企業(yè)推行全面預(yù)算管理面臨的問題與對策

孫凌舒

摘 要：在企業(yè)內(nèi)部管理體系中，全面預(yù)算管理是其中一種不可或缺的會計(jì)控制手段。全面預(yù)算管理內(nèi)容存在于企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中，有效支持了企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)管理層應(yīng)建立并完善全面預(yù)算管理制度，確保其固有作用和效能得到充分發(fā)揮。筆者就此對全面預(yù)算管理的涵義與相關(guān)內(nèi)容展開分析，并在此基礎(chǔ)上提出了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作中全面預(yù)算管理模式應(yīng)用問題的有效管理對策，旨在利用本文闡述為企業(yè)經(jīng)營活動過程的全面預(yù)算管理提供方向和必要指導(dǎo)性，以推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，不斷提高企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營；全面預(yù)算管理；涵義；問題；對策

一、全面預(yù)算管理涵義與相關(guān)內(nèi)容簡述

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵

所謂企業(yè)預(yù)算，是以預(yù)測和決策為基礎(chǔ)，采用金額或者數(shù)量等形式詳細(xì)、全面規(guī)劃未來特定時期企業(yè)的財務(wù)收支狀況以及運(yùn)作情況。而在企業(yè)內(nèi)部管理控制科學(xué)方法中，全面預(yù)算管理是其中較為有效的一種。按照“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”相關(guān)內(nèi)容可知，預(yù)算可視為一種用于保障公司人力、實(shí)物以及財務(wù)等資源得到合理分配的系統(tǒng)方法，以達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)為根本目的。戴維·奧利認(rèn)為“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。

財政部于2002年4月10日頒布了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，定義了全面預(yù)算管理的涵義，即“利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)”。

（二）全面預(yù)算管理內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)成中，全面預(yù)算管理是極為重要的一個部分，同時又是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)重要管理手段。其基于市場需求評估以及科學(xué)預(yù)測這一重要前提，始于銷售預(yù)算，進(jìn)而延伸至包括成本、商品生產(chǎn)和資金收付等諸如此類經(jīng)濟(jì)活動的各個環(huán)節(jié)。

在全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的組織體系，并從預(yù)測、決策與執(zhí)行以及監(jiān)督考核入手加以完善，根據(jù)層次劃分并明確責(zé)任制，確保權(quán)責(zé)明確，妥善管理。預(yù)算管理即通過貨幣或者其他數(shù)量形形式對未來特定時期企業(yè)全部經(jīng)營活動做出反映的目標(biāo)計(jì)劃以及各種措施，分解并且量化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并通過相應(yīng)措施確保實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部控制是其實(shí)質(zhì)所在。作為一種綜合管理工具，財務(wù)預(yù)算管理的有效性與可行性已經(jīng)過實(shí)踐證明，并在規(guī)范財務(wù)秩序、強(qiáng)化資金使用效果、優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)、控制企業(yè)成本支出、等方面意義重大，有利于切實(shí)提升社會與經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)管理層應(yīng)對財務(wù)預(yù)算管理的深遠(yuǎn)意義有充分認(rèn)識，并在下屬各部門中強(qiáng)化宣傳并樹立預(yù)算管理理念，通過有效措施來提高財務(wù)預(yù)算管理水平，為企業(yè)把握發(fā)展機(jī)遇，在市場競爭中占據(jù)主動地位，獲取必要的基礎(chǔ)和前提。

二、現(xiàn)代企業(yè)推行全面預(yù)算管理面臨的問題

（一）缺乏全面預(yù)算管理戰(zhàn)略意識

企業(yè)經(jīng)營者難以避免地存在突擊利潤的問題，例如通過售出股份或者資產(chǎn)以便于在短期內(nèi)提高收益從而實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)，這樣非合理存在的資本運(yùn)作方式有悖于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。少數(shù)企業(yè)對于全面預(yù)算管理缺乏全面的、整體性認(rèn)識，因此為預(yù)算而預(yù)算等諸如此類的現(xiàn)象屢見不鮮。從根本上來看，企業(yè)通過預(yù)算管理這一手段來提高管理水平，其并非僅僅作為一項(xiàng)觀察指標(biāo)來評價企業(yè)管理水平優(yōu)劣。預(yù)算管理模式下，其核心在于事先計(jì)劃并妥善安排企業(yè)在下一階段的活動，分配并控制企業(yè)內(nèi)部資源，確保企業(yè)遵循既定目標(biāo)落實(shí)相關(guān)工作，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。因此，企業(yè)在運(yùn)作與發(fā)展過程中應(yīng)通過預(yù)算管理這一具體手段落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，能否有效執(zhí)行并落實(shí)預(yù)算管理策略是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

（二）預(yù)算執(zhí)行、控制工作缺乏必要的嚴(yán)謹(jǐn)性

在預(yù)算管理體系中，預(yù)算執(zhí)行和控制是其中一個重要的環(huán)節(jié)，同時也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)的一個關(guān)鍵。就目前國內(nèi)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況分析而言，其中依然存在若干問題，首先是未能深入開展預(yù)算分析工作，尤其是基層生產(chǎn)單位在開展預(yù)算分析工作時依然局限于羅列簡單數(shù)字，對于深層次的原因缺乏必要的分析，針對性改進(jìn)策略自然也無從談起；其次是未能充分發(fā)揮定額管理作用，未有效開展超定額分析及通報工作。

（三）預(yù)算管理考評體系尚需進(jìn)一步完善

在全面預(yù)算管理過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)存在全面預(yù)算管理組織體系保障殘缺的問題，企業(yè)管理者往往將預(yù)算工作劃入財務(wù)部門的工作范疇，而將其他部門的參與視為輔助性質(zhì)?？傮w上而言，由專門預(yù)算機(jī)構(gòu)制定預(yù)決算方案的企業(yè)在國內(nèi)少于20%，這就導(dǎo)致預(yù)算固有的權(quán)威性以及科學(xué)性受到削弱，企業(yè)預(yù)算存在軟約束問題，整個預(yù)算方案可操作性不高，這與 “全面、全額、全員”的預(yù)算特性相背離。此外，即使預(yù)算與實(shí)際情況相符，但是缺乏基層人員參與勢必導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行將會也會遭受較大阻力，造成這一狀況的原因主要在于國內(nèi)缺乏企業(yè)相對完善的預(yù)算管理考評體系。

三、現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)有效策略

（一）設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)并加以完善

1、應(yīng)著眼于企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況來設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。部分非股份制企業(yè)并未設(shè)立董事會或者股東大會，因此總經(jīng)理可以負(fù)責(zé)預(yù)算審批以及決策機(jī)構(gòu)相應(yīng)的職責(zé)與義務(wù)；部分企業(yè)將預(yù)算組織機(jī)構(gòu)取消以便于對簡化預(yù)算管理程序，此種情況下可由預(yù)算決策以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)分?jǐn)傁鄳?yīng)職能；部分企業(yè)并未設(shè)立預(yù)算控制機(jī)構(gòu)，那么預(yù)算決策以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)可承擔(dān)預(yù)算授權(quán)控制、調(diào)整控制以及審核控制等預(yù)算控制機(jī)構(gòu)相關(guān)職能。總而言之，企業(yè)首先應(yīng)重視機(jī)構(gòu)設(shè)置，設(shè)立預(yù)算管理委員會以及各級責(zé)任中心，以保障全面預(yù)算管理各項(xiàng)管理控制職能得到充分發(fā)揮。而其他機(jī)構(gòu)設(shè)置則可予以一定簡化，但同樣應(yīng)保證職能的完整性，由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)合理分?jǐn)?。否則就不能算是完善地設(shè)置預(yù)算了管理機(jī)構(gòu)，其管理控制職能也很難得到充分發(fā)揮。

2、全方位實(shí)施預(yù)算管理。在企業(yè)管理過程中，預(yù)算管理即要求企業(yè)管理層以及財務(wù)部門給予充分重視，同時也有賴于醫(yī)務(wù)、藥劑、設(shè)備和后勤部門的密切配合與積極參與。如物資部門在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)提交關(guān)于衛(wèi)生材料以及藥品采購預(yù)算方案，設(shè)備部門則應(yīng)提交儀器設(shè)備大修或者更新計(jì)劃和配套預(yù)算方案，人事部門應(yīng)提交關(guān)于勞動工資支出以及勞保支出等各項(xiàng)人工成本預(yù)算?？傊鞑块T均應(yīng)按照部門職能范圍以及全年工作計(jì)劃提交相關(guān)支出預(yù)算方案。財務(wù)預(yù)算管理全方位開展的優(yōu)勢在于各部門以及各崗位的控制標(biāo)準(zhǔn)以及評價依據(jù)得以明確，其工作績效的考核也更加客觀公正。

3、應(yīng)確保編制預(yù)算方法與技巧的多樣化，以提高預(yù)算的實(shí)用性與指導(dǎo)性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)財務(wù)制度的特點(diǎn)逐步通過零基預(yù)算的方法來編制預(yù)算，由于全面預(yù)算管理中包含諸多預(yù)算項(xiàng)目，預(yù)算項(xiàng)目不同的情況下業(yè)務(wù)發(fā)生特點(diǎn)以及規(guī)律也自然有所差異。因此在實(shí)踐中我們不能一味孤立地通過特定的方法對每一個項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算編制，而是應(yīng)結(jié)合不同預(yù)算項(xiàng)目業(yè)務(wù)規(guī)律以及發(fā)生特點(diǎn)來選擇相應(yīng)的編制方法。就同一企業(yè)內(nèi)部同一盤預(yù)算而言，我們既可以在編制預(yù)算時將成本費(fèi)用控制設(shè)置為起點(diǎn)，又可以將目標(biāo)利潤設(shè)置為起點(diǎn)。總之要充分參考決策層的側(cè)重點(diǎn)以及既定戰(zhàn)略目標(biāo)，以合理選擇相應(yīng)的出發(fā)點(diǎn)。較為常用的編制方法包括零基預(yù)算、固定預(yù)算、動態(tài)預(yù)算以及彈性預(yù)算幾種，在預(yù)算編制實(shí)際應(yīng)用中各有利弊，應(yīng)注意的是在預(yù)算編制中不可陷入“上年基數(shù)+本年因素”這一模式。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的考評體系

1、改進(jìn)并逐步完善全面預(yù)算管理考核指標(biāo)體系

就企業(yè)管理目標(biāo)而言，雖然實(shí)施現(xiàn)實(shí)管理決策時有賴于財務(wù)指標(biāo)的支持，但單純依賴財務(wù)指標(biāo)計(jì)算根本無法完成特定的某項(xiàng)決策，我們既要考慮財務(wù)指標(biāo)，又要對其他無法計(jì)量或難以預(yù)測的因素因素予以充分考慮，例如非財務(wù)指標(biāo)（包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場需求情況、設(shè)備利用率、新產(chǎn)品研發(fā)以及市場占有率等），此類非財務(wù)指標(biāo)在特定情況下將對企業(yè)業(yè)務(wù)決策產(chǎn)生決定性作用。就戰(zhàn)略管理角度分析來看，傳統(tǒng)預(yù)算側(cè)重于企業(yè)近期內(nèi)部規(guī)劃與行動，并圍繞財務(wù)指標(biāo)這一核心開展規(guī)劃控制以及考核評價等工作，這種模式通常與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互脫節(jié)的問題。預(yù)算編制應(yīng)對競爭對手、消費(fèi)者群體等戰(zhàn)略性因素，并將人力資源管理、后勤服務(wù)以及技術(shù)支持等指標(biāo)納入管理體系。因此預(yù)算考核過程中同樣應(yīng)重視并合理評價非財務(wù)指標(biāo)。

加強(qiáng)預(yù)算分析和考核。預(yù)算方案的執(zhí)行必須有配套的績效考核體系，二者自成一體，才能確保預(yù)算管理的有效性。應(yīng)在業(yè)績考評體系中納入全面預(yù)算管理，以便于切實(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理工作。企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理與績效考核相聯(lián)系，基于績效考核體系評價標(biāo)準(zhǔn)以及有關(guān)考核指標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的獎懲措施，這樣才能順利執(zhí)行預(yù)算管理。應(yīng)層層分解預(yù)算目標(biāo)，并將其落實(shí)到下屬各職能部門，預(yù)算應(yīng)與績效考評以及薪酬發(fā)放相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)與各個部門收入相互關(guān)聯(lián)，確保部門預(yù)算得到有效執(zhí)行。應(yīng)定期分析并評估部門業(yè)績和既定預(yù)算方案之間的差異，考評過程中應(yīng)明確責(zé)任，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特雷可控與非可控因素予以區(qū)分，對于責(zé)任部門所創(chuàng)造的預(yù)算績效，應(yīng)根據(jù)節(jié)約支出金額或者增加收入的相應(yīng)比例為其劃撥一定獎勵額度；而因?yàn)橹饔^過失導(dǎo)致企業(yè)遭受損失者，應(yīng)根據(jù)收入減少或者超支額度予以相應(yīng)的責(zé)罰。

2、合理選擇預(yù)算激勵方式

（1）采取長短期獎勵結(jié)合的方式，這對于企業(yè)現(xiàn)金流量的安排較為有利，企業(yè)員工也能夠?qū)㈤L中短期利益有效結(jié)合為一體。以國外某企業(yè)為例，其報酬分配方式如下：員工年薪在報酬中所占比重為20%，另有35%為 3—10內(nèi)年可分配報酬，福利、津貼、個人住房修理以及帶薪休假等占據(jù)剩下的45%。

（2）在原預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合預(yù)算實(shí)際完成量。預(yù)算目標(biāo)是年度內(nèi)預(yù)算總體發(fā)展目標(biāo)的具體化表現(xiàn)，將預(yù)算考評和薪酬體系有效結(jié)合，有利于提高員工對企業(yè)整體競爭優(yōu)勢以及整體價值的關(guān)注度，員工的責(zé)任心也明顯增強(qiáng)。

3、結(jié)合企業(yè)生命周期確定預(yù)算管理模式

預(yù)算管理模式的差異對于預(yù)算編制核心、方法以及程序的選擇有決定性影響，我們在選擇預(yù)算管理模式時應(yīng)切實(shí)體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)差異以及行業(yè)差異性。與此同時，企業(yè)預(yù)算管理模式也應(yīng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營理念，并對年度預(yù)算目標(biāo)要求做出切實(shí)、全面的反映。企業(yè)應(yīng)基于生命周期理論來推動預(yù)算管理目標(biāo)和管理模式的有效結(jié)合，既要利用設(shè)定預(yù)算目標(biāo)來指導(dǎo)構(gòu)建預(yù)算管理模式，又要利用合理構(gòu)建預(yù)算管理模式為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供有效保障。

結(jié)束語

我們必須對全面預(yù)算管理有深層次的認(rèn)識和理解，在正確運(yùn)用全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上建立高效組織體系，合理設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，同時還應(yīng)做好預(yù)算編制、控制、分析以及考評等各個相關(guān)步驟，確保全面預(yù)算管理的特點(diǎn)與優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，以便于更好地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。這樣才能確保企業(yè)經(jīng)營活動遵循企業(yè)戰(zhàn)略方向以及經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行，才能推動企業(yè)穩(wěn)健、良性發(fā)展，提高企業(yè)管理水平。但考慮到全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)管理中的應(yīng)用時間相對較短，我們?nèi)孕柙陂L期實(shí)踐中不斷積累、分析和總結(jié)，逐步改進(jìn)這種管理體系，使之進(jìn)一步完善。（作者單位：上海福茂信息技術(shù)工程有限公司）

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