殷　明，李淮涌，孫　權(quán)

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·軍事醫(yī)學(xué)·

·短篇論著·

深化軍隊醫(yī)院成本管理的思考

殷明，李淮涌，孫權(quán)

軍隊醫(yī)院；成本管理；醫(yī)院管理

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，以及軍隊醫(yī)療保障和多樣化軍事保障任務(wù)的不斷加重，軍隊醫(yī)院發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。在新形勢下，如何形成競爭和發(fā)展優(yōu)勢，是軍隊醫(yī)院管理面臨重大現(xiàn)實任務(wù)。成本問題貫穿于醫(yī)院管理全過程和各個環(huán)節(jié)，是醫(yī)院管理的核心問題。成本問題解決不了，醫(yī)院的效益就沒有保障，競爭力和保障力也會變得低下。因此，深化成本管理是軍隊醫(yī)院適應(yīng)“市場”和“戰(zhàn)場”需要的重要舉措，對新形勢下軍隊醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義?，F(xiàn)報道如下。

1　深化成本管理的必要性

1.1深化成本管理是軍隊醫(yī)院實現(xiàn)軍事效益、社會效益和經(jīng)濟效益的保證成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要手段和內(nèi)容之一，軍隊醫(yī)院實行成本管理可以促進醫(yī)院增收節(jié)支，提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，實現(xiàn)以較少的勞動消耗取得較大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)為地方患者提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的社會效益。同時，通過成本管理可以使軍隊醫(yī)院的衛(wèi)生事業(yè)費更加合理有效地使用，真正使軍隊醫(yī)院的有限資源轉(zhuǎn)化為國防實力和戰(zhàn)斗力，適應(yīng)“市場”、服務(wù)“戰(zhàn)場”，保障打贏[1]。

1.2深化成本管理是軍隊醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)發(fā)展和提升競爭力的抓手成本資源能夠為醫(yī)院的成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略提供支持。通過成本管理，能夠為醫(yī)院保持合理的盈余，為購置更先進的醫(yī)療設(shè)備，招攬更優(yōu)秀的專業(yè)人員，營造更溫馨的就醫(yī)環(huán)境提供財力支持；通過成本管理能夠形成成本優(yōu)勢，并提高醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，優(yōu)化內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，進而形成競爭優(yōu)勢，提升醫(yī)院的核心競爭力。

1.3深化成本管理是軍隊醫(yī)院資源優(yōu)化和向節(jié)約型醫(yī)院邁進的基礎(chǔ)通過全成本核算和成本管理，能夠客觀地反映醫(yī)院各種成本產(chǎn)生與形成的過程，充分顯示核算單元的成本來源和構(gòu)成情況，為醫(yī)院進行資源配置和使用提供相應(yīng)的量化支持，在提高資源利用率、減少浪費等方面發(fā)揮導(dǎo)向作用。同時，通過成本管理還可以調(diào)動各部門、各科室積極參與管理決策和成本管理，實現(xiàn)節(jié)約支出、減少消耗、提高效益、避免冗員及儀器設(shè)備閑置、浪費的成本管理目標(biāo)，降低醫(yī)院的運行成本，降低患者的醫(yī)療費用，促使醫(yī)院健康發(fā)展[2]。

2　深化成本管理的幾點認(rèn)識

近年來，在總后衛(wèi)生部的大力推進下，軍隊醫(yī)院應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)化管理手段，按照固定資產(chǎn)全生命周期管理及經(jīng)費物資一體化管理的思想，創(chuàng)新了財經(jīng)管理模式，并建設(shè)了醫(yī)院經(jīng)濟信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化了全成本核算工作平臺，極大促進了軍隊醫(yī)院的成本管理工作。

2.1成本管理活動必須圍繞軍隊醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)開展軍隊醫(yī)院是以收容治療軍隊傷病員為主的軍隊醫(yī)療保健機構(gòu)。為軍服務(wù)，維護和提高部隊?wèi)?zhàn)斗力是軍隊醫(yī)院工作的出發(fā)點和落腳點，也是軍隊醫(yī)院成本管理所必須遵循的基本方針，更是衡量成本管理成功與否的首要標(biāo)準(zhǔn)。必須完成的軍事保障使命任務(wù)、公益性任務(wù)以及獲取競爭優(yōu)勢得到經(jīng)濟補償是軍隊醫(yī)院制定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)，而這些又決定著軍隊醫(yī)院的資源配置和成本管理。因此，軍隊醫(yī)院的成本管理不僅要滿足醫(yī)院的經(jīng)濟性，突出公立醫(yī)院的公益性，還必須滿足軍隊醫(yī)院服務(wù)部隊的保障性[3]。

2.2成本管理模式必須符合軍隊醫(yī)院的性質(zhì)和特點為確保部隊廣大官兵享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，國家向軍隊醫(yī)院投入人力、物力和財力，軍隊醫(yī)院為軍人提供免費醫(yī)療服務(wù)。同時，軍隊醫(yī)院對社會病人實行有償服務(wù)。軍隊醫(yī)院的經(jīng)濟運行與地方公立醫(yī)院有所不同，在進行成本管理時，不能照搬地方醫(yī)院的模式。因此，應(yīng)當(dāng)充分考慮免費醫(yī)療和有償服務(wù)并行的特殊性，在吸收企業(yè)和地方醫(yī)院成本管理的成果的基礎(chǔ)上，以提高軍隊醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)和衛(wèi)勤保障能力為目標(biāo)，設(shè)計符合軍隊醫(yī)院實際的全成本核算和成本管理模式，確保能夠正確反映為軍服務(wù)的消耗，確保能夠調(diào)動為軍服務(wù)的積極性，確保醫(yī)院的成本管理能夠促進醫(yī)院軍事效益、社會效益和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

2.3成本管理措施必須有配套的機制和技術(shù)支持成本管理的基礎(chǔ)是要獲得準(zhǔn)確的成本信息，成本信息是醫(yī)院信息的重要組成部分。成本信息的收集涉及到醫(yī)院的物資、人事、后勤、財務(wù)等許多部門，必須出臺配套的政策和采用信息技術(shù)完成大量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)精細化管理。

現(xiàn)階段，醫(yī)院要廣泛運用信息技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)經(jīng)濟運行、成本費用支出、資產(chǎn)活動各個環(huán)節(jié)可視可控，運用統(tǒng)計分析、目標(biāo)管理、指標(biāo)控制、信息技術(shù)等管理手段辦法，開發(fā)價值、成本、質(zhì)量、時間和效益等指標(biāo)，實現(xiàn)對衛(wèi)生經(jīng)濟活動全過程精確管理，達到成本范圍清楚，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)范，指標(biāo)細化具體，核算準(zhǔn)確真實，措施完善配套，責(zé)任明確到位，實現(xiàn)對各級管理決策的經(jīng)濟學(xué)評價。

3　深化成本管理的幾點措施

根據(jù)軍隊醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和新形勢成本管理的要求，軍隊醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在以往成本管理的基礎(chǔ)上，采取以下深化成本管理的具體措施，使得成本管理工作更好地為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，完成軍隊醫(yī)院的使命任務(wù)。

3.1增強成本管理理念，提高醫(yī)院全員對成本管理工作的認(rèn)識成本管理是改進理念，因為它提倡不斷尋找方法幫助組織制定正確決策，以低成本創(chuàng)造更多顧客價值。經(jīng)過多年的全成本核算和管理工作，軍隊醫(yī)院的成本意識已經(jīng)明顯增強。今后還要繼續(xù)升華全院人員對全成本核算管理的認(rèn)識，增強成本管理理念，要在全院上下形成了層層抓成本管理、個個參與成本管理、人人都是成本管理者的良好氛圍。(1)增強成本效益理念。醫(yī)院和科室發(fā)展沒有投入不行，但投入必須以產(chǎn)出效益為目的，偏離了效益原則，投入越多，浪費越大。醫(yī)院和科室都要樹立有投入就有回報的思想，要講究回報率和回報時間，立足于在單位時間內(nèi)出效益。不管是醫(yī)院還是科室的投入，要圍繞實現(xiàn)資產(chǎn)變資金、資金變資產(chǎn)的良性循環(huán)來進行，要使投入、消耗、收益、再投入按比例運行，保持醫(yī)院建設(shè)資金的充足供應(yīng)和資產(chǎn)的有效利用[4]。(2)增強集約保障理念。成本管理在某種意義上也是資源配置的優(yōu)化，集約保障就是通過整合優(yōu)化各種保障資源，實施統(tǒng)籌配置，減少分散保障、重復(fù)建設(shè)造成的損失浪費，實現(xiàn)“1+1>2”的整體保障效能。醫(yī)院和科室的設(shè)施設(shè)備、后勤保障都應(yīng)遵循集約保障的理念，減少充分購置或者閑置，節(jié)約成本。(3)增強節(jié)約發(fā)展理念。軍隊醫(yī)院同公立醫(yī)院一樣，醫(yī)療服務(wù)定價是由政府統(tǒng)一規(guī)定的。在激烈的競爭中，醫(yī)院的獲利能力既受病源限制也受價格限制，而節(jié)約卻是醫(yī)院的主動行為。醫(yī)院之間的競爭，也有成本的競爭，發(fā)展必須節(jié)約，節(jié)約才能持續(xù)發(fā)展。因此，要加強科學(xué)管理，精打細算，合理使用財力，切實把有限的資源用到刀刃上、用在關(guān)鍵處、用出效益來。有了效益就有節(jié)余，有了節(jié)余就有積累，有了積累才能加快醫(yī)院發(fā)展的步伐。

3.2落實挖潛降耗措施，增加醫(yī)院健康運行發(fā)展的資金積累高效率的醫(yī)院在不斷尋求改進價值和成本的同時通過盡可能少地消耗資源來提供服務(wù)，他們通過挖潛改造、增收節(jié)支，最大限度降低成本消耗，提高收益的純度，用降耗促進醫(yī)院發(fā)展，用節(jié)約提升服務(wù)。(1)挖掘設(shè)備潛力。醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)院和科室發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。這些設(shè)備高中低都有，怎么樣讓這些設(shè)備取長補短，發(fā)揮整體效益，是個很重要的問題。不能盲目追求高、新、尖設(shè)備，而忽視高中低設(shè)備的合理搭配。一是要把這些設(shè)備管好，用好，通過盤活閑置的、減少重復(fù)的、用好現(xiàn)有的，發(fā)揮存量資產(chǎn)的最大效益。二是要注重整合利用，要通過挖潛改造、修舊利廢，開發(fā)新功能等搞好設(shè)備價值管理[5]。(2)整合人力資源。人力數(shù)量和質(zhì)量是決定醫(yī)院收益能力和經(jīng)營前景的重要因素。加強對人力資源成本的有效控制是增強醫(yī)院市場競爭力的重要途徑。人力資源成本的投入是否科學(xué)有效，是醫(yī)院戰(zhàn)略和經(jīng)濟效益增長的源泉之一，人力資源成本的高低直接關(guān)系到醫(yī)院利潤的高低。如果人力資源成本管理不當(dāng)，容易挫傷人員的積極性。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益角度考慮，人力資源成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為醫(yī)院帶來產(chǎn)出效益的大小。當(dāng)醫(yī)院人均人力資源成本增長時，人均增加值和人均業(yè)務(wù)收入也應(yīng)呈現(xiàn)增長趨勢。否則，這種人力資源成本投入所產(chǎn)生的效果就是負面的。因此，根據(jù)床位展開情況，要科學(xué)定編定崗，對現(xiàn)有各類人員進行優(yōu)化組合，能合并的機構(gòu)就不單設(shè)，消除因人設(shè)崗、人浮于事的問題，盡可能地降低人力成本。(3)推行節(jié)能降耗。把節(jié)能降耗作為醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的一項硬指標(biāo)。全院要把建設(shè)發(fā)展與成本投入聯(lián)系起來，重視成本核算和消耗控制，真正把各類成本歸集好、核算準(zhǔn)、管控住，通過完善計量設(shè)施、加強智能管理、建立責(zé)任制等手段，把各種消耗分?jǐn)偟骄唧w的科室和人頭上，有效防止設(shè)備設(shè)施的空轉(zhuǎn)空耗和經(jīng)費物資的無度浪費，使節(jié)約成為大家的共同行動。

3.3加強績效考核和管理，確保醫(yī)院成本管理為醫(yī)院發(fā)展服務(wù)(1)講求科學(xué)決策?？茖W(xué)決策是最大的節(jié)約，決策失誤是最大的浪費。從目前看，在設(shè)備購置、人員使用上還存在不夠科學(xué)的地方，離科學(xué)決策的要求還有差距。有些設(shè)備買回來，使用率并不高，也還存在人員效率不高的情況。因此，必須健全和完善決策機制，要加強決策論證工作，既要論證可行的條件，也要注重論證不可行的因素。要論證是否需要、是否合理、是否符合醫(yī)院發(fā)展，用決策的科學(xué)性保證工作的有效性。(2)強化以考促管。醫(yī)院和科室都應(yīng)完善核算、管理、考評、責(zé)任追究制度，以綜合效益為中心，圍繞實力、服務(wù)、績效等方面，由宏觀到微觀、由單項到綜合建立一套系統(tǒng)全面的成本管理指標(biāo)評估體系，做到有章可循、依法管理、違章必究。要明確醫(yī)院成本管理目標(biāo)，并把全院的目標(biāo)進行量化和分解到具體部門和科室，以及明確各類人員的責(zé)任目標(biāo)，對責(zé)任目標(biāo)落實情況進行定期督促檢查，促進成本管理目標(biāo)的落實[6]。

用內(nèi)在的激勵機制促使各個部門、科室充分利用成本核算信息系統(tǒng)掌握自己各類醫(yī)藥開支、物資消耗、水電氣暖、人力成本、資產(chǎn)折舊、管理費用等成本情況，并制定相應(yīng)的成本管控措施，挖潛降耗，節(jié)約發(fā)展。

[1]張嵐，郭文博. 適應(yīng)新財務(wù)制度要求 夯實醫(yī)院成本管理基礎(chǔ)[J]. 中國衛(wèi)生經(jīng)濟, 2012, 31(5):89-91.

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(本文編輯：甘輝亮)

單位]100048北京，海軍總醫(yī)院

R821.1+2

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10.3969/j.issn.1009-0754.2016.04.002

2016-03-20)