商業(yè)銀行分支行行長“1+N”領(lǐng)導力模型研究

中國工商銀行廣東省分行營業(yè)部 黃勛敬

南京大學商學院 趙曙明

商業(yè)銀行分支行行長“1+N”領(lǐng)導力模型研究

中國工商銀行廣東省分行營業(yè)部 黃勛敬

南京大學商學院 趙曙明

時下，作為商業(yè)銀行分支機構(gòu)的負責人—分支行行長的人才爭奪戰(zhàn)日漸成為銀行間競爭的焦點。如何選拔和培育合適的行長成為各商業(yè)銀行面臨的重要課題。在商業(yè)銀行當前的行長選拔與培育實踐中，往往通過看候選人“硬實力”來選拔。所謂“硬實力”是指候選人的學歷、資歷以及過往業(yè)績等直觀可見的條件。然而，我們在管理中發(fā)現(xiàn)，光具備“硬實力”的行長，其實際業(yè)績并不一定優(yōu)秀。一些卓有成效的行長之所以優(yōu)秀，是因為他們具備了潛在的“軟實力”，即個性特征、自我形象、動機等行長崗位所需要的軟性素質(zhì)集合了。但是，這種“軟實力”需要一個標準。業(yè)界的先進經(jīng)驗表明，領(lǐng)導力模型無疑是構(gòu)建行長軟實力勝任標準的最佳工具。

領(lǐng)導 力 模型（Competency Model）是 指要 做 好 某 一 特定的任務(wù)角色需要具備的軟實力要素的總和。商業(yè)銀行因管理規(guī)模、管理幅度以及經(jīng)營效益的原因，往往分成分行（城市分行）以及支行（縣或區(qū)支行）兩個不同的層級。相應(yīng)的，分行行長、支行行長的素質(zhì)要求在共性的基礎(chǔ)上更有個性的素質(zhì)要求?？梢?，結(jié)合商業(yè)銀行的行業(yè)屬性開展對分支行行長的領(lǐng)導力模型研究非常有必要。鑒于此，本研究在研究行長共性素質(zhì)要求之外，聚焦于分行行長和支行行長這一特殊崗位，從行為金融的視角，力爭探索兩個崗位的個性化素質(zhì)要求，從而為商業(yè)銀行分支行行長的選拔、績效考核、培訓及職業(yè)生涯規(guī)劃提供專業(yè)化的參考。

一、研究設(shè)計

為了構(gòu)建商業(yè)銀行分支行行長領(lǐng)導力模型，本研究基于行為金融的視角，綜合運用多種研究方法進行了系統(tǒng)研究。研究步驟如下：

1.運用專家訪談、標桿研究法以及文獻研究法，形成分支行行長共有素質(zhì)要求之“1”，明晰作為分支行行長的共性素質(zhì)要求。

2.通過戰(zhàn)略崗位分析法、行為事件訪談法及勝任力核檢表法形成分支行行長素質(zhì)要求之“N”，明確作為分支行行長應(yīng)該具備的個性素質(zhì)要求。

3.開展分支行行長“1+N”領(lǐng)導力模型的應(yīng)用研究。重點從組織維和個人維來推動行長素質(zhì)的提升，進而幫助銀行提升績效。

二、實證研究結(jié)果

（一）商業(yè)銀行分支行行長共性素質(zhì)之“1”

無論是分行行長還是支行行長，都具有共性的素質(zhì)要求。借助專家聚焦法和標桿對比法，本研究重點從分支行行長面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)出發(fā)來建構(gòu)分支行行長共性素質(zhì)要求。

作為分支行行長，其面臨來自個人、市場（對外）以及組織內(nèi)部（對內(nèi)）的挑戰(zhàn)。從個人層面來看，分支行行長面臨兩大核心挑戰(zhàn)：①如何頂住巨大的業(yè)績壓力，保持積極、必勝的心態(tài)持續(xù)戰(zhàn)斗？②如何不斷加強自我管理，以良好的職業(yè)操守面對各種誘惑？同時保證自己和團隊能夠與時俱進，在知識、理念和素養(yǎng)方面得到持續(xù)提升？從對外的市場層面來看，分支行行長面臨三大核心挑戰(zhàn)：①如何準確預(yù)判本行在當?shù)匚磥淼亩ㄎ?、業(yè)務(wù)增長點和布局？②如何準確把握和理解客戶的需求，并通過創(chuàng)新的解決方案贏得客戶青睞？③如何通過持續(xù)廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)來助力銀行的發(fā)展？從對內(nèi)的組織管理來看，分支行行長面臨兩大核心挑戰(zhàn)：①如何最大化激發(fā)團隊的潛能，幫助團隊實現(xiàn)目標進而實現(xiàn)組織與個人的“雙贏”？②如何在不損失業(yè)務(wù)風險控制的同時，追求銀行的業(yè)務(wù)增長？

面對這些核心挑戰(zhàn)，根據(jù)前期建構(gòu)的商業(yè)銀行行長領(lǐng)導力模型以及結(jié)合調(diào)研訪談的結(jié)果，本研究建構(gòu)形成了商業(yè)銀行分支行行長共性素質(zhì)要求之“1”：包括誠信自律、客戶導向、風險管理、團隊管理、事業(yè)激情 5 個一級維度指標以及正直誠實、規(guī)避風險等 19 個二級維度指標（見圖 1）。

（二）支行行長領(lǐng)導力模型

1.支行行長崗位分析結(jié)果

從崗位分析來看，支行行長要承擔起支行經(jīng)營管理（根據(jù)上級行下達的戰(zhàn)略目標，結(jié)合支行實際，對支行的經(jīng)營目標達成進行全面分析；以經(jīng)營者的思維全面規(guī)劃支行經(jīng)營管理，提高支行贏利能力；對支行長短期目標的達成及未來可持續(xù)發(fā)展負責任）、風險管理（完成業(yè)績的同時要時刻高度關(guān)注和把控銀行風險）、銷售管理（帶領(lǐng)支行人員，完成各項銷售任務(wù)；維護和開發(fā) VIP、集團等重要客戶，提升客戶滿意度）和團隊管理（進行合理的工作分工，建立公平的分配機制；加強支行內(nèi)部團隊建設(shè)，注重人員培養(yǎng)、晉升和職業(yè)生涯規(guī)劃，構(gòu)建支行進取而穩(wěn)健的企業(yè)文化，打造一支有戰(zhàn)斗力的隊伍）的職責。鑒于此，支行行長應(yīng)熟悉國家、總省行政策，具備銀行行業(yè)知識和金融理財知識，熟悉銀行產(chǎn)品，了解競爭對手，能夠運用有效市場營銷手段進行業(yè)務(wù)開拓。

圖1 商業(yè)銀行分支行行長共性素質(zhì)要求

圖2 商業(yè)銀行支行行長領(lǐng)導力模型

根據(jù)行為事件訪談以及核檢表的結(jié)果，得出支行行長領(lǐng)導力模型的“N”包括高效執(zhí)行、市場洞察、建立關(guān)系和經(jīng)營意識4個一級維度和13個二級維度。

2.支行行長“1＋N”領(lǐng)導力模型（支行行長畫像）

綜合上述研究成果，支行行長“1＋N”領(lǐng)導力模型包括作為支行行長共性的素質(zhì)要求“1”及支行行長個性的素質(zhì)要求“N”(見圖 2)。

毫無疑問，支行行長在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中扮演著重要的角色，可以說，正是他們的努力奠定了商業(yè)銀行高速發(fā)展的基石。那么，他們究竟是一群怎樣的人呢？綜合研究結(jié)果，如果要給支行行長畫像，那么他們是這樣一群人：

從個人修養(yǎng)來看，他們是講究誠信自律的人，富有事業(yè)激情；從外部客戶來看，他們是聰明的生意人，擅長關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是高端客戶攻關(guān)能手；從內(nèi)部管理來看，他們是執(zhí)著堅韌的執(zhí)行者，善于基層風險把控，是高效的團隊建設(shè)者。

（三）分行行長領(lǐng)導力模型

1.分行行長崗位分析結(jié)果

圖3 商業(yè)銀行分行行長領(lǐng)導力模型

圖4 商業(yè)銀行分支行行長領(lǐng)導力模型的應(yīng)用

從崗位分析來看，分行行長要承擔起分行經(jīng)營管理（以經(jīng)營者的思維全面規(guī)劃分行經(jīng)營管理，提高分行贏利能力；對分行長短期目標的達成及未來可持續(xù)發(fā)展負責任）、風險管理（完成業(yè)績的同時時刻高度關(guān)注和把控銀行風險；加強對團隊成員風險管理的教育）、銷售管理（帶領(lǐng)分行人員，完成各項銷售任務(wù)；維護和開發(fā) VIP、集團等重要客戶，提升客戶滿意度）和團隊管理（團隊管理與文化建設(shè)）的職責。

根據(jù)上述行為事件訪談以及核檢表的結(jié)果，得出分行行長領(lǐng)導力模型的“N”部分：包括市場洞察、學習創(chuàng)新、高效執(zhí)行、全局意識、經(jīng)營意識 5 個一級維度指標和 17 個二級維度指標。

2.分行行長“1＋N”領(lǐng)導力模型（分行行長畫像）

綜合上述研究成果，分行行長“1＋N”領(lǐng)導力模型包括作為分行行長共性的素質(zhì)要求“1”及分行行長個性的素質(zhì)要求“N”（見圖 3）。

毫無疑問，分行行長在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中扮演著重要的角色，可以說，是他們?yōu)檎麄€分行的穩(wěn)健發(fā)展指引了方向，奠定了基礎(chǔ)。那么，他們究竟是一群怎樣的人呢？綜合研究結(jié)果，如果要給分行行長畫像，那么他們是這樣一群人：

從個人修養(yǎng)來看，他們是講究誠信自律的人，擁有事業(yè)激情，是追求新知的表率；從外部客戶來看，他們是聰明的生意人，善于從全局角度開發(fā)客戶，是高端客戶攻關(guān)能手；從內(nèi)部管理來看，他們是銀行風險把控的高手，擅長團隊建設(shè)和資源整合，是高效堅韌的執(zhí)行者。

（四）分行行長與支行行長的區(qū)別

同樣作為銀行管理者，分行行長和支行行長都需要具備共性的素質(zhì)要求“1”（包括客戶導向、誠信自律、風險管理、團隊管理和事業(yè)激情）；同時，同樣作為經(jīng)營管理者和中堅管理者，他們都需要具備經(jīng)營意識、市場洞察以及高效執(zhí)行力。鑒于分行行長比支行行長管理幅度更大，管理要求更高和工作性質(zhì)更復雜，所以分行行長更強調(diào)“管理”能力。他們需要更講究全局意識，必要的時候甚至要考慮犧牲分行的局部利益服從全局。此外，經(jīng)營環(huán)境的快速變化與客戶要求的提高要求分行行長要不斷學習、不斷改革創(chuàng)新。而作為與客戶直接溝通的一線支行行長，則更需要充分發(fā)揮銀行“首席客戶經(jīng)理”的角色作用，強調(diào)客戶拓展、客戶服務(wù)與維護。

三、基于領(lǐng)導力模型，構(gòu)建分支行行長任職軟實力標準

本研究的重要意義在于通過實證研究建構(gòu)分支行行長領(lǐng)導力模型，進而明確分支行行長任職的軟實力標準。以分支行行長“1+N”領(lǐng)導力模型為基礎(chǔ)，商業(yè)銀行可以重構(gòu)行長選育用留管理體系，進而促進整體隊伍職業(yè)素養(yǎng)的提升，促進銀行業(yè)績發(fā)展。（見圖 4）：

1.從銀行管理的組織維來看，運用分支行行長“1＋N”領(lǐng)導力模型將提升銀行各項人事決策的準確性和完整性。例如，以分支行行長“1＋N”領(lǐng)導力模型為基礎(chǔ)，可以對行長候選人開展是否具備軟實力素質(zhì)潛力的測評，了解候選人冰山下的部分，以便更好地做出人事決策，為銀行選拔出高潛力人才。

2.從個人維度來看，“1+N”領(lǐng)導力模型有助于 分支 行行長找到自己軟實力的短板，進而有針對性地開展相應(yīng)的培訓，扎扎實實提升自己的軟實力水平。軟實力的提升無疑將推動分支行行長個人的成長與進步，為未來的職業(yè)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。