王　倩

（重慶大學(xué) 新聞學(xué)院，重慶　401331）

淺析壹讀傳媒商業(yè)模式的重塑

王倩

（重慶大學(xué) 新聞學(xué)院，重慶401331）

在傳統(tǒng)媒體唱衰之際，壹讀傳媒一路探索，走出了可供借鑒的道路。其中商業(yè)模式的重塑是核心。本文從客戶價(jià)值主張、資源和生產(chǎn)過程、盈利公式三個(gè)維度分析壹讀傳媒的商業(yè)模式。

媒體轉(zhuǎn)型；商業(yè)模式；壹讀傳媒；互聯(lián)網(wǎng)思維

一、數(shù)字化技術(shù)逼迫媒體改變商業(yè)模式

數(shù)字化技術(shù)是當(dāng)下以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為主要載體的媒介生態(tài)環(huán)境的基礎(chǔ)。本世紀(jì)來，數(shù)字化技術(shù)不斷改變著世界，大到全球貿(mào)易，小到人類生活。有人稱2010年為通訊業(yè)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年，移動(dòng)數(shù)據(jù)流量不斷飆升、智能終端愈加普及、移動(dòng)用戶數(shù)持續(xù)增加。2014年是全行業(yè)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年，人類踏入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可以不看報(bào)紙雜志，知曉天下新聞；不用技術(shù)人員，玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)生意。

根據(jù)麥克盧漢的觀點(diǎn)，技術(shù)、媒介與社會(huì)是媒介生態(tài)研究中三個(gè)重要的元素。［1］技術(shù)的作用更是直接而顯著的。數(shù)字化技術(shù)帶來的革新使媒介生態(tài)環(huán)境有了顛覆性的變化：傳統(tǒng)的媒體從業(yè)經(jīng)驗(yàn)被顛覆，媒體與受眾的關(guān)系被改變，媒體行業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)被重塑。就雜志而言，傳統(tǒng)雜志的商業(yè)模式，簡(jiǎn)言之，就是通過雜志銷售額和廣告費(fèi)來賺錢。如今，傳統(tǒng)雜志的商業(yè)模式已經(jīng)塌陷。原因有二：一是雜志訂閱數(shù)、零售量大幅下滑，多家雜志?？?，如《風(fēng)尚周報(bào)》《外灘畫報(bào)》和《新視線》等；二是廣告商紛紛轉(zhuǎn)而青睞互聯(lián)網(wǎng)媒體，如各大新聞門戶網(wǎng)和視頻網(wǎng)站。面對(duì)行業(yè)“寒冬”，雜志紛紛走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路，從辦電子雜志，到官方微博、微信公眾號(hào)、PC和移動(dòng)客戶端。在數(shù)字化技術(shù)的經(jīng)濟(jì)浪潮中，媒體的商業(yè)模式是決定性因素。那么，轉(zhuǎn)型需要什么樣的商業(yè)模式？在轉(zhuǎn)型路上，壹讀傳媒從《壹讀》雜志起家，憑借互聯(lián)網(wǎng)思維，不輟地探索，成為少有的轉(zhuǎn)型成功者之一。

二、壹讀傳媒的商業(yè)模式

任何一種商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。由哈佛大學(xué)教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個(gè)要素概括為客戶價(jià)值主張、資源和生產(chǎn)過程、盈利公式。本文依據(jù)此三維立體模式，淺析壹讀傳媒商業(yè)模式的重塑。

（一）“內(nèi)容解釋能力+信息可視化手段”的客戶價(jià)值主張

客戶價(jià)值主張，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需完成的任務(wù)。對(duì)客戶而言，即指客戶的真實(shí)需求；對(duì)企業(yè)而言，價(jià)值主張包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比擬的相似點(diǎn)、優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異點(diǎn)和帶給客戶的獨(dú)特的共鳴點(diǎn)。其中，差異點(diǎn)和共鳴點(diǎn)就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就壹讀傳媒而言，差異點(diǎn)就是其內(nèi)容風(fēng)格——“輕幽默，有情趣”和“搜尋新聞妙趣，定義情趣生活”；共鳴點(diǎn)就是其傳播定位——“提供輕松美好的悅讀體驗(yàn)，傳遞情趣的、有品質(zhì)的生活方式，給予快速信息化中日漸焦慮的城市人群溫暖和力量”。在實(shí)際操作和呈現(xiàn)中，壹讀傳媒以內(nèi)容解釋能力為核心、以信息可視化為手段、以移動(dòng)媒體為途徑。新媒體和信息可視化制作（動(dòng)畫視頻）不僅為壹讀帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也是獨(dú)特的客戶價(jià)值主張。

以下是2016年8月1日～8月10日壹讀微信公眾號(hào)的部分內(nèi)容推送：《為什么人們愛玩網(wǎng)絡(luò)游戲？》《為什么我知道的越多，懂的卻越少呢？》《我就說我家鄉(xiāng)吃辣是第一》《這幾個(gè)小技巧，將工作和學(xué)習(xí)的時(shí)間節(jié)省50%》《關(guān)于出租車的“份子錢”，你知道多少？》《在巴西的艷陽(yáng)里涮火鍋》《霍巴特之旅：你的生活應(yīng)該有自然和藝術(shù)》《興奮劑是如何提高運(yùn)動(dòng)員成績(jī)的？》《七夕：高跟鞋的前世今生》《一條理論：幫你解釋為什么“特立獨(dú)行”的人容易被排擠？》。這些推送內(nèi)容，緊接時(shí)下熱點(diǎn)話題，致力于解釋背后的知識(shí)，正如壹讀的定位——致力提供日常生活中的百科、文藝背后的歷史、熱點(diǎn)深處的冷暖知識(shí)。

（二）“傳播平臺(tái)矩陣+內(nèi)容生產(chǎn)中心”的資源和生產(chǎn)過程

資源和生產(chǎn)過程，即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營(yíng)模式。壹讀傳媒最顯著的經(jīng)營(yíng)模式包括兩個(gè)方面：傳播平臺(tái)矩陣和內(nèi)容生產(chǎn)中心。

第一，傳播平臺(tái)矩陣。2015年5月，筆者對(duì)壹讀傳媒的傳播矩陣作了分析。彼時(shí)，壹讀傳媒的傳播平臺(tái)呈現(xiàn)“三位一體”格局——官方網(wǎng)站、微信公眾號(hào)和官方微博，另外，還有壹讀拍呀網(wǎng)站。顯然，微信公眾號(hào)是其傳播主陣地。網(wǎng)站、微信、微博上的內(nèi)容大同小異，微信增加了一系列與用戶互動(dòng)的欄目，比如周末考、壹讀君有后臺(tái)、壹堆飯福利和壹起讀書等。同時(shí)，壹讀視頻在優(yōu)酷、搜狐視頻、愛奇藝、華數(shù)TV等視頻網(wǎng)站播放。目前，壹讀傳媒在微信、微博以及新浪、騰訊、網(wǎng)易、今日頭條等客戶端有超過400萬(wàn)訂閱量。其傳播平臺(tái)以微信公眾號(hào)為主，微信公眾號(hào)包括壹讀視頻、壹讀招牌和勾搭壹讀三個(gè)欄目。壹讀視頻包括壹讀自制視頻和商業(yè)合作視頻；壹讀招牌是文字內(nèi)容；勾搭壹讀是與讀者的互動(dòng)。

壹讀傳媒自誕生起，在傳播經(jīng)營(yíng)模式上不斷嘗試和探索?！兑甲x》雜志以新媒體的姿態(tài)出世：其前身是云南省麗江市文聯(lián)主辦的《玉龍山》，2012年7月25日，《壹讀》雜志亮相廣泛傳播的短視頻《悲催的倫敦奧組委》中，8月6日，《壹讀》雜志面世。2015年2月放棄紙質(zhì)雜志發(fā)行業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容生產(chǎn)商和傳播商，重點(diǎn)在動(dòng)畫視頻和新媒體。如今，壹讀官方網(wǎng)站、壹讀拍呀網(wǎng)站已經(jīng)不在，不知何時(shí)被默默關(guān)閉。在持續(xù)探索的過程中，壹讀傳媒人事上也在不斷變動(dòng)：2015年2月，創(chuàng)辦人林楚方離職；2016年8月，任CEO、總編輯的馬昌博離職。

第二，內(nèi)容生產(chǎn)中心。壹讀傳媒的內(nèi)核是內(nèi)容生產(chǎn)，內(nèi)容生產(chǎn)的呈現(xiàn)在于和壹讀視頻和文章推送。這些深入淺出的內(nèi)容由壹讀團(tuán)隊(duì)出品。壹讀的編輯部是一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)中心，聚集著一群“內(nèi)容生產(chǎn)者”。幾個(gè)志同道合的人共同為一個(gè)公眾號(hào)生產(chǎn)內(nèi)容，是時(shí)下新媒體的普遍布局。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人往往身兼數(shù)職。壹讀團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特之處在于，除日常采編之外的業(yè)務(wù)，采取組建項(xiàng)目小組的方式生產(chǎn)內(nèi)容。基本流程是市場(chǎng)部接收訂單——根據(jù)訂單設(shè)置流程——組建項(xiàng)目小組——審批——開工。［2］這就是產(chǎn)品思維，其優(yōu)勢(shì)顯而易見，即團(tuán)隊(duì)靈活性強(qiáng)、個(gè)體價(jià)值最大化。

（三）盈利公式

盈利公式，即企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。壹讀傳媒的“盈利公式”是：壹讀盈利=商業(yè)合作+壹讀視頻廣告-運(yùn)營(yíng)成本。

第一，就商業(yè)合作而言。4年來，壹讀傳媒多次參與核心黨政部門的視頻宣傳項(xiàng)目，多次為BAT公司以及上證和深證等金融機(jī)構(gòu)制作解釋類視頻，甚至連優(yōu)酷、樂視等視頻播放平臺(tái)也找到壹讀為其制作解釋自身的宣傳視頻。如今，自成風(fēng)格的壹讀短視頻是壹讀傳媒的首要吸金產(chǎn)品，占據(jù)了營(yíng)收的65%。

第二，“廣告”是壹讀的另一盈利途徑。壹讀通常將廣告植入“壹讀視頻”中，是“融廣告于知識(shí)”的新模式。例如，2016年4月14日，壹讀視頻“銀行業(yè)的旗艦CMB號(hào)已就位，沒時(shí)間解釋了，快登機(jī)”中，在解釋銀行業(yè)績(jī)?cè)诮?jīng)濟(jì)整體下行時(shí)期的上行奧秘時(shí)，植入了“招商銀行”的廣告。馬昌博認(rèn)為：“只要視頻做得足夠好，是不是廣告沒有人在意?！绷硗猓甲x文章的內(nèi)容也偶爾植入廣告。

第三，盈利避不開運(yùn)營(yíng)成本。之前，運(yùn)營(yíng)成本中雜志成本占了40%?！兑甲x》主編馬昌博說：“壹讀傳媒一直沒靠這本雜志生存，在收入構(gòu)成中，動(dòng)畫視頻占60%，新媒體占30%，雜志只占10%，但雜志成本占了40%，這樣算下來肯定不合算?！保?］?？堎|(zhì)雜志，將花費(fèi)在雜志方面的精力用在更有效率的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上，更加有益于壹讀傳媒。

目前，壹讀在市場(chǎng)盈利方面還不太理想。但是，從以上盈利模式來看，壹讀傳媒的未來仍被看好。

三、啟示

傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型已成大勢(shì)。對(duì)于推進(jìn)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型，特別是媒體商業(yè)模式的重塑，壹讀傳媒給予了不少啟發(fā)。以下幾點(diǎn)至關(guān)重要，可資借鑒：

第一，具備并善用互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維，就是面對(duì)大數(shù)據(jù)、VR等不斷發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)科技時(shí)，重新思考企業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、用戶之間的關(guān)系來把握整個(gè)業(yè)態(tài)的思維。其核心是產(chǎn)品思維和商業(yè)邏輯。新媒體運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的方向也在于此。傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢(shì)是資源、專業(yè)人才豐富，執(zhí)行力強(qiáng)，唯缺互聯(lián)網(wǎng)思維。將新聞和信息當(dāng)做產(chǎn)品來打造，運(yùn)用商業(yè)邏輯來運(yùn)行，這才是出路。

第二，媒體要順應(yīng)市場(chǎng)。借用經(jīng)濟(jì)學(xué)“用腳投票”的觀點(diǎn)，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型應(yīng)該放開手腳，讓資本、人才、技術(shù)流向市場(chǎng)，為用戶服務(wù)。信息、服務(wù)是剛需。用戶到哪，市場(chǎng)在哪，媒體的陣地就應(yīng)該在哪。

第三，具備膽識(shí)和勇氣。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)媒體，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)媒體的浪潮式?jīng)_擊，小打小鬧、隔靴搔癢的改革是不行的，需要的是大刀闊斧、切中要害的轉(zhuǎn)型。比如，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，打破傳統(tǒng)，重塑新的傳媒商業(yè)模式。值得一提的是，如今還有不少傳統(tǒng)媒體，死守新聞理想和紙媒的情懷，在轉(zhuǎn)型路上猶豫不決。這便是缺乏膽識(shí)和勇氣的體現(xiàn)。面對(duì)轉(zhuǎn)型，不要空談理想和情懷，行業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)才是王道。

［1］ 王凱.媒介生態(tài)環(huán)境下“拜年”習(xí)俗的嬗變［D］.華中師范大學(xué)，2013.

［2］ 李成，賀俊浩.壹讀：把一種語(yǔ)態(tài)做成生意［J］.中國(guó)報(bào)業(yè)，2014（05）：67-69.

G206.2

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1674-8883（2016）17-0300-02