長城鉆三 機(jī)關(guān)瘦身

○ 文／董旭霞 周忠軍 漫肅寧 蔡沈軍

長城鉆三 機(jī)關(guān)瘦身

○ 文／董旭霞 周忠軍 漫肅寧 蔡沈軍

長城鉆探鉆井三公司實(shí)施扁平化管理，在產(chǎn)值同比減少2.1億元的情況下，經(jīng)營效益增長8%。

縮減公司機(jī)關(guān)7個(gè)部門，撤掉6個(gè)項(xiàng)目部機(jī)關(guān)，43名科級(jí)干部、74名兩級(jí)機(jī)關(guān)人員更換崗位……2015年初，長城鉆探工程公司鉆井三公司在全公司范圍內(nèi)大刀闊斧地推動(dòng)扁平化管理變革。

這樣的大動(dòng)作在油田限產(chǎn)、結(jié)算價(jià)格下跌、鉆探行業(yè)整體不景氣的背景下，顯得格外驚心動(dòng)魄。

這些變革有效解決了機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的難題。2015年，鉆井三公司在產(chǎn)值同比減少2.1億元的情況下，經(jīng)營效益增長8%，企業(yè)盈利能力得到了提升，進(jìn)一步向運(yùn)作良好的方向推進(jìn)。

“小機(jī)關(guān)、大基層”初具雛形

2008年3月重組成立以來，鉆井三公司一直致力于固本強(qiáng)基、提質(zhì)增效工作。然而，兩級(jí)機(jī)關(guān)近280人的現(xiàn)實(shí)，導(dǎo)致人員多、效率低、制造費(fèi)用高、對(duì)基層服務(wù)和管理不到位的弊端日益凸顯。同時(shí)，機(jī)關(guān)運(yùn)營的高成本“稀釋”了單隊(duì)單井創(chuàng)效能力。

至今，許多工作人員仍記得，曾經(jīng)有一次，鉆井三公司通過競標(biāo)拿到一份志在必得的合同，卻無法體會(huì)到收獲的喜悅。因?yàn)殛?duì)伍施工成本遠(yuǎn)高于合同上的結(jié)算價(jià)格，到手的合同成了燙手山芋。這次經(jīng)歷深深刺激著鉆井三公司管理層的神經(jīng)。

●職業(yè)經(jīng)理人長期扎根前線，讓鉆井隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)營和安全管理有了主心骨。

同時(shí)，兩級(jí)機(jī)關(guān)人員大多只熟悉本專業(yè)工作不熟悉基層隊(duì)綜合管理，缺乏一崗多專、一專多能的綜合型人才。作為鉆探企業(yè)，基層隊(duì)是企業(yè)創(chuàng)效的來源，是企業(yè)管理的重心。機(jī)關(guān)只有時(shí)刻圍著基層轉(zhuǎn)、盯著基層干、服務(wù)基層，才能發(fā)揮機(jī)關(guān)作用，提升基層管理水平，增強(qiáng)創(chuàng)效能力。

扁平化管理無疑是一劑治理繁冗的良方。

不過，沿續(xù)多年的組織機(jī)構(gòu)牽一發(fā)而動(dòng)全身。干部員工早已習(xí)慣原有秩序，對(duì)于變革的風(fēng)吹草動(dòng)顯得格外警惕。扁平化管理對(duì)公司機(jī)關(guān)人員的綜合素質(zhì)要求較高，機(jī)關(guān)管理幅度也有所增大。基層隊(duì)自轉(zhuǎn)能力不強(qiáng)，又給公司機(jī)關(guān)增加了很多工作量。管理變革稍有不慎，便會(huì)導(dǎo)致人心不穩(wěn)。

無論從哪個(gè)角度，改變這項(xiàng)已經(jīng)持續(xù)多年的機(jī)構(gòu)框架，都在考驗(yàn)著鉆井三公司決策層的勇氣和智慧。

“看準(zhǔn)的事情就要去做，盡管困難很多，但不能等，一等就錯(cuò)過了時(shí)機(jī)”。鉆井三公司經(jīng)理付春玉說。

一場改變鉆井三公司的扁平化管理系列變革就這樣拉開了序幕。核心是公司機(jī)關(guān)壓縮7個(gè)職能科室，取消項(xiàng)目部級(jí)機(jī)關(guān)，調(diào)整43名科級(jí)干部，兩級(jí)機(jī)關(guān)減員74人充實(shí)基層。

2014年9月開始，30702隊(duì)、30686隊(duì)等4支基層隊(duì)經(jīng)過試點(diǎn)先后實(shí)現(xiàn)直線管理，與鉆井三公司機(jī)關(guān)直接對(duì)接。2015年1月，鉆井三公司撤銷兩個(gè)項(xiàng)目部機(jī)關(guān)，14支隊(duì)伍由公司直屬管理。截至當(dāng)年8月，公司機(jī)關(guān)17個(gè)科室和直屬部門壓縮為10個(gè)部門。

在所有的調(diào)整中，干部員工均在10天內(nèi)安置到位，并且過渡平穩(wěn)、不影響正常生產(chǎn)。付春玉十分感慨，并連續(xù)3個(gè)月在生產(chǎn)月度分析會(huì)上感謝干部員工們的理解：“沒有一名員工到經(jīng)理辦公室理論?！?/p>

扁平化管理的順利推進(jìn)，除了有員工的理解與支持外，更重要的是鉆井三公司成功完成了拆舊建新。在大刀闊斧拆舊的同時(shí)，管理層已經(jīng)全新統(tǒng)籌“挖好渠”，水到渠已成。新的組織機(jī)構(gòu)完全圍繞著基層需要而設(shè)。以新組建的項(xiàng)目管理中心為例，將原來項(xiàng)目機(jī)關(guān)的優(yōu)勢，即業(yè)務(wù)指導(dǎo)、支持、監(jiān)督職能保留，項(xiàng)目部的管理職能上移到公司機(jī)關(guān)，需要貫徹實(shí)施的管理職能下放給基層隊(duì)。原項(xiàng)目部機(jī)關(guān)22名副科級(jí)以上干部安置到項(xiàng)目部管理中心，直接服務(wù)一線。

鉆井三公司積極圍繞一線隊(duì)伍實(shí)際需求，推進(jìn)專業(yè)化重組。將部分項(xiàng)目部機(jī)關(guān)人員和二線干部員工進(jìn)行崗位調(diào)整，成立物資和后勤服務(wù)保障中心，為一線井隊(duì)統(tǒng)一配送生產(chǎn)物資，統(tǒng)一提供生活專業(yè)化服務(wù)。

針對(duì)一線隊(duì)伍，鉆井三公司采取的是優(yōu)化員工崗位配置。增設(shè)井隊(duì)經(jīng)管員和成本員崗位，負(fù)責(zé)基層隊(duì)成本“日清月結(jié)”工作；配備16名專職司索監(jiān)督，降低了吊裝作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；通過“工程外包”，降低了企業(yè)人工成本；通過推進(jìn)一線井隊(duì)“四班兩倒”，降低了員工勞動(dòng)強(qiáng)度。

至此，鉆井三公司打造的“小機(jī)關(guān)、大基層”初具雛形。

●鉆井三公司的扁平化管理變革沒有影響任何正常生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

職業(yè)經(jīng)理人扎根一線

機(jī)構(gòu)撤并，人員安置，成為最敏感的問題。鉆井三公司以打造職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍為目標(biāo)，以原項(xiàng)目部經(jīng)理、副經(jīng)理為主體，對(duì)每人進(jìn)行崗位能力評(píng)價(jià)，先后選拔了22名科級(jí)干部參加職業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)后上任的這批干部成為職業(yè)經(jīng)理人。

經(jīng)過培訓(xùn)考核上崗的職業(yè)經(jīng)理人首先要當(dāng)安全和工程方面的專家。45歲的朱士偉曾先后干過井隊(duì)技術(shù)員、項(xiàng)目部工程組長、安全設(shè)備副經(jīng)理、公司井控管理科長等職務(wù)。去年，他成為鉆井三公司第一批職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)過系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)后，朱士偉負(fù)責(zé)管理基層隊(duì)的生產(chǎn)組織、工程技術(shù)、HSE管理和經(jīng)營等工作。經(jīng)過一年多的歷練，他的綜合管理能力及復(fù)雜情況處置能力得到了有效提升?！拔颐刻於家贫üぷ饔?jì)劃，每天都要根據(jù)所管基層隊(duì)的重點(diǎn)工作，與基層隊(duì)干部一起研究制定關(guān)鍵工序的施工方案，并對(duì)基層隊(duì)安全、工程、井控、基層建設(shè)等重點(diǎn)工作進(jìn)行培訓(xùn)、檢查和監(jiān)控，包括及時(shí)做好員工的思想工作?！敝焓總ト缡钦f。據(jù)了解，像他這樣的職業(yè)經(jīng)理人每人管理三四個(gè)鉆井隊(duì)，24小時(shí)駐扎在井場，每月輪休一次。

職業(yè)經(jīng)理人長期扎根前線，讓鉆井隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)營和安全管理有了主心骨。以職業(yè)經(jīng)理人牽頭負(fù)責(zé)的“計(jì)劃—實(shí)施—檢查—評(píng)價(jià)”的工程技術(shù)PDCA管理模式，強(qiáng)化了施工前工作分析及策劃。“原來晚上睡覺都不安心，就怕接到現(xiàn)場應(yīng)急電話。落實(shí)職業(yè)經(jīng)理人制度后，即使出現(xiàn)問題，半小時(shí)內(nèi)就有專家趕到現(xiàn)場解決?！闭{(diào)度室值班員李永凱認(rèn)為，這項(xiàng)制度有效解決了現(xiàn)場問題。2015年鉆井三公司全年井下故障率降低46%，事故損失降低40%。

在項(xiàng)目管理中心負(fù)責(zé)基層“日清月結(jié)”工作的趙祥偉，在19年的工齡中有8年時(shí)間是在井隊(duì)度過的。他說，原來項(xiàng)目部工程組三四個(gè)人每天服務(wù)七八支井隊(duì)。盡管全組的人每天都在跑井，但很難精準(zhǔn)服務(wù)井隊(duì)。只有在井隊(duì)出現(xiàn)事故時(shí)才會(huì)盯守在現(xiàn)場。現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人作為技術(shù)專家，24小時(shí)駐守現(xiàn)場，更加注重事前預(yù)防和事中控制，能夠及時(shí)把各類復(fù)雜情況和事故苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。

在組建職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的同時(shí)，鉆井三公司又組建了兩支職業(yè)化團(tuán)隊(duì)——職業(yè)政工師和職業(yè)安全監(jiān)督。4名職業(yè)政工師由長期從事基層黨務(wù)工作的原項(xiàng)目部黨總支書記和機(jī)關(guān)黨群部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，每人分片負(fù)責(zé)10支基層隊(duì)的黨建思想政治工作，與職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成了“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)”的責(zé)任共同體。26名職業(yè)安全監(jiān)督則由原來鉆井隊(duì)的駐井安全監(jiān)督經(jīng)過培訓(xùn)考核后擔(dān)任，強(qiáng)化了基層隊(duì)的安全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

以鉆井三公司項(xiàng)目部機(jī)關(guān)人員為班底，轉(zhuǎn)崗組建的新機(jī)構(gòu)，引導(dǎo)干部員工走進(jìn)基層隊(duì)，為基層帶來了實(shí)實(shí)在在的變化?！霸瓉碓陧?xiàng)目部忙著上傳下達(dá)，落到基層效果打了折扣。現(xiàn)在，我們這些人圍著基層轉(zhuǎn)，不僅能夠發(fā)現(xiàn)問題，還能迅速幫助解決。”一名職業(yè)經(jīng)理人感慨道。

●實(shí)施扁平化管理后，鉆井三公司經(jīng)營效益同比增長8%。

基層隊(duì)的“頭腦風(fēng)暴”

30702隊(duì)是鉆井三公司首支試點(diǎn)直屬管理的鉆井隊(duì)。試點(diǎn)之初，隊(duì)長鄭永富感到壓力很大：“既要懂生產(chǎn)，還得會(huì)經(jīng)營，以前遇到難事可以找項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部出面協(xié)調(diào)解決，現(xiàn)在必須靠自己?！?/p>

鉆井三公司扁平化管理的初衷之一就是打造“干部能力強(qiáng)、隊(duì)伍強(qiáng)、班組強(qiáng)”的強(qiáng)勢基層，通過固化管理模板，培訓(xùn)基層井隊(duì)利用管理工具，促進(jìn)基層井隊(duì)的自我提升。

“市場逼著我們從規(guī)模發(fā)展向內(nèi)涵發(fā)展、效益發(fā)展轉(zhuǎn)變?！备洞河癖硎?。

扁平化管理給基層隊(duì)帶來了一場近乎“頭腦風(fēng)暴”的沖擊。30701隊(duì)隊(duì)長邵洪文說，原來把井打好、材料費(fèi)不超標(biāo)就是好隊(duì)伍，現(xiàn)在既要把甲方服務(wù)好，還要控制好成本，懂得全方位經(jīng)營。

為了提升鉆井隊(duì)成本控制能力，鉆井三公司為每支鉆井隊(duì)配備經(jīng)管員和成本員。原來項(xiàng)目部機(jī)關(guān)有35名員工轉(zhuǎn)崗到這兩個(gè)崗位。經(jīng)管員日常工作就是協(xié)助隊(duì)干部，把每天進(jìn)出庫的材料及時(shí)錄入系統(tǒng)，材料費(fèi)做到“日清月結(jié)”，緊盯單井成本，防止超標(biāo)。

這兩個(gè)崗位的設(shè)置，成為隊(duì)干部降低口井成本的幫手。一開始，30701隊(duì)員工對(duì)全員降成本理解并不深，“井上的東西我們沒有拿回家，都用在了井隊(duì)生產(chǎn)上，沒有故意浪費(fèi)啊” 。30701隊(duì)引入“日清月結(jié)”制度后，逐步做到當(dāng)日領(lǐng)取材料清、當(dāng)日消耗清、當(dāng)日庫存清、當(dāng)日外付費(fèi)用清。事實(shí)證明，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)引入現(xiàn)代管理理念，材料庫存一目了然后，材料費(fèi)完全有下降的空間，每班員工自覺控制材料費(fèi)，成本意識(shí)深入人心。2015年，鉆井三公司萬元產(chǎn)值綜合能耗下降7.37%，材料消耗占支出比例下降1.91%。

扁平化管理之初，失去了項(xiàng)目部這個(gè)“庇護(hù)”，基層隊(duì)感覺像一夜之間失去了“拐棍”，不安、焦慮的情緒侵?jǐn)_著員工。這種不安全感迫使基層隊(duì)迅速成長，對(duì)外能夠獨(dú)立運(yùn)營，對(duì)內(nèi)有效控制成本。鄭永富說：“只有具備這樣的素質(zhì)，才能在市場上生存下來?！笔聦?shí)證明，47支基層隊(duì)中沒有一支隊(duì)伍因?yàn)橛^走向市場而掉隊(duì)。最終，市場逼著他們頑強(qiáng)地生存下來。

小機(jī)關(guān)打造“三精”團(tuán)隊(duì)

物資裝備保障部張楠2013年開始就參與鉆井三公司的物資信息化工作。目前重點(diǎn)負(fù)責(zé)鉆井三公司基層所有“日清月結(jié)”的指導(dǎo)和考核。“原來井隊(duì)很抗拒這種管理方式，寧可多跑路，也不愿參與系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入?！?由張楠牽頭、僅針對(duì)最基礎(chǔ)內(nèi)容的培訓(xùn)工作就持續(xù)了半年多。

經(jīng)過一年多時(shí)間，現(xiàn)在47支扁平化管理的基層隊(duì)全部采用“日清月結(jié)”軟件及物資精細(xì)化管理模塊。由物資裝備保障部牽頭的“日清月結(jié)”考核系統(tǒng)，幫助基層隊(duì)實(shí)現(xiàn)了成本控制，基層干部經(jīng)營能力得到了提升。

在這項(xiàng)管理工具應(yīng)用的背后，相關(guān)機(jī)關(guān)科室功不可沒。不過，這只是鉆井三公司機(jī)關(guān)部門發(fā)揮作用的案例之一。鉆井三公司機(jī)關(guān)17個(gè)科室和直屬部門壓縮為10個(gè)部門。機(jī)關(guān)人員減少，管理的幅度卻沒有減弱。鉆井三公司在致力打造“小機(jī)關(guān)”的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了“大服務(wù)”。比如，物資裝備保障部共7個(gè)人，承擔(dān)著全公司的物資管理和設(shè)備管理工作。同時(shí)，鉆井三公司通過機(jī)構(gòu)調(diào)整，盤活冗員，全力服務(wù)保障基層。圍繞一線隊(duì)伍實(shí)際需求，鉆井三公司先后組建了生產(chǎn)保障、運(yùn)力保障和后勤保障“三個(gè)中心”。

其中，后勤保障中心擁有95名員工，圍繞井隊(duì)的營地管理和餐飲服務(wù)、職工食堂和公寓管理、基地礦區(qū)治安、物業(yè)保潔等業(yè)務(wù)開展工作。專業(yè)化重組后，現(xiàn)在一線員工每天能吃上放心的水果蔬菜、可口的飯菜，營地宿舍推行標(biāo)準(zhǔn)化，生活品質(zhì)得到提升，一線后勤保障得到了全方位落實(shí)。營地設(shè)備物資和生活物資采購成本得到了有效下降。物資保障中心共有58人，擔(dān)負(fù)起原來基層隊(duì)材料員領(lǐng)料工作，變領(lǐng)為送，幫助基層隊(duì)減輕負(fù)擔(dān)，以便基層隊(duì)可以集中精力抓生產(chǎn)經(jīng)營。

在扁平化管理推進(jìn)過程中，鉆井三公司機(jī)關(guān)按照“精簡、精干、精細(xì)管理”目標(biāo)，機(jī)關(guān)人員不斷調(diào)整，機(jī)構(gòu)逐步瘦身成“小機(jī)關(guān)”。但是，這并未弱化機(jī)關(guān)的服務(wù)保障作用。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，鉆井三公司機(jī)關(guān)管理人員通過競聘、減員、轉(zhuǎn)崗措施，打造出了一批既懂鉆井專業(yè)又懂本專業(yè)業(yè)務(wù)，會(huì)頂層設(shè)計(jì)、會(huì)前期策劃、會(huì)運(yùn)用管理工具的復(fù)合型管理人才。

本文圖片均由漫肅寧提供

責(zé)任編輯：趙 雪

znzhaoxue@163.com

編后

油價(jià)持續(xù)低位運(yùn)行，工作量銳減，深處市場“寒冬”中的上游企業(yè)，面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。沒有改革，就無法突出市場重圍；沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法繼續(xù)發(fā)展。

在這場降本增效的改革中，人，是最難改革的。如何在改革中，不失人心，還能鼓舞士氣？沒有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新辦法，很難做到。長城鉆探鉆井三公司的扁平化管理辦法，為上游企業(yè)提供了一種借鑒。

該企業(yè)的管理層能夠?qū)⒈馄交癁橹鞯墓芾砀母镌谌痉秶鷥?nèi)迅速推開，遇到較小的阻力，原因在于改革前做好功課——做好頂層設(shè)計(jì)。面對(duì)人員調(diào)整的敏感問題，管理層拆舊建新過程中，采取了“先挖渠后放水”的方式，讓大多數(shù)人找到適合自己的崗位。原來兩級(jí)機(jī)關(guān)的冗員，經(jīng)過扁平化管理改革，不僅得到了消化，還有效地發(fā)揮崗位作用。這也許是扁平化管理在該公司能夠落地的根本原因。