周潔

航空公司是高風(fēng)險(xiǎn)、高科技的行業(yè)，系統(tǒng)中有多種專業(yè)、眾多工種，這就決定航空公司的管理需要有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的體系。對航空企業(yè)來說，首先始終需要執(zhí)行的是民用航空規(guī)章的要求和政策。CCAR-121《大型飛機(jī)公共航空運(yùn)輸承運(yùn)人運(yùn)行合格審定規(guī)則》是為了對大型飛機(jī)公共運(yùn)輸承運(yùn)人進(jìn)行運(yùn)行合格審定和持續(xù)監(jiān)督檢查，保證其達(dá)到并保持規(guī)定的運(yùn)行安全水平。

質(zhì)量管理系統(tǒng)部應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)航空營運(yùn)人的效益和運(yùn)行正常的壓力，因此應(yīng)當(dāng)相對獨(dú)立于航空營運(yùn)人的維修計(jì)劃和控制職能部門，但這步意味著要求質(zhì)量管理系統(tǒng)獨(dú)立于航空營運(yùn)人的整體利益。雖然質(zhì)量管理系統(tǒng)在航空運(yùn)營人質(zhì)量管理方面是一個(gè)重要的職能部門，但不可能事必躬親，其他部門日常管理責(zé)任的落實(shí)則對航空營運(yùn)人的整理質(zhì)量管理水平影響更為直接，因此質(zhì)量管理工作不單單是質(zhì)量管理系統(tǒng)的責(zé)任，而是應(yīng)當(dāng)貫穿于維修系統(tǒng)的各部門、人員和各項(xiàng)工作。

1961年美國通用電器公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆提出了全面質(zhì)量管理理論，國外許多企業(yè)都接受了全面質(zhì)量管理的概念，從美國傳到西歐和日本。我國的許多企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，開展了全面質(zhì)量管理工作。全面質(zhì)量管理就是說：一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。

全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)是全面性，對象是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程；全員性，要依靠企業(yè)內(nèi)的所有員工；預(yù)防性，全面質(zhì)量管理應(yīng)具有高度的預(yù)防性；服務(wù)性，主要表現(xiàn)在企業(yè)以自己的產(chǎn)品或勞務(wù)滿足用戶的需要，為用戶服務(wù)；科學(xué)性，要自覺地利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)的科學(xué)管理方法。

運(yùn)用PDCA管理循環(huán)理論分析案例：

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。

PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，是開展所有質(zhì)量活動的科學(xué)方法，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。

P計(jì)劃階段，從問題的定義到行動計(jì)劃。計(jì)劃是質(zhì)量管理的第一階段，通過計(jì)劃，確定質(zhì)量管理的方針、目標(biāo)、以及實(shí)現(xiàn)該方針和目標(biāo)的行動計(jì)劃和措施。

步驟一：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。強(qiáng)調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)掘問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。

步驟二：分析產(chǎn)生問題的原因。找準(zhǔn)問題后分析產(chǎn)生問題的原因至關(guān)重要，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、群力群策等多種集思廣益的科學(xué)方法，把導(dǎo)致問題產(chǎn)生的所有原因全部找出來。

步驟三：要因確認(rèn)，區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的

關(guān)鍵。

步驟四：擬定改善質(zhì)量的措施、提出行動計(jì)劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）？在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成（when）？如何完成（How）？措施和計(jì)劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。

D實(shí)施行動計(jì)劃。根據(jù)制定好的計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的實(shí)施。

步驟五：執(zhí)行措施和計(jì)劃。高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。

C檢查階段，評估結(jié)果。檢查計(jì)劃的執(zhí)行效果，通過自檢、互檢等方式，將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果。

步驟六：檢查驗(yàn)證、評估效果。

A處理階段，標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。此階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵，是解決存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段，該階段的重點(diǎn)在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，固化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。

步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績。標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會進(jìn)步，甚至下滑。

步驟八：處理遺留題目，提出尚未解決的問題。所有問題不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，對效果不顯著或不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的質(zhì)量遺留問題，轉(zhuǎn)進(jìn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此周而復(fù)始，螺旋上升。

用PDCA循環(huán)分析公司質(zhì)量管理

在航空公司的質(zhì)量管理體系中，質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理理論中的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。大型航空企業(yè)已經(jīng)建立了相對完善的質(zhì)量管理體系，在日常維護(hù)中需要時(shí)常進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，以使得質(zhì)量管理更進(jìn)一步。質(zhì)量改進(jìn)是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，是質(zhì)量達(dá)到一個(gè)新水平、新高度。

通過對質(zhì)量管理理論的研究和學(xué)習(xí)，用PDCA循環(huán)來分析質(zhì)量管理的改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)的步驟本身也就是一個(gè)PDCA循環(huán)。

一、現(xiàn)狀分析

隨著中國民航事業(yè)的迅猛發(fā)展、機(jī)隊(duì)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，航空維修業(yè)為了適應(yīng)民航新發(fā)展，在管理模式上在不斷地進(jìn)行調(diào)整，管理是重要的部門，那如何進(jìn)行管理提升，是航空公司面臨的新問題。就公司而言，目前的現(xiàn)狀分為外部壓力和內(nèi)部壓力。隨著市場的推進(jìn)，公司制定了安全質(zhì)量目標(biāo)，在不增加人員的情況下增加業(yè)務(wù)量，嚴(yán)格降低成本效益；在人力上需要進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和轉(zhuǎn)變；公司要進(jìn)行管理幅度的擴(kuò)大等現(xiàn)狀。而部門內(nèi)部的管理上也存在人員忙閑不均，工作積極性不高，業(yè)務(wù)能力、管理能力欠缺，工作方法有待改善等問題。

二、問題和原因

通過對現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)由于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識別不足，造成安全質(zhì)量目標(biāo)分解不細(xì)致，崗位風(fēng)險(xiǎn)識別沒有全面展開。機(jī)構(gòu)變革、快速發(fā)展使我們過多地關(guān)注在安全和質(zhì)量的流程和事件上，而忽略了自身的發(fā)展和自身能力、素質(zhì)的提高。職能部門之間內(nèi)部職責(zé)各自為政，相互推諉扯皮，造成職能模塊之間的壁壘。干部和員工之間缺乏交流，工作的計(jì)劃性和目的性不強(qiáng)，個(gè)人主動進(jìn)取精神不足。

三、確定目標(biāo)，制定措施和方案，進(jìn)行實(shí)施

人是航空公司最主要的構(gòu)成部門，以人為本，以人為先會給員工帶來對公司的忠誠度和信服感。每年企業(yè)內(nèi)部都存在人才流失的現(xiàn)象，有些是技術(shù)骨干，有些是企業(yè)的重點(diǎn)培養(yǎng)人才。究其原因是多方面的，員工對公司政策的不理解，對自身成長中的職業(yè)發(fā)展路徑不清晰，企業(yè)沒有將適合的人放在適合的崗位等，都是人員流失的原因。找到了原因所在，部門可以給員工制定發(fā)展計(jì)劃，對新進(jìn)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行導(dǎo)航，從個(gè)人愿景、組織目標(biāo)和崗位需要統(tǒng)籌安排。干部對每位員工的貼心關(guān)注，如：員工滿意度調(diào)查、座談會等，能夠給管理部門提供更有有效的信息。給員工各方面的培訓(xùn)機(jī)會，能有效提高員工的個(gè)人素質(zhì)。

四、驗(yàn)證評估

通過公司對以上措施的執(zhí)行，員工能清晰地了解到自身的職業(yè)導(dǎo)向，以及個(gè)人的被認(rèn)同度。

五、處理

通過全員參與全面質(zhì)量管理、全員參與質(zhì)量改進(jìn)，深化管理理念，強(qiáng)化對客戶的服務(wù)意識，有效地控制了質(zhì)量成本。將在質(zhì)量改進(jìn)的過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，如，公司啟用了IT系統(tǒng)平臺，將程序進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化固定，減少人員出錯的機(jī)會。特別是目前正在使用的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，將培訓(xùn)體系與授權(quán)體系相結(jié)合，所有涉及的選項(xiàng)和項(xiàng)目全部標(biāo)準(zhǔn)化，便于查詢和應(yīng)用。

在培訓(xùn)和授權(quán)一體化的同時(shí)，還發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)問題，就是無法從一個(gè)授權(quán)項(xiàng)目區(qū)分人員的工作能力，衍生出人員授權(quán)需要分級的新問題。這個(gè)尚未解決的新問題，就將再次進(jìn)入到下一個(gè)PDCA的循環(huán)中去。

質(zhì)量管理工作是一個(gè)漫長艱苦、循序漸進(jìn)的過程，是一個(gè)追求卓越的管理過程，講究嚴(yán)細(xì)實(shí)，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。只有創(chuàng)新質(zhì)量管理的方式和手段，按照國際質(zhì)量管理的八項(xiàng)基本原則要求，秉承鍥而不舍、精誠所至的精神，逐步打造一個(gè)具有航空企業(yè)自身特色的質(zhì)量文化和培植質(zhì)量管理體系發(fā)揮作用的土壤，才能解決在體制上、觀念上、管理上長期存在的突出問題，把公司的管理水平提高到一個(gè)新的層次，推向一個(gè)新的臺階，取得和掌握競爭的主動權(quán)，形成競爭上的體制優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和效率優(yōu)勢，為航空公司提供更多的發(fā)展機(jī)遇和更大的發(fā)展空間，在激烈的競爭中取得主動，贏得先機(jī)。

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