□孫建李玲

淺議農(nóng)行縣域支行資產(chǎn)業(yè)務(wù)市場定位及路徑選擇

□孫建李玲

本文結(jié)合泰州地區(qū)經(jīng)濟金融實際，探討在新形勢下，如何進(jìn)一步提升資產(chǎn)業(yè)務(wù)市場競爭能力，重塑縣域農(nóng)行競爭新優(yōu)勢。

一、縣域支行現(xiàn)狀分析

我國經(jīng)濟步入新常態(tài)，金融改革深入推進(jìn)，國家不斷加大對“三農(nóng)”領(lǐng)域的政策支持力度，縣域金融已成為商業(yè)銀行重點拓展的市場。農(nóng)行作為扎根農(nóng)村、服務(wù)“三農(nóng)”的主力軍，正面臨著金融同業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，縣域競爭力有所下降。一是客戶定位市場契合度不高?？h域是一、二、三產(chǎn)業(yè)比較齊全的區(qū)域經(jīng)濟，經(jīng)濟主體多以個體私營經(jīng)濟為主。長期以來，農(nóng)行以大客戶為經(jīng)營重點，對中小企業(yè)和個人客戶關(guān)注度不高。這樣的市場定位，對經(jīng)濟發(fā)達(dá)、大客戶資源豐富的區(qū)域效果尚好，但對以中小企業(yè)和個人客戶為主的縣域，經(jīng)營負(fù)面效應(yīng)較大。市場策略與縣域經(jīng)濟的發(fā)展方向不相適應(yīng)，市場契合度不高，縣域支行的競爭力受到較大影響。二是缺少差異化的產(chǎn)品及政策。農(nóng)行實行一級法人制度，按照上級行統(tǒng)一設(shè)計的產(chǎn)品選擇符合條件的客戶，在行業(yè)政策上采取“一刀切”，且準(zhǔn)入門檻相對較高。在利率定價方面，靈活性不強，利率定價又遠(yuǎn)離市場，導(dǎo)致客戶被搶挖，市場流失。三是業(yè)務(wù)運作效率較低。直接服務(wù)客戶的一級支行、二級支行經(jīng)營自主權(quán)很小，僅有部分低風(fēng)險業(yè)務(wù)的審批權(quán)限，業(yè)務(wù)流程繁瑣、效率低下、客戶體驗差。低效率推高了單筆業(yè)務(wù)的操作成本，導(dǎo)致縣域業(yè)務(wù)經(jīng)營向大客戶、大項目轉(zhuǎn)移，原有的一批優(yōu)質(zhì)客戶也因此被搶挖。四是發(fā)展內(nèi)生動力不足。經(jīng)營考核指標(biāo)繁雜，聚焦效益不夠，易產(chǎn)生短期行為?！叭壎綄?dǎo)一級經(jīng)營”的組織架構(gòu)使得一旦出現(xiàn)風(fēng)險，首先被追責(zé)的是經(jīng)營行及其具體經(jīng)辦的客戶經(jīng)理。在中小客戶業(yè)務(wù)上，客戶經(jīng)理多勞不能多得，出現(xiàn)風(fēng)險還要面臨責(zé)任追究，營銷的積極性和主動性大打折扣。在大客戶業(yè)務(wù)上，管理層次多，信息傳遞周期長，職能交叉重疊；非經(jīng)營行管理的大客戶，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，在客戶管理行無剛性指標(biāo)考核的情況下，呈現(xiàn)前臺部門后臺化、后臺部門審慎化的傾向，未能達(dá)到管理層次與經(jīng)營層次同步提高的目的。

二、農(nóng)行縣域市場定位分析

農(nóng)行在縣域市場份額的萎縮，一定程度上說明了農(nóng)行的市場定位與縣域經(jīng)濟發(fā)展還不相適應(yīng)。市場定位屬經(jīng)營戰(zhàn)略問題，業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)根據(jù)市場定位配置資源，并落實相關(guān)的推進(jìn)策略。如果定位大客戶就應(yīng)收縮欠發(fā)達(dá)地區(qū)縣域的資源配置，集中力量發(fā)展經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)業(yè)務(wù)；如定位縣域市場，就應(yīng)根據(jù)縣域大、中、小客戶并存的現(xiàn)狀，實行抓大不放小戰(zhàn)略，圍繞當(dāng)?shù)刂髁鹘?jīng)濟，在服務(wù)新型城鎮(zhèn)化、支持先進(jìn)制造業(yè)、發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、做強中小企業(yè)和個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)上爭取更多作為。一段時期以來，農(nóng)行市場定位幾經(jīng)反復(fù)，經(jīng)歷了網(wǎng)點從撤并到增設(shè)，小企業(yè)業(yè)務(wù)從專設(shè)機構(gòu)優(yōu)先辦理到圍繞監(jiān)管目標(biāo)任務(wù)式管理，個人經(jīng)營類貸款相關(guān)產(chǎn)品從開辦到萎縮甚至停辦等等，這些經(jīng)營上的波動變化，與對市場的認(rèn)識誤區(qū)密切相關(guān)。

誤區(qū)之一，以總量市場掩蓋細(xì)分市場上的差距?？h域是中小企業(yè)和個人客戶為主的市場，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)集中度提高，大客戶資源逐漸增多。在大客戶資源豐富的區(qū)域，農(nóng)商行等因受制于單戶貸款額度限制而難以涉足，客戶總量及市場份額自然不高。但是在縣域，農(nóng)行如果仍以總量市場份額為評價依據(jù)，就不能發(fā)現(xiàn)在中小企業(yè)和個人客戶市場上與農(nóng)商行等的差距，就會掩蓋農(nóng)行在縣域市場競爭能力不足的問題。

誤區(qū)之二，以市場份額掩蓋人均效率上的差距。一直以來，農(nóng)行在縣域配置的人力資源、財務(wù)資源較多，雖然不及農(nóng)商行，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他三家國有商業(yè)銀行。部分支行滿足于市場份額四大行第一，忽略了縣域占用資源的差距，農(nóng)行的人均效率一直在低位徘徊。與農(nóng)商行相比，泰州地區(qū)農(nóng)商行網(wǎng)點數(shù)及員工人數(shù)分別為192家2540人，人員數(shù)量雖然是農(nóng)行的2倍，但是存貸款總量已經(jīng)超過農(nóng)行2倍；若剔除大客戶業(yè)務(wù)及其占用的少量人力資源，農(nóng)行縣域支行的人均效率為農(nóng)商行的23%。

誤區(qū)之三，以上收權(quán)限、停辦業(yè)務(wù)掩蓋管理上的差距。近年來，農(nóng)行開辦的多戶聯(lián)保貸款、房抵貸等貸款品種，出現(xiàn)風(fēng)險后均以停辦業(yè)務(wù)、上收權(quán)限等方式處理，陷入“一放就亂、一管就死”的怪圈。在此情況下，客戶難以獲得穩(wěn)定的合作預(yù)期，忠誠度不高。上收權(quán)限后，審批行缺乏更多的信息支撐，常常演變成提高準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與上報可批性材料的博弈，不能真正落實好風(fēng)險控制的問題。

三、提升農(nóng)行縣域支行競爭力的路徑選擇

縣域地區(qū)以其豐富多樣的客戶群體、日益顯現(xiàn)的增長潛力，已經(jīng)成為各大金融機構(gòu)競爭搶占的高地。農(nóng)業(yè)銀行股改上市以后，明確了“面向三農(nóng)、服務(wù)城鄉(xiāng)”的使命，與工、中、建等金融同業(yè)相比，農(nóng)行的根基在縣域，網(wǎng)點及人員主要集中在縣域，發(fā)展縣域業(yè)務(wù)是農(nóng)行的政治責(zé)任，是提升市場競爭能力、提高成本回報的必然選擇。面對市場定位、產(chǎn)品差異、業(yè)務(wù)效率、經(jīng)營機制等方面的不足，農(nóng)行應(yīng)盡快采取針對性措施加以改進(jìn)，全面提升資產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營水平。

（一）明確責(zé)權(quán)利，強化事業(yè)部制管理。

農(nóng)行雖然目前已經(jīng)推行縣域事業(yè)部制管理，但是事業(yè)部制所應(yīng)該有的權(quán)限還沒有下放到位。目前實施的仍是上收審批權(quán)限的層級制管理，這種模式較好解決了賣方市場環(huán)境下團隊執(zhí)行力不強、道德約束不力的問題。但在當(dāng)前需求不足、優(yōu)質(zhì)客戶爭奪激烈的買方市場環(huán)境下，現(xiàn)有的管理模式已日益暴露出效率低下、責(zé)權(quán)利不對等的問題?？h域農(nóng)行應(yīng)完全按照事業(yè)部制管理模式，建立起責(zé)權(quán)利對等、風(fēng)險與收益平衡的機制，使業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險控制成為事業(yè)部的內(nèi)生需求。按照事業(yè)部制管理，可分為兩個板塊實施。對中小企業(yè)客戶和個人客戶，因其信息的非標(biāo)準(zhǔn)性，決定了屬地管理的必要性，中小企業(yè)和個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的審批權(quán)限應(yīng)全部下放至縣域支行，比照農(nóng)商行實行區(qū)域事業(yè)部管理。對大客戶、大項目，在上收管理權(quán)限的同時，必須落實客戶管理行的經(jīng)營責(zé)任，并逐步向行業(yè)事業(yè)部制方向發(fā)展。

（二）創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)化流程。

一是制定差異化的信貸政策。在把握縣域客戶行業(yè)地位、資金實力、經(jīng)營規(guī)模等核心指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合縣域特色，細(xì)分市場，制定差異化的制度和產(chǎn)品準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對于通用業(yè)務(wù)，可制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；對于有地方特點的業(yè)務(wù)，可制定區(qū)域性政策，或進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)產(chǎn)品、價格、流程、風(fēng)控、服務(wù)的差異化。二是加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。打破現(xiàn)有產(chǎn)品體系主要按擔(dān)保方式設(shè)立產(chǎn)品的模式，開發(fā)適應(yīng)縣域市場中、小客戶普遍擔(dān)保不足的產(chǎn)品。開發(fā)的產(chǎn)品可采取多樣化擔(dān)保方式，對擔(dān)保不足的，按照收益覆蓋風(fēng)險的原則通過提高定價來覆蓋。加大政府增信發(fā)展小企業(yè)的推進(jìn)力度，開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動、稅貸聯(lián)動、投貸聯(lián)動等產(chǎn)品，爭搶新客戶，搶挖他行優(yōu)質(zhì)客戶。三是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。積極適應(yīng)中、小客戶資金需求短頻快的要求，對達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的客戶，制定自助可循環(huán)貸款流程，授信后客戶可以在柜面直接辦理申貸、續(xù)貸等手續(xù)。通過產(chǎn)品及流程優(yōu)化，給客戶帶來價值高、效率快、體驗佳的金融服務(wù)。

（三）以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，建立健全經(jīng)營機制。

在支行層面，效益最大化應(yīng)成為縣域支行的主要經(jīng)營目標(biāo)，上級行可簡化綜合績效考核指標(biāo)，主要考核撥備前及撥備后利潤、業(yè)務(wù)市場份額、內(nèi)控合規(guī)管理等指標(biāo)，將對縣域支行的考核向提升價值創(chuàng)造能力方面引導(dǎo)。網(wǎng)點層面，推行相對獨立核算，人力資源、財務(wù)資源等按業(yè)務(wù)潛力和業(yè)績進(jìn)行配置，發(fā)揮網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營和服務(wù)的主陣地作用，提升網(wǎng)點價值創(chuàng)造能力?？蛻艚?jīng)理層面，在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)計價考核的基礎(chǔ)上，建立期酬制度，并逐步推行客戶經(jīng)理模擬利潤核算，推動客戶經(jīng)理營銷方式的轉(zhuǎn)變，通過“1+N”的模式，以客戶營銷客戶，不斷擴大客戶群體，真正發(fā)揮客戶經(jīng)理價值創(chuàng)造的作用。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行泰州分行）