文／肖楊

當(dāng)前很多企業(yè)必須要在對(duì)組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論“望而生卻”和“削足適履”中做出抉擇，因而組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)是一個(gè)痛苦的過程。為了讓大家少走彎路，在借鑒西方組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論或最佳實(shí)踐，建設(shè)有中國(guó)特色的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系過程中，大家必須要充分地考慮如下的幾個(gè)方面。

文化習(xí)俗差異根深蒂固

每一個(gè)方法論和最佳實(shí)踐的來源首先反映的是其所在國(guó)家或企業(yè)的文化，也就是說脫離了它本身所處的文化基礎(chǔ)，再好的方法論和最佳實(shí)踐都是很難適用的。目前絕大部分企業(yè)借鑒的項(xiàng)目管理方法論都是來源于美國(guó)的，但是中美之間有著截然不同的文化習(xí)俗，中國(guó)更注重“人情事理”，而美國(guó)更講求“契約精神”。在企業(yè)推行組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論時(shí)，必須充分考慮到“人情”因素。簡(jiǎn)單地講，就是要在系統(tǒng)化、固化的制度中留有緩沖，可根據(jù)不同決策者的個(gè)人意愿進(jìn)行靈活處理，讓不同層級(jí)的管理者都可以依據(jù)“鐵的紀(jì)律，愛的管理”的原則處理問題。

企業(yè)管理成熟度比西方企業(yè)低很多

來自西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)管理思想和方法論幾乎同一時(shí)間涌入了中國(guó)市場(chǎng)，給中國(guó)的企業(yè)在選擇上造成了諸多困惑。實(shí)際上，這些管理和方法論的出現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展過程中的組織形態(tài)特點(diǎn)密切相關(guān)，在時(shí)間上具有很強(qiáng)的時(shí)序性。一般來說，企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷如下的發(fā)展歷程：

起點(diǎn)：人治的階段（野蠻生長(zhǎng)的高度靈活階段）→ 規(guī)范化管理階段→職能化管理階段 → 標(biāo)準(zhǔn)化管理階段→ 流程化管理階段 → 體系化管理階段 → 項(xiàng)目化和端到端流程化管理階段→ 項(xiàng)目管理流程化和體系化管理階段→ 項(xiàng)目管理流程敏捷化階段（正規(guī)軍的高度靈活階段）

通常，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)階段性跨越發(fā)展，或許個(gè)別優(yōu)秀的企業(yè)可以做到用更短的時(shí)間按順序完成每個(gè)階段。縱覽國(guó)內(nèi)當(dāng)前狀況，大部分已經(jīng)做到規(guī)模化的企業(yè)都處于職能管理和體系化管理之間的階段，因此在推行規(guī)范的項(xiàng)目管理模式時(shí)勢(shì)必涉及要先把前邊還沒做的工作補(bǔ)上，否則項(xiàng)目管理就發(fā)揮不出效力。譬如，我每次在幫助企業(yè)建立組織級(jí)項(xiàng)目管理體系時(shí)，即便是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，也免不了要先進(jìn)行企業(yè)流程梳理，然后再設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理模式，有的企業(yè)甚至要從梳理企業(yè)頂層設(shè)計(jì)框架開始，否則項(xiàng)目管理的各項(xiàng)機(jī)制就沒有落腳點(diǎn)，項(xiàng)目管理統(tǒng)籌部門就找不到抓手。

企業(yè)的中高層決策習(xí)慣與西方發(fā)達(dá)國(guó)家差異較大

企業(yè)的決策習(xí)慣對(duì)項(xiàng)目管理的推行有著巨大的影響。項(xiàng)目管理模式可以提升項(xiàng)目工作效率的前提是必須建立跨部門的領(lǐng)導(dǎo)集體決策機(jī)制，也就是我們通常所說的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)或項(xiàng)目決策委員會(huì)，這樣才可以減少各類新的提議或問題因必須在各部門各層級(jí)反復(fù)流轉(zhuǎn)才能達(dá)成共識(shí)所消耗的時(shí)間。但事實(shí)證明，在長(zhǎng)時(shí)間依賴于金字塔決策機(jī)制的我國(guó)企業(yè)里，推動(dòng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目各層面建立集體決策機(jī)制，定義各自在項(xiàng)目組中所代表的角色和職責(zé)有一定挑戰(zhàn)。如果項(xiàng)目層面的領(lǐng)導(dǎo)集體決策機(jī)制不能建立，項(xiàng)目經(jīng)理也就很難推動(dòng)項(xiàng)目組統(tǒng)一目標(biāo)和快速解決問題。

自身行業(yè)特點(diǎn)與西方常見項(xiàng)目管理方法論的來源行業(yè)不完全匹配

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的行業(yè)細(xì)分程度很高，因此不同細(xì)分行業(yè)產(chǎn)生的方法論也會(huì)帶有明顯的行業(yè)特征，重點(diǎn)解決的也是自身行業(yè)特有的問題。我國(guó)目前常見的行業(yè)類項(xiàng)目管理方法論大多來源于國(guó)外電子行業(yè)、工程行業(yè)和軟件開發(fā)行業(yè)，其他行業(yè)借鑒起來就會(huì)比較難。而通用類的項(xiàng)目管理方法論又不涉及各類行業(yè)特有的問題，和實(shí)際工作結(jié)合起來就比較難。因此，能否根據(jù)行業(yè)自身個(gè)性化特點(diǎn)改造和細(xì)化外來項(xiàng)目管理方法論就成了組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)及落地的關(guān)鍵，而借鑒同行業(yè)或類似行業(yè)的方法論或最佳實(shí)踐，聘請(qǐng)一位對(duì)方法論來源的行業(yè)和跨界采用的行業(yè)都相當(dāng)熟悉且在兩個(gè)行業(yè)都經(jīng)歷過組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的資深專家進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)和過程把控，才可以避免變成了一套不接地氣的方法，出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。

企業(yè)開展組織級(jí)項(xiàng)目管理建設(shè)的時(shí)機(jī)多種多樣

企業(yè)開展組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的時(shí)機(jī)也很重要，譬如初創(chuàng)期、上升期、高峰期、平穩(wěn)期、低潮期、下降期等。組織級(jí)項(xiàng)目管理體系在企業(yè)發(fā)展的不同階段的管理側(cè)重點(diǎn)也是不同的。因此在借鑒其他組織的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法或最佳實(shí)踐時(shí)，必須要充分比對(duì)來源的企業(yè)在借助該方法取得成功時(shí)所處的企業(yè)生命周期階段是否與自己企業(yè)相同。目前絕大部分組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論都是借鑒的管理成熟度很高的西方巨型規(guī)模企業(yè)在成熟穩(wěn)定階段的管理思路，然而我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行組織級(jí)項(xiàng)目管理建設(shè)的時(shí)機(jī)多種多樣，幾乎處在各個(gè)階段的都有，而且建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的目的各不相同，導(dǎo)致在管理成熟度和管理側(cè)重上與常見的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論都有較大差異，必須經(jīng)過較多的調(diào)整才能適用。

結(jié)語

組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的落地，最難的就是按企業(yè)自身特點(diǎn)量身剪裁。通常最理想的模式是由熟悉企業(yè)自身特點(diǎn)的企業(yè)內(nèi)部專家，與熟悉外來方法論和最佳實(shí)踐且擅長(zhǎng)跨界剪裁的外部專家組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，在由企業(yè)高層決策團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和支持下進(jìn)行組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施和推廣。只有這樣，組織級(jí)項(xiàng)目管理模式才可能真正落地，成為組織機(jī)能的一部分。