對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)新一輪轉(zhuǎn)型路徑的探索與思考

鹽城市農(nóng)村金融學(xué)會(huì)課題組

對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)新一輪轉(zhuǎn)型路徑的探索與思考

鹽城市農(nóng)村金融學(xué)會(huì)課題組

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行創(chuàng)建“星級(jí)網(wǎng)點(diǎn)”已在部分基層行試點(diǎn)運(yùn)行，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)新一輪轉(zhuǎn)型正在向縱深推進(jìn)，必將激發(fā)基層行所有經(jīng)營(yíng)單位創(chuàng)新動(dòng)力、經(jīng)營(yíng)活力，以及市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。本文從基層行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的短板分析入手，淺議網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的總體思路和方向，思考創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的路徑及方式方法。

一、基層網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)短板分析

農(nóng)業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)從本世紀(jì)初加快了轉(zhuǎn)型步伐，尤其在組織管理、產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)社會(huì)、品牌形象上使客戶(hù)逐步增強(qiáng)了體驗(yàn)感，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到明顯提升。但就營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵、路徑、方式、品質(zhì)、效應(yīng)等方面與現(xiàn)代商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)需求還有一定差距。

（一）業(yè)務(wù)推動(dòng)與行政推動(dòng)不合拍。行政組織推動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)推動(dòng)起到重要作用，但從基層行實(shí)際情況看，被動(dòng)的行政推動(dòng)始終處于主導(dǎo)地位，網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新去拓展市場(chǎng)的自發(fā)力不足。如少數(shù)基層行存在較為虛化的現(xiàn)象，組織推動(dòng)工作還停留在以往下計(jì)劃、配資源、抓考核的老一套，工作方法還習(xí)慣于傳統(tǒng)階段性、行政式，甚至是高壓式的推動(dòng)，缺少客觀(guān)性、務(wù)實(shí)性和精細(xì)化的組織管理；不少業(yè)務(wù)未能根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的特色搭建有效的平臺(tái)，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)特色，客戶(hù)體驗(yàn)不足；多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)盡管通過(guò)勞動(dòng)組合或優(yōu)化釋放出柜員，但由于缺乏應(yīng)有的業(yè)務(wù)技能，往往使不適合外拓營(yíng)銷(xiāo)的人員又重返柜員崗位；少數(shù)基層行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的選派和培養(yǎng)過(guò)于保守，以經(jīng)驗(yàn)代替能力，缺少對(duì)青年管理者的培養(yǎng)，致使網(wǎng)點(diǎn)班子成員漸現(xiàn)老化和保守，不能充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)軍人的作用；還突出表現(xiàn)在，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人雖然擔(dān)當(dāng)“首席客戶(hù)經(jīng)理”的角色，但單兵作戰(zhàn)的問(wèn)題較為突出，如何組織和凝聚團(tuán)隊(duì)開(kāi)展抓大戶(hù)、增新戶(hù)、重外拓、攻客戶(hù)群的能力不足。

（二）外拓營(yíng)銷(xiāo)與實(shí)際效果不對(duì)稱(chēng)。近幾年來(lái)，基層行“外拓營(yíng)銷(xiāo)”的強(qiáng)度、力度在不斷加大，也收到了較為理想的效果。但從具體情況分析，多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)的外拓營(yíng)銷(xiāo)仍?xún)H限于擺攤設(shè)點(diǎn)、走村串戶(hù)、走街掃樓簡(jiǎn)單層面上，以支行前臺(tái)部門(mén)和網(wǎng)點(diǎn)牽頭組織的業(yè)務(wù)外拓營(yíng)銷(xiāo)、以專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)策劃的專(zhuān)題營(yíng)銷(xiāo)、以項(xiàng)目組建團(tuán)隊(duì)的高端營(yíng)銷(xiāo)較為稀缺。多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)主要靠服務(wù)柜面零散客戶(hù)和員工個(gè)人社會(huì)關(guān)系開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，推出的新產(chǎn)品，不是靠行政壓力讓員工“自?shī)首詷?lè)”，就是靠柜面和大堂粗放式推銷(xiāo)。當(dāng)前，基層網(wǎng)點(diǎn)由于人力、技術(shù)、業(yè)務(wù)等方面的因素，外拓營(yíng)銷(xiāo)依然以“散兵作戰(zhàn)”為主，缺乏上下聯(lián)動(dòng)、公私鏈接、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、項(xiàng)目推動(dòng)，往往事倍功半，收效甚微，厭戰(zhàn)情緒不斷滋生?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)在營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)性、系統(tǒng)性客戶(hù)時(shí)雖在行政、信息層面存在不對(duì)等因素，但網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的組建、營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目的策劃、金融產(chǎn)品的組合，以及攻堅(jiān)克難的作風(fēng)與客戶(hù)的需求相差甚遠(yuǎn)。

（三）金融服務(wù)與客戶(hù)體驗(yàn)不兼容。基層網(wǎng)點(diǎn)在服務(wù)工作中，雖然想盡了辦法，傾注了許多的精力希望把網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)搞好，讓絕大多數(shù)客戶(hù)滿(mǎn)意，但是少數(shù)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)工作付出的努力與期盼的效果不盡對(duì)稱(chēng)。原因有四：一是員工服務(wù)在接待規(guī)范上仍有所欠缺；二是同樣一筆業(yè)務(wù)，在同業(yè)之間業(yè)務(wù)流程和管理要求的不盡相同，使客戶(hù)產(chǎn)生柜面業(yè)務(wù)操作效率低下的錯(cuò)覺(jué)；三是大堂服務(wù)水平不高，導(dǎo)致高柜向低柜、自助區(qū)分流的渠道不暢、效果不好；四是員工隊(duì)伍營(yíng)銷(xiāo)能力不足，在外部，營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)客戶(hù)技能、技巧的不足，使客戶(hù)將外拓營(yíng)銷(xiāo)人員視同社會(huì)各類(lèi)產(chǎn)品“推銷(xiāo)員”形成對(duì)立面。在內(nèi)部，產(chǎn)品特色、產(chǎn)品功能、多個(gè)產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度等宣傳不到位，加之營(yíng)銷(xiāo)技巧的缺乏、“求勝心切”的營(yíng)銷(xiāo)心態(tài)，使客戶(hù)對(duì)農(nóng)行產(chǎn)品的體驗(yàn)度難以提高。

二、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型愿景的思考

（一）經(jīng)營(yíng)環(huán)境。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的優(yōu)劣對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展有著十分重要的影響，在農(nóng)業(yè)銀行基層行硬件設(shè)施建設(shè)相對(duì)到位的大前提下，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)就在于經(jīng)營(yíng)軟件和環(huán)境的優(yōu)化。在內(nèi)部，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制、經(jīng)營(yíng)方式、渠道拓展、服務(wù)規(guī)范、員工形象、業(yè)務(wù)效能、團(tuán)隊(duì)合作、業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)體驗(yàn)、文化氛圍等方面，在一級(jí)支行的指導(dǎo)下，自主“微創(chuàng)新”不斷提升網(wǎng)點(diǎn)軟實(shí)力；在外部，重點(diǎn)打造品牌沖擊力強(qiáng)、產(chǎn)品適用性強(qiáng)、客戶(hù)體感強(qiáng)、客戶(hù)融合度強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境。

（二）網(wǎng)點(diǎn)活力。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要堅(jiān)持“以人為本”，把人的正能量充分激活是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型最重要的環(huán)節(jié)之一。重點(diǎn)在優(yōu)化員工勞動(dòng)組合、業(yè)務(wù)渠道分流、網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍、管理制度、業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范等方面潛心研究、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、激發(fā)活力。在此過(guò)程中，要為員工搭建文化平臺(tái)，營(yíng)造“比學(xué)趕超”的文化氛圍和組織推力，向社會(huì)公眾彰顯網(wǎng)點(diǎn)特、新、優(yōu)為主的現(xiàn)代企業(yè)文化形象。在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)點(diǎn)要通過(guò)加強(qiáng)組織管理，把全員的能動(dòng)力全面激發(fā)出來(lái)，在增加網(wǎng)點(diǎn)人氣、隊(duì)伍正氣、員工勇氣上增添新活力。

（三）外拓營(yíng)銷(xiāo)。有專(zhuān)家預(yù)言，銀行柜員將在不久的將來(lái)成為逐步消失的10大職業(yè)之一，傳統(tǒng)的柜面及大堂營(yíng)銷(xiāo)已不再是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的唯一方式，隨著線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)的快速聯(lián)動(dòng)發(fā)展，外拓營(yíng)銷(xiāo)將成為網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的核心動(dòng)力，不走出去營(yíng)銷(xiāo)就等于放棄市場(chǎng)已成為業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。因此，網(wǎng)點(diǎn)的外拓營(yíng)銷(xiāo)是轉(zhuǎn)型的重心工作和質(zhì)量體現(xiàn)，要通過(guò)方案精細(xì)化設(shè)計(jì)、項(xiàng)目化推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作、批量化銷(xiāo)售，以及公私聯(lián)動(dòng)、本外聯(lián)動(dòng)、支行與網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)等著力提升外拓營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量和效率。關(guān)鍵在于，網(wǎng)點(diǎn)如何更加有效地組合勞動(dòng)力，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，將營(yíng)銷(xiāo)的主戰(zhàn)場(chǎng)逐步由尺方柜臺(tái)向外拓延伸。

（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。基層網(wǎng)點(diǎn)“不缺人，缺少的是專(zhuān)業(yè)性團(tuán)隊(duì)”的問(wèn)題較為普遍。筆者認(rèn)為，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素在于人。其一，隨著傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)向混業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的快速發(fā)展，基層網(wǎng)點(diǎn)在參與新一輪競(jìng)爭(zhēng)中最稀缺的就是財(cái)富金融團(tuán)隊(duì)及專(zhuān)業(yè)人才，基層行決策管理者如再不重視專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)，下屬網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型將會(huì)在起步中慢市場(chǎng)一拍，人才危機(jī)的短板將會(huì)拉得更長(zhǎng)；其二，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶(hù)經(jīng)理、大堂經(jīng)理“三個(gè)關(guān)鍵”角色的綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和提升迫在眉睫；其三，基層行配精配強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師對(duì)網(wǎng)點(diǎn)而言顯得愈加重要，要通過(guò)基層行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，使他們成為“一崗精、二崗專(zhuān)、三崗?fù)ā钡木C合人才是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力。

三、基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型路徑研究

基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要因需而變，使網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售拓展更加貼近客戶(hù)需求，網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)服務(wù)更加親和友好，網(wǎng)點(diǎn)人員配置更加合理良好，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程更加高效便捷，網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理更加精細(xì)合理，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部格局更加合理優(yōu)化，網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)布局更加貼近市場(chǎng)。

（一）從“遠(yuǎn)景目標(biāo)”增動(dòng)力。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和內(nèi)外關(guān)聯(lián)的方方面面因素，只有抓住主要矛盾才能使轉(zhuǎn)型工作漸次推進(jìn)。首先，要明確網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)，筆者從所在支行業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度考量，“十三五”期間，農(nóng)業(yè)銀行基層行的轉(zhuǎn)型目標(biāo)應(yīng)定位在“負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)、資產(chǎn)質(zhì)量好、收益水平高、客戶(hù)基礎(chǔ)牢、系統(tǒng)貢獻(xiàn)度大、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)快、風(fēng)險(xiǎn)管控嚴(yán)、經(jīng)營(yíng)文化理念新、客戶(hù)服務(wù)品牌響以及隊(duì)伍素質(zhì)高、員工幸福指數(shù)高”的“一流支行”目標(biāo)創(chuàng)建上，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中由“追隨者”向“領(lǐng)跑者”推進(jìn)。其次，要明確轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)領(lǐng)域。一是隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)要轉(zhuǎn)型，人的因素是核心因素，要把員工以柜面和大堂營(yíng)銷(xiāo)為主向團(tuán)隊(duì)外拓營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，在系統(tǒng)性、機(jī)構(gòu)類(lèi)和中高端客戶(hù)群體上花功著力。二是服務(wù)轉(zhuǎn)型。要將網(wǎng)點(diǎn)由柜面服務(wù)為主向售后服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，著力提升個(gè)性化服務(wù)質(zhì)量和綜合回報(bào)率。三是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。一方面，要根據(jù)客戶(hù)的需要，精細(xì)產(chǎn)品定制；另一方面，要將業(yè)務(wù)渠道逐步由傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)向財(cái)富銀行、財(cái)富金融、跨界金融方向轉(zhuǎn)型。第三，要將企業(yè)文化建設(shè)融入到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之中。一方面，要將農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化核心理念貫穿并實(shí)踐到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之中，用彰顯企業(yè)文化內(nèi)涵方式，增強(qiáng)客戶(hù)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后新理念、新模式、新形象的體驗(yàn)；另一方面，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)際上就是企業(yè)文化建設(shè)的一種過(guò)程實(shí)踐，因此，網(wǎng)點(diǎn)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，要把這種文化的內(nèi)涵固化于腦、動(dòng)化于行。

（二）從“客戶(hù)關(guān)系”增拓面。基層網(wǎng)點(diǎn)要有效運(yùn)用客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，在實(shí)施客戶(hù)細(xì)分的基礎(chǔ)上，依托網(wǎng)點(diǎn)一線(xiàn)銷(xiāo)售人員來(lái)開(kāi)展多產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售、理財(cái)顧問(wèn)咨詢(xún)，特別是針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)深耕細(xì)作，不斷豐富單一客戶(hù)持有農(nóng)業(yè)銀行產(chǎn)品的擁有量，不斷提高客戶(hù)在農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)份額，使客戶(hù)牢固吸附在農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)鏈上。在此過(guò)程中，推動(dòng)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)變?yōu)榭蛻?hù)驅(qū)動(dòng)，從滿(mǎn)足于單一產(chǎn)品的銷(xiāo)售達(dá)成，轉(zhuǎn)向依托多產(chǎn)品一體化銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值回報(bào)的長(zhǎng)期最大化。與此同時(shí)，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)自身完成“業(yè)務(wù)為中心”向“客戶(hù)需求為中心”的轉(zhuǎn)型。要辯證處理好“營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品”和“營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)”的關(guān)系，網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整體產(chǎn)品銷(xiāo)售量的提高，是網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)的具體體現(xiàn)，反過(guò)來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)好了客戶(hù)關(guān)系，特別是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)關(guān)系，才能推動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售，并通過(guò)產(chǎn)品體驗(yàn)來(lái)提高客戶(hù)對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度。由此，基層行要綜合運(yùn)用培訓(xùn)、管理與考核等手段，高度重視網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)，加大“客戶(hù)+產(chǎn)品”以及移動(dòng)金融等的推廣力度。在此過(guò)程中，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)以產(chǎn)品、渠道為紐帶，切入對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的拓展維護(hù)，體內(nèi)循環(huán)，持續(xù)提升網(wǎng)點(diǎn)作為基本經(jīng)營(yíng)渠道的作用，并使之逐步演變成零售產(chǎn)品綜合超市。

（三）從“客戶(hù)體驗(yàn)”增效能?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)服務(wù)業(yè)已進(jìn)入體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服務(wù)提供給客戶(hù)的是一種互動(dòng)式的體驗(yàn)。傳統(tǒng)的不分產(chǎn)品、不分客戶(hù)流水作業(yè)型客戶(hù)服務(wù)，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前客戶(hù)需要，也蘊(yùn)含著極大的服務(wù)成本、管理成本的浪費(fèi)。為此，農(nóng)行基層網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)服務(wù)要緊緊圍繞有利于促進(jìn)銷(xiāo)售、有利于提升優(yōu)質(zhì)客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)，逐步走向分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分類(lèi)型的差別化經(jīng)營(yíng)，走向產(chǎn)品銷(xiāo)售、客戶(hù)關(guān)系管理提升的營(yíng)銷(xiāo)型服務(wù)；要從不計(jì)成本、不分對(duì)象的無(wú)差異服務(wù)，走向分級(jí)服務(wù)，即為大眾客戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，為中高端客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)和增值服務(wù)；要從不加篩選、不加過(guò)濾的高成本柜臺(tái)服務(wù)，走向低柜和分渠道服務(wù)，即簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)通過(guò)電子渠道服務(wù)，非現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過(guò)低柜服務(wù)，現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過(guò)封閉式柜臺(tái)服務(wù)，專(zhuān)業(yè)理財(cái)咨詢(xún)通過(guò)理財(cái)室理財(cái)中心服務(wù)，從而在整體上，使農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)資源得到更加合理高效的優(yōu)化配置。

（四）從“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”增潛力?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)于基層網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型有著現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)意義，也是由傳統(tǒng)的存貸金融業(yè)務(wù)向財(cái)富金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心環(huán)節(jié)，也是增加金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼和渠道。問(wèn)題是，目前缺少財(cái)富金融專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)人才是基層網(wǎng)點(diǎn)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中最主要的短板。一方面要大力引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，另一方面要在內(nèi)部通過(guò)調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)來(lái)解決專(zhuān)業(yè)人才稀缺的問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，基層行要更加突出財(cái)富金融、新業(yè)務(wù)產(chǎn)品推廣、混業(yè)經(jīng)營(yíng)的地位。這就要求基層網(wǎng)點(diǎn)每個(gè)員工掌握基礎(chǔ)的財(cái)富金融知識(shí)，根據(jù)客戶(hù)的意愿和需求，使資金轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)，由資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，這是基層行及每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前必須要做的最基礎(chǔ)性工作；在此基礎(chǔ)上，要根據(jù)客戶(hù)需求提供“一站式”金融服務(wù)，如股票、基金、債券、保險(xiǎn)、外匯、黃金白銀交易等財(cái)產(chǎn)投資管理?？偠灾鶎泳W(wǎng)點(diǎn)要盡快建立全面掌握銀行業(yè)務(wù)、具備投資市場(chǎng)知識(shí)、懂得營(yíng)銷(xiāo)技巧與客戶(hù)心理的高素質(zhì)理財(cái)團(tuán)隊(duì)，為高端客戶(hù)提供個(gè)性化的金融服務(wù)，在混業(yè)經(jīng)營(yíng)的藍(lán)海市場(chǎng)有所作為。

（五）從“績(jī)效杠桿”增效益。對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考評(píng)而言，應(yīng)逐步由“目標(biāo)制”向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型。核心的一條，作為大型現(xiàn)代商業(yè)銀行，必須以營(yíng)銷(xiāo)各類(lèi)金融產(chǎn)品為主打，只有通過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)才能綁牢客戶(hù)，只有通過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)才能使存貸款業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，只有通過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)才能為“按件計(jì)酬”考核提供依據(jù)，只有通過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)才能實(shí)現(xiàn)更多的收益。尤其現(xiàn)今，上級(jí)行正在逐步削減存款凈增的績(jī)效配額，逐步加大重點(diǎn)產(chǎn)品的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這就是一個(gè)很明確的導(dǎo)向，即通過(guò)各類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)來(lái)增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造能力，在進(jìn)一步鞏固負(fù)債業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的前提下，上級(jí)行一方面加大了經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效配額；另一方面，在進(jìn)一步提升渠道產(chǎn)品創(chuàng)利能力的基礎(chǔ)上，強(qiáng)力推進(jìn)貴金屬、基金、理財(cái)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等幾十種重點(diǎn)產(chǎn)品，目的在于提升網(wǎng)點(diǎn)盈利能力。因此，加大價(jià)值創(chuàng)造能力的考核是對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)之一，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在抓好傳統(tǒng)存款歸集的基礎(chǔ)上，今后的經(jīng)營(yíng)方向應(yīng)該是把各類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)作為重點(diǎn)和價(jià)值取向，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及員工的績(jī)效考核應(yīng)逐步淡化“目標(biāo)制”考核，而逐步向以產(chǎn)品計(jì)價(jià)為主的績(jī)效考評(píng)體系轉(zhuǎn)型。

（課題組成員：王進(jìn)、鄭波、范能珊、單甜甜）