黃志君

(1.南華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖南 衡陽(yáng) 421001；2.湖南財(cái)經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系，湖南 衡陽(yáng) 421002)

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建筑工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)化研究

黃志君1，2

(1.南華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖南 衡陽(yáng) 421001；2.湖南財(cái)經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系，湖南 衡陽(yáng) 421002)

摘要：文章基于業(yè)主項(xiàng)目管理的視角，以縱向和橫向比較分析作為研究方法，結(jié)合國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀，建構(gòu)起工程項(xiàng)目管理的優(yōu)化模式。做到：將工程咨詢分成項(xiàng)目整體策劃控制和施工兩個(gè)層次，從而加強(qiáng)項(xiàng)目介入深度，擴(kuò)寬工程咨詢的服務(wù)范圍，進(jìn)而推進(jìn)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目運(yùn)作國(guó)際化，具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；模式優(yōu)化；建筑工程

作為市場(chǎng)主要的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，企業(yè)進(jìn)行一些列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目的在于追求最大化利潤(rùn)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)外建筑工程行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，傳統(tǒng)的管理模式已難以滿足建筑工程的發(fā)展。創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化管理模式成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的必然選擇，是未來(lái)建筑工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要趨勢(shì)，優(yōu)化管理模式不但可以促進(jìn)企業(yè)管理思維的質(zhì)變，同時(shí)還有利于建筑工程企業(yè)參與國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。建筑工程項(xiàng)目的管理同其他形式的企業(yè)活動(dòng)存在一定差異，這要求我們進(jìn)行針對(duì)性、個(gè)性化的管理模式的創(chuàng)新升級(jí)的同時(shí)，必須研究這一管理領(lǐng)域的歷史，也就是深刻認(rèn)識(shí)目前國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理發(fā)展歷史；同時(shí)進(jìn)行必要橫向分析，即將國(guó)內(nèi)實(shí)際和國(guó)外經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“借鑒國(guó)外，本土特色”的管理理念[1]，在此基礎(chǔ)上，研究分析出可以指揮國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理的高效、優(yōu)質(zhì)模式。

1優(yōu)化建筑工程項(xiàng)目管理模式的必要性

1.1適應(yīng)國(guó)際化的要求和趨勢(shì)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是開(kāi)放經(jīng)濟(jì)，因此各市場(chǎng)主體在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的時(shí)候，必然面臨兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的：即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)?？純?nèi)到國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)管理體系實(shí)際并未完全松懈這一現(xiàn)實(shí)，對(duì)企業(yè)而言，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)比國(guó)內(nèi)更為激烈和殘酷，因?yàn)樵趪?guó)外競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論你是何種性質(zhì)的企業(yè)，都不會(huì)有兜底——沒(méi)有人會(huì)為你的失敗買(mǎi)單。但是這也是機(jī)遇之所在，國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模程度大、成熟程度高，市場(chǎng)機(jī)制的完善程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因此，我們可以說(shuō)，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)奮斗的目標(biāo)都是贏得國(guó)際市場(chǎng)，這就是我們經(jīng)常講的“同國(guó)際接軌”，我們終究是要走向世界的，在目前國(guó)家實(shí)施走出去戰(zhàn)略、一帶一路、以及亞投行的建立等一系列戰(zhàn)略性舉措的背景下，我國(guó)建筑工程企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)拓國(guó)外建筑市場(chǎng)是必然的趨勢(shì)。但是由于目前我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理模式總體上仍然存在水平不高的問(wèn)題，在建筑工程企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中必然會(huì)造成一定的限制，因此，針對(duì)性地優(yōu)化建筑工程企業(yè)的工程項(xiàng)目管理模式，是企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展的必然選擇。

1.2國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的，而中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大，因此必然導(dǎo)致一大批資質(zhì)優(yōu)秀的國(guó)外建筑工程企業(yè)進(jìn)軍內(nèi)地，從而給我國(guó)本土企業(yè)帶來(lái)巨大的生存壓力。國(guó)外同行技術(shù)先進(jìn)，管理理念卓越，會(huì)計(jì)核算嚴(yán)格，員工隊(duì)伍素質(zhì)優(yōu)秀，這對(duì)管理模式本就不高的本土建筑工程企業(yè)而言無(wú)疑是巨大的壓力。但壓力就是動(dòng)力，正因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)建筑工程企業(yè)與世界其他優(yōu)秀國(guó)家的企業(yè)相比處于不利的位置，我們才應(yīng)該及時(shí)優(yōu)化和創(chuàng)新本土建筑工程企業(yè)項(xiàng)目管理模式，通過(guò)國(guó)家大力改革管理體制，放松企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，深化市場(chǎng)改革；企業(yè)自身不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)新的管理制度和理念，盡可能地創(chuàng)新管理模式，力爭(zhēng)在新的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2建筑工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

2.1我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程

建國(guó)以后，中國(guó)建筑監(jiān)理制度從確立到實(shí)行大致經(jīng)歷了下述四個(gè)階段：1949年-1979年為第一階段，特征為政府單向行政監(jiān)督和施工單位自我監(jiān)督相結(jié)合。第二階段是80年代初期，政府專業(yè)監(jiān)督與建筑企業(yè)自我監(jiān)督相結(jié)合；第三階段是80年代后期以后，是建設(shè)監(jiān)理的萌芽和發(fā)展階段。這一時(shí)段，工程項(xiàng)目管理理論從西德和日本傳入我國(guó)，得益于世界銀行增加對(duì)中國(guó)大型工程建設(shè)的信貸，相應(yīng)的理念在中國(guó)得到大規(guī)模的應(yīng)用，從此以后工程監(jiān)理的主體愈發(fā)向市場(chǎng)主體自我監(jiān)督傾斜，而相應(yīng)的咨詢工作也做同樣的變動(dòng)，這個(gè)過(guò)程同我國(guó)經(jīng)濟(jì)管理的市場(chǎng)化趨勢(shì)大致相當(dāng)。第四階段是2008年金融海嘯之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)遭遇前所未遇的壓力，由于資金融通和自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力的原因，不少企業(yè)沒(méi)能順利度過(guò)這次寒冬，因此，看得見(jiàn)的手，國(guó)家開(kāi)始大規(guī)模干預(yù)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，40000億投入救市，評(píng)價(jià)這一大規(guī)模的國(guó)家宏觀投資，國(guó)家通過(guò)宏觀調(diào)控手段，從市場(chǎng)的手中奪回了一大部分話語(yǔ)權(quán)，因此，在工程監(jiān)理和咨詢方面，又重新頻繁地看到了國(guó)家的身影。

2.2我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題及其原因

筆者認(rèn)為，目前我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是工程咨詢落后。和國(guó)外相比，我國(guó)內(nèi)地現(xiàn)代意義的工程咨詢起步晚，直到1993年才成立中國(guó)國(guó)際工程咨詢協(xié)會(huì)，但服務(wù)的對(duì)象主要是國(guó)內(nèi)建筑工程公司，我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率仍然很低，這與我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量和技術(shù)體系所擁有的水平嚴(yán)重不符，成為制約“中國(guó)創(chuàng)造”走向世界的重要障礙。以世界200家頂級(jí)工程咨詢公司今年來(lái)的市盈率做參照對(duì)象，2015年這200家企業(yè)純收入達(dá)到1240.5億美元，而中國(guó)不到100億美元。并且一個(gè)令人吃驚的現(xiàn)象是，從1993年開(kāi)始到2015年，中國(guó)本土工程咨詢公司針對(duì)國(guó)外服務(wù)對(duì)象所得收入增長(zhǎng)趨勢(shì)是一個(gè)開(kāi)口向下的拋物線，具體而言，從1993年到2008年是呈上升趨勢(shì)，且這16年的平均增長(zhǎng)率均高于30%；但從2009年開(kāi)始，這一趨勢(shì)開(kāi)始逆轉(zhuǎn)呈現(xiàn)急劇下滑的狀態(tài)。從上述數(shù)據(jù)可見(jiàn)我國(guó)工程咨詢業(yè)目前仍然相當(dāng)落后。二是支持我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理模式走向成熟的體制不夠完善，給我國(guó)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升造成了限制。我國(guó)目前在建筑工程項(xiàng)目管理方面，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、過(guò)程管理、工程建立、項(xiàng)目責(zé)任制等方面來(lái)看，政府部門(mén)的限制都比較多，難以完全按照市場(chǎng)化的模式來(lái)運(yùn)行，也即是說(shuō)國(guó)家體制的不夠成熟阻礙了我國(guó)建筑企業(yè)建筑工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化。目前，我們建筑工程企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況隨著國(guó)家各項(xiàng)制度的改革已經(jīng)有所突破，但國(guó)內(nèi)的情況卻開(kāi)始令人擔(dān)憂。例如，在建筑設(shè)計(jì)方面，我們不少業(yè)主已經(jīng)走向了迷信具有“外國(guó)資質(zhì)”或是“國(guó)外背景”的公司或是人員。這一現(xiàn)象的存在客觀上要求我們?cè)陂_(kāi)展咨詢模式整合和優(yōu)化的過(guò)程中，必須扎實(shí)把握國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，借鑒國(guó)外先進(jìn)理念形成本土特色。

深入分析上述問(wèn)題產(chǎn)生的原因，一方面是制度性的障礙，另一方面，市場(chǎng)機(jī)制的不夠健全確是主要障礙性因素。我國(guó)本土大型(技術(shù)強(qiáng)勁，規(guī)模宏大)的建筑工程公司并不少，但由于國(guó)家體制控制嚴(yán)厲，我們并不完全允許帶有公有性質(zhì)的企業(yè)出去“賺外快”，也是受體制所累，迄今為止，我們并未培育出一批知識(shí)體系完備，外宣能力強(qiáng)勁的對(duì)外咨詢隊(duì)伍。這給我國(guó)建筑工程企業(yè)改進(jìn)和優(yōu)化項(xiàng)目管理模式造成了極大阻礙。

3優(yōu)化我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理模式的途徑

3.1強(qiáng)化工程監(jiān)理、增加設(shè)計(jì)部門(mén)的介入程度

如上文所述，國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展使得我國(guó)本土企業(yè)建筑工程項(xiàng)目管理面臨嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，并且在兩個(gè)市場(chǎng)都呈現(xiàn)出不利的態(tài)勢(shì)。具體表現(xiàn)為：本土企業(yè)的工程咨詢，工程建設(shè)監(jiān)理單位在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中咨詢服務(wù)范圍過(guò)于局限在施工階段，有的甚至僅僅只是停留在值班性的施工質(zhì)量監(jiān)理階段；而對(duì)項(xiàng)目全貌有較深入了解的設(shè)計(jì)單位卻對(duì)施工階段的項(xiàng)目管理基本不介入。這和國(guó)外“一條龍”式的連續(xù)性監(jiān)理完全不同。這導(dǎo)致我們?nèi)藶榈貙⒈驹摿鞒袒?、一體化監(jiān)理的工程咨詢活動(dòng)條塊分割了，導(dǎo)致設(shè)計(jì)規(guī)劃院、建設(shè)監(jiān)理單位各行其是，缺少協(xié)調(diào)配合，從而降低了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，筆者個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該加大設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目的介入深度。將設(shè)計(jì)院打造成為“同一單位，兩批人馬，統(tǒng)一目標(biāo)”的存在，在進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)理的過(guò)程中，一批負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃，另外一批人則負(fù)責(zé)駐扎在施工現(xiàn)場(chǎng)，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)本單位設(shè)計(jì)隊(duì)伍的項(xiàng)目規(guī)劃監(jiān)控施工進(jìn)程。必須指出的是：這兩批人馬的配合與互動(dòng)是事關(guān)整個(gè)項(xiàng)目云總效果的關(guān)鍵因素，因此管理層必須以項(xiàng)目作為終極目標(biāo)，加大對(duì)員工的管理和激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)設(shè)計(jì)規(guī)劃院的良序運(yùn)行，使之與國(guó)際工程咨詢專業(yè)化發(fā)展相適應(yīng)，促進(jìn)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化。

3.2建構(gòu)與國(guó)際接軌的工程師責(zé)任制

由于“制度一旦盈利就必然存在自我強(qiáng)化的傾向”，因此在短時(shí)間內(nèi)要改變中國(guó)目前以單位為項(xiàng)目履約主體的現(xiàn)狀并非易事，然而我們同樣認(rèn)為這并不是我們可以就此不做改變接受現(xiàn)狀的理由。和上述我國(guó)流行的單位法人制相比，當(dāng)前國(guó)際上流行的總工程師負(fù)責(zé)制在整個(gè)建工工程項(xiàng)目的咨詢服務(wù)過(guò)程中效果更佳，并且它也將是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，因此筆者建議向國(guó)外學(xué)習(xí)，建立合乎中國(guó)實(shí)際的工程師責(zé)任制。也就是說(shuō)，和業(yè)主簽訂合同的不是事業(yè)單位，而是具有國(guó)家認(rèn)可資質(zhì)的工程師。工程師是獨(dú)立于設(shè)計(jì)院、規(guī)劃局以及相應(yīng)施工單位的獨(dú)立法人，業(yè)主對(duì)他們的信任源自他們個(gè)人的能力和征信。合同簽訂以后，由總工程師依據(jù)合同規(guī)定，分別同具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院、規(guī)劃局以及施工企業(yè)簽署相應(yīng)的合作合同，嚴(yán)格按照合同規(guī)定的權(quán)利義務(wù)來(lái)履行合約。

必須指出的是，上述革新必然是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。改革的道路，是一個(gè)參照舊有路徑，逐步修正，而最終實(shí)現(xiàn)根本性改革的過(guò)程。劇烈的變革，必然導(dǎo)致事權(quán)混亂，而國(guó)內(nèi)的工程師隊(duì)伍的綜合素質(zhì)也還沒(méi)有達(dá)到一力承擔(dān)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等全程工作的管理和推進(jìn)能力，并且管理視角的轉(zhuǎn)換也會(huì)導(dǎo)致業(yè)主和其他主體角色混亂。與另辟蹊徑相比，沿著舊有模式緩慢變革，可能要容易得多。因?yàn)闊o(wú)論何種改革，都必將導(dǎo)致既有利益得重新劃分，而改革之初，由于前途實(shí)際不夠明朗，因此除了少部分具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人之外，幾乎絕大部分人都是會(huì)加以反對(duì)或最多是不反對(duì)但也不支持的。一步到位的優(yōu)化模式，并不適合當(dāng)前國(guó)內(nèi)任何行業(yè)的革新，建筑工程項(xiàng)目咨詢相關(guān)的管理由于利益涉及廣泛，就更加如此了。就技術(shù)操作層面來(lái)說(shuō)，存在國(guó)內(nèi)工程師能力不夠的，合同其他方變向逐利，以及國(guó)家監(jiān)管成本大大增大等問(wèn)題。因此，筆者主張?jiān)谠泄芾頇C(jī)制的基礎(chǔ)上，從提高建筑師的綜合素質(zhì)開(kāi)始，逐步推行工程師責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目管理模式的漸進(jìn)式優(yōu)化。

4結(jié)語(yǔ)

歸結(jié)起來(lái)，建筑工程管理模式優(yōu)化，實(shí)際上就是一個(gè)既定實(shí)體在業(yè)務(wù)上由點(diǎn)即線再向面擴(kuò)展的過(guò)程；同時(shí)也是一個(gè)管理向全面管理，深度介入轉(zhuǎn)變的過(guò)程。目前，我國(guó)國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目的優(yōu)化方向是：工程師責(zé)任制下的系統(tǒng)化、專業(yè)化、一體化的協(xié)作模式。但是，必須指出的是：上述趨勢(shì)并非是去業(yè)主化的管理模式。我們所有的工作，無(wú)論從何種角度出發(fā)，最終的指向都是業(yè)主的整體需求。在目前國(guó)情和行業(yè)環(huán)境下，筆者個(gè)人認(rèn)為，推行一種漸進(jìn)的管理模式創(chuàng)新是可取途徑，也就是短時(shí)間內(nèi)允許單位負(fù)責(zé)人和工程師負(fù)責(zé)制同時(shí)并行存在，通過(guò)漸進(jìn)式的改革最終實(shí)現(xiàn)工程師責(zé)任制成為項(xiàng)目管理模式的核心。

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中圖分類號(hào):F284

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1671-1602(2016)08-0120-02

作者簡(jiǎn)介：黃志君(1983-)，女，湖南祁東人，南華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院項(xiàng)目管理專業(yè)碩士研究生在讀，湖南財(cái)經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)系教師，政工師，研究方向：數(shù)學(xué)、大學(xué)生思想政治工作。