。譬如A員工，他一旦考取了助理工程師資格證書，并且工作年限符合專業(yè)主管級的任職資格要求，就可以向公司提交相應的材料，提出參加任職資格調整的要求，通過規(guī)定的評審程序后，即可以享受3級主管級的薪酬待遇。所以，套崗歸根到底是為一線技術人員多提供了一條發(fā)展通道。另外，套崗之后的工資只是該崗位對應的工資，并不是員工最終的年收入，員工年終還要經過績效考核，如果考核結果較好，也可以增加一部分收入。而員工的工作表現(xiàn)、承擔業(yè)務內容等因素，完全可以在實施績效考核的時候適當加以考慮。

在實施薪酬優(yōu)化方案過程中，制定科學、合理的調整標準，執(zhí)行過程當中保持公平，都可以有效減少員工心中的抵觸情緒。當我們堅持原則，所有人員都執(zhí)行統(tǒng)一的標準后，員工對此也就逐漸接受。在落實薪酬優(yōu)化方案的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了日常工作中存在的許多問題，這時一定要分清主次，抓大放小，不糾結于與主題無關的具體問題，保證主要矛盾能優(yōu)先解決，保證方案能夠順利推行下去，這才是關鍵。孟子有言，“雖有智慧，不如乘勢;雖有镃基，不如待時”，這也是我們在推行崗位效率和薪酬優(yōu)化過程中必須注意的。 ? ?責編/張曉莉