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金立集團董事長劉立榮提出企業(yè)生存三原則：激情、效率、適應(yīng)性。

商界大佬段永基有言：“企業(yè)的情況很復(fù)雜，所以應(yīng)該有壯士斷臂的勇氣和決心，因為放棄減少了很多壓力和拖累，使他更有力量，尋找更好的機會來發(fā)展?！?/p>

在商業(yè)世界里時刻存在各種誘惑，比如快速拓展市場、壓低成本、延伸消費群或者產(chǎn)品多元化等，它們意味著更加豐厚的利潤。但是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備這樣的能力：在諸多機會中選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方向，而不是盲目擴張。其中，定位的精準性尤其重要。

壯士斷腕：及時轉(zhuǎn)變方向

成立于2002年的金立，在功能機時代從小到大，一直到2011年登到了國產(chǎn)手機品牌第一的寶座。金立手機當(dāng)時給消費者的直觀體驗是待機時間長和耐摔等特性。直到現(xiàn)在，員工有時遇到以前的客戶，他們還會說金立的機器待機時間長，“可以用10-15天”。

但是在智能機時代興起之時，手機廠商們都希望自己獲得年輕人的青睞。同樣，金立也希望品牌更加時尚化、年輕化，于是也跟隨潮流與一眾手機廠商爭相代言“時尚、潮流、娛樂”。

然而就是在這個過程中，金立發(fā)現(xiàn)：每個品牌都有自己的沉淀，強扭的用戶“并不甜”。從2014年下半年度開始，金立“壯士斷腕”，重新找回定位，即“以超級續(xù)航為基礎(chǔ)”的商務(wù)定位，并很快在商務(wù)方向推出了M5，以及以超級續(xù)航為基礎(chǔ)的新系列等。

2015年12月21日，金立在東莞工業(yè)園舉辦了“海闊天空”金立M5 Plus上市發(fā)布會。當(dāng)晚，搭載一系列旗艦配置的金立超級續(xù)航手機M5 Plus正式亮相。金立M5 Plus在使用6.0英寸全高清AMOLED奧魔麗大屏、搭載前置指紋設(shè)計、內(nèi)置5020毫安時大電池的情況下，整機做到了更薄、更輕、更大，續(xù)航力更均衡。此次金立M5 Plus不僅沿襲了M5的大容量電池、極致省電模式、同步心跳、綠色后臺等配置功能，還在原來的基礎(chǔ)上增強了3項智能省電技術(shù)，實現(xiàn)了金立超級續(xù)航的全面升級。

去蕪存菁：精準定位、適者生存

在2011年的智能手機戰(zhàn)略發(fā)布會中，金立集團董事長劉立榮提出了企業(yè)生存三原則：激情、效率、適應(yīng)性。其中，適應(yīng)性即是達爾文的“物競天擇，適者生存”中提出的法則。

劉立榮認為，一個企業(yè)有了這三點，一定能夠生存?！捌髽I(yè)從領(lǐng)導(dǎo)人到員工能夠擁抱激情，能夠具備超越行業(yè)競爭對手的效益，或者說超越平均水平的效率，以及也具備隨著環(huán)境變化而變化的適應(yīng)能力，你的企業(yè)才會生存。”

近些年，手機消費者需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)只有跟隨并響應(yīng)消費者需求才能獲得生存的空間。十三年風(fēng)雨，劉立榮對手機行業(yè)有著豐富經(jīng)驗和切身體會。“手機作為個人消費品來講，可以說是所有智能產(chǎn)品里競爭最激烈的。變化非?？欤瑳Q策、效率、速度、方向、成本、品質(zhì)、科技，所有的元素環(huán)環(huán)相扣。雖然有這么多人做手機，但手機本身無論是硬件、軟件還是生態(tài)體系的形成，都是一個非常復(fù)雜的事情?！?/p>

除了產(chǎn)品本身，消費者還希望產(chǎn)品能帶來驚喜的附加值，可能是品牌溢價，也可能是品牌定位。而定位則包括了“給予消費者接觸動機、了解動機、使用動機等——這是產(chǎn)品硬質(zhì)量之外，‘軟質(zhì)量的角逐”。定位不只決定了產(chǎn)品設(shè)計，還有產(chǎn)品本身體驗之外的一種與消費者身份相符理念相近，或展示態(tài)度相類似的需求。

企業(yè)必須從諸多“亂花漸欲迷人眼”的需求中尋找最適合自身的定位。作為老牌手機廠商，金立決定抓住穩(wěn)重、務(wù)實、商務(wù)的一類人群——或者說，在中國社會發(fā)展衍生出的中產(chǎn)階級人群里面，逐步占有一定份額。

“目前流行一種爆品思維，確實，現(xiàn)在也是一種產(chǎn)品型號越來越集中的時代。不是酒香不怕巷子深，你的產(chǎn)品有什么特點，必須要被越來越多消費者認知?！眲⒘s坦言，2016年金立還將繼續(xù)投入超過10億元推廣品牌。這其中包括了國內(nèi)的市場推廣費用、贊助中國之隊、冠名中國圍棋甲級聯(lián)賽、央視、衛(wèi)視等電視廣告、終端品牌建設(shè)投入等。

重新定位并不代表全盤推翻。傳統(tǒng)企業(yè)要不斷觸電互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展到一定程度，注定要往線下走。例如售后、體驗等功能服務(wù)，必須要靠線下門店來解決?！盎ヂ?lián)網(wǎng)銷售模式?jīng)Q定了其用戶分散較廣，線下擴張成本巨大?！眲⒘s認為，傳統(tǒng)企業(yè)要做到的是：在互聯(lián)網(wǎng)條件下，重新發(fā)掘自身資源的新價值。

對于2016年，劉立榮已然立下了目標(biāo)：在銷量方面，海外市場1600萬臺保底，爭取突破2000萬臺。國內(nèi)市場目標(biāo)3000萬臺保底，爭取到4000萬臺。