丁麗（三門(mén)峽義翔鋁業(yè)有限公司， 河南 三門(mén)峽 472435）

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基于優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈管理模式的探討及應(yīng)用

丁麗（三門(mén)峽義翔鋁業(yè)有限公司， 河南 三門(mén)峽 472435）

摘要：隨著我國(guó)氧化鋁行業(yè)的不斷發(fā)展，氧化鋁產(chǎn)能過(guò)剩在2016年加劇，產(chǎn)量增速約9%，新增產(chǎn)能約660萬(wàn)噸。義翔鋁業(yè)公司為年產(chǎn)50萬(wàn)噸氧化鋁生產(chǎn)線(xiàn)，面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，要想在這復(fù)雜的環(huán)境下生存，就必須改變管理方式，優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；內(nèi)部市場(chǎng)化；管理；聯(lián)動(dòng)機(jī)制

0 引言

義翔鋁業(yè)有限公司是由義煤公司控股的中外合資企業(yè)，2013年開(kāi)始成為義煤公司第一家國(guó)企民營(yíng)化試點(diǎn)單位。目前，該公司已經(jīng)形成50萬(wàn)噸的產(chǎn)能規(guī)模，產(chǎn)值12億元以上，但隨著我國(guó)氧化鋁行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，義翔鋁業(yè)公司要在困境中求生存，就必須改變管理方法，分析企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，找出可以?xún)?yōu)化的節(jié)點(diǎn)，降低成本，提高效益。

1 義翔鋁業(yè)公司生存環(huán)境

自2008年下半年以來(lái)，受金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)增速放緩、鋁行業(yè)供需矛盾等原因影響，氧化鋁價(jià)格急劇下滑，并在近幾年內(nèi)一直保持在較低水平，與最高峰相比，價(jià)格跌幅超過(guò)50%。連續(xù)多年的市場(chǎng)低迷，義翔鋁業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念，管理方法上沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，生產(chǎn)技術(shù)逐漸落后，生產(chǎn)能耗居高不下，造成了義翔鋁業(yè)由盈轉(zhuǎn)虧，并隨著物價(jià)、人工費(fèi)的上漲，虧損額度持續(xù)增加，企業(yè)現(xiàn)金流負(fù)增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)局面極度困難，企業(yè)發(fā)展前景不容樂(lè)觀。

2 企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制

企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制，圍繞氧化鋁行業(yè)壓力，找出生產(chǎn)運(yùn)行中涉及的所有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，與氧化鋁市場(chǎng)形成互動(dòng)，為降低生產(chǎn)成本，減少氧化鋁市場(chǎng)帶來(lái)的壓力。義翔鋁業(yè)為找出可以?xún)?yōu)化的節(jié)點(diǎn)，對(duì)以下三個(gè)方面進(jìn)行了探討。

（1）價(jià)值鏈環(huán)節(jié)構(gòu)成模式的探討。將氧化鋁市場(chǎng)壓力，結(jié)合義翔鋁業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，比如材料供應(yīng)、生產(chǎn)組織、庫(kù)存管理、工作效率等方面進(jìn)行逐項(xiàng)分解，落實(shí)到車(chē)間、科室，形成橫向價(jià)值鏈；縱向價(jià)值鏈，將價(jià)值鏈環(huán)節(jié)影響因素逐步分解到班組和個(gè)人，構(gòu)成以公司、科室與車(chē)間（分公司）、班組、個(gè)人的四級(jí)價(jià)值鏈主體，按照公司—車(chē)間（分公司）—班組的四級(jí)市場(chǎng)和三級(jí)考核模式進(jìn)行，形成四級(jí)價(jià)值鏈主體和三級(jí)考核模式。

（2）價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制的探討。聯(lián)動(dòng)機(jī)制由遞減性和擴(kuò)大性組成。遞減性，氧化鋁市場(chǎng)的壓力向公司內(nèi)部呈遞減趨勢(shì)，即價(jià)格的降低直接導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)的壓力，以公司層面直接面對(duì)氧化鋁市場(chǎng)所要承擔(dān)的壓力，逐級(jí)遞減，最終在基層單位、班組和員工中化解。擴(kuò)大性，公司內(nèi)部最基層員工對(duì)氧化鋁市場(chǎng)呈蝴蝶效應(yīng)，即員工的收入增加，標(biāo)志著班組整體收入的增加，逐級(jí)擴(kuò)大到車(chē)間科室（分公司），直至公司，從而減少氧化鋁市場(chǎng)的壓力。

（3）聯(lián)動(dòng)機(jī)制運(yùn)行方式探討。結(jié)合義翔鋁業(yè)現(xiàn)有的管理方式，將聯(lián)動(dòng)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程分成三大體系，即生產(chǎn)計(jì)劃體系、成本核算體系、督察考核體系，從而形成“事前預(yù)算、事中控制、事后分析”的成本控制格局。

通過(guò)這三個(gè)方面的探討，分析價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中可以?xún)?yōu)化的節(jié)點(diǎn)，將價(jià)值鏈的主體分為四級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)考核與三種運(yùn)行方式，形成企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制，使企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)相互影響互相牽制，從而達(dá)到成本降低，提升效益的目的。

3 價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制的具體應(yīng)用

（1）建立價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)小組。為確保價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)管理實(shí)施的速度和深度，義翔鋁業(yè)成立了以公司領(lǐng)導(dǎo)（正處級(jí)）為組長(zhǎng)，公司副總（副處級(jí)）為副組長(zhǎng)，各車(chē)間科室負(fù)責(zé)人為成員的價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)價(jià)格測(cè)算組、價(jià)值鏈管理辦公室、調(diào)解組。價(jià)值鏈管理辦公室負(fù)責(zé)制定公司管理制度、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、督察考核辦法和成本核算流程，并審核各車(chē)間（科室）每月遞交的工作單、結(jié)算單、發(fā)票，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)更正，與時(shí)俱進(jìn)的改進(jìn)制度和方案等工作。價(jià)格測(cè)算組，負(fù)責(zé)公司價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制價(jià)格管理制度的監(jiān)督與執(zhí)行，對(duì)公司采購(gòu)的原材料、能耗及配件、輔助材料等單項(xiàng)價(jià)格，以及公司生產(chǎn)的成品半成品、工時(shí)、其他各項(xiàng)工作的價(jià)格進(jìn)行分別測(cè)算。調(diào)解組，負(fù)責(zé)受理公司各級(jí)市場(chǎng)主體之間經(jīng)濟(jì)糾紛的調(diào)解工作。

（2）生產(chǎn)計(jì)劃體系。每月制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃涵蓋公司內(nèi)所有生產(chǎn)運(yùn)行需要消耗的環(huán)節(jié)，由單位價(jià)格和單位消耗組成。單位價(jià)格，包括原材料、能耗、配件、輔助材料的單位采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)涵蓋職工薪酬、管理費(fèi)用、折舊費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)、修理費(fèi)等費(fèi)用。單位消耗，每月分別由原材料、能耗配件、輔助材料等消耗的總量與氧化鋁產(chǎn)量的比值得出，即每生產(chǎn)一噸氧化鋁所消耗的量。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中價(jià)格制定的依據(jù)，以原材料、能耗、配件，輔助材料的價(jià)格以上月成本結(jié)算的實(shí)際價(jià)格為基礎(chǔ)依據(jù)，綜合上一季度的加權(quán)平均數(shù)，得出本月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的價(jià)格，或者當(dāng)月已經(jīng)簽訂了購(gòu)買(mǎi)合同的價(jià)格，直接制定計(jì)劃中的價(jià)格。計(jì)劃中的加工修理費(fèi)以檢修定額、工時(shí)為基礎(chǔ)確定，管理費(fèi)用由管理人員的工資及附加、辦公費(fèi)用、招待費(fèi)用等組成，銷(xiāo)售費(fèi)包括包裝袋的生產(chǎn)費(fèi)和銷(xiāo)售人員的差旅費(fèi)。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，年初根據(jù)上一年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合當(dāng)前的氧化鋁市場(chǎng)形式，制定本年度的建議計(jì)劃。每季度在年計(jì)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行修訂，形成季度生產(chǎn)計(jì)劃。每月把季度計(jì)劃進(jìn)行分解，最終形成當(dāng)月的月計(jì)劃。計(jì)劃在制定時(shí)主要采用完全成本定價(jià)法，單項(xiàng)生產(chǎn)成本=單耗×單價(jià)，完全生產(chǎn)成本=變動(dòng)成本+固定成本。

（3）成本核算程序，確定每個(gè)價(jià)值鏈主體所管轄的范圍，每月26日由工藝科牽頭、財(cái)務(wù)科、企管科等相關(guān)科室對(duì)產(chǎn)量和物料消耗進(jìn)行盤(pán)存，28日前，將價(jià)值鏈各個(gè)主體物料消耗情況制成表格，所在科室負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章后，交由價(jià)值鏈管理辦公室進(jìn)行公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本核算。生產(chǎn)工藝科負(fù)責(zé)原材料盤(pán)存、消耗表，設(shè)備科負(fù)責(zé)電、煤氣消耗明細(xì)，調(diào)度室負(fù)責(zé)蒸汽、天然氣消耗，財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)水、電、煤氣結(jié)算明細(xì)，罰款上交、修理費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公費(fèi)明細(xì)，各項(xiàng)物資差異明細(xì)、貨款回收、固定成本完成明細(xì)等。

（4）督察考核程序。市場(chǎng)化辦公室按月對(duì)公司各價(jià)值鏈主體進(jìn)行考核，將考核結(jié)果向公司價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)后，轉(zhuǎn)交公司勞資科，勞資科根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算各單位的工資。

一級(jí)考核：公司按照當(dāng)月下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)各價(jià)值鏈主體每月經(jīng)濟(jì)目標(biāo)總量及工作具體落實(shí)情況進(jìn)行綜合考評(píng)，考評(píng)內(nèi)容包括氧化鋁產(chǎn)量、焙燒量、供熱站發(fā)電量、氫氧化鋁銷(xiāo)售量完成比例、礦石、石灰、液堿成本完成情況，材料配件消耗，管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用是否超支。

二級(jí)考核：科室對(duì)車(chē)間（分公司），主要參照各車(chē)間（分公司）指標(biāo)完成情況進(jìn)行百分制考核與現(xiàn)金獎(jiǎng)罰于一體的考核方式。安全雙基（20分），產(chǎn)量考核（20分）、生產(chǎn)工藝（30分）、設(shè)備運(yùn)行（20分）、現(xiàn)場(chǎng)管理及其他（10分）；調(diào)度指揮、成本獎(jiǎng)罰和設(shè)備檢修實(shí)行現(xiàn)金獎(jiǎng)罰。

三級(jí)考核：車(chē)間（分公司）各班組在車(chē)間（分公司）、專(zhuān)業(yè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)助下，根據(jù)車(chē)間（分公司）目標(biāo)和市場(chǎng)化工作要求，對(duì)崗位職工進(jìn)行目標(biāo)再分解，實(shí)行“能者多勞，多勞多得”的考核方式。

4 價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制的實(shí)踐效果

（1）管理水平明顯提升。價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)機(jī)制實(shí)行的原則就是讓各單位、機(jī)關(guān)職能部門(mén)、班組和個(gè)人都成為“真正的經(jīng)營(yíng)實(shí)體”，激發(fā)廣大員工在生產(chǎn)活動(dòng)中對(duì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行全面分析，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)了每個(gè)員工參與管理、自主管理的積極性，找出可以?xún)?yōu)化的節(jié)點(diǎn)，壓縮成本，使企業(yè)早日扭虧增盈。

（2）成本管理成效顯著。2015年液堿、石灰、礦石三大主材單耗，在同等礦石質(zhì)量情況下，三項(xiàng)主材單耗指標(biāo)連創(chuàng)歷史最優(yōu)，僅2015年就節(jié)約成本1458.1萬(wàn)元。特別是石灰單耗，通過(guò)合理配灰、TCA改造，單耗降低50公斤，達(dá)到同行業(yè)較好水平。

（3）生產(chǎn)組織穩(wěn)步優(yōu)化。氧化鋁生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行，一期溶出設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率98.46%，二期溶出設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率98.39%，氧化鋁系統(tǒng)檢修周期檢修時(shí)長(zhǎng)由原來(lái)的每次30個(gè)小時(shí)左右，降低到23小時(shí)以?xún)?nèi)，系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行影響時(shí)間大幅減少。

（4）工作效率大幅提高。通過(guò)減少和取消外部用工等措施，優(yōu)化勞動(dòng)力和生產(chǎn)效率環(huán)節(jié)，分流安置人員200余人，將氧化鋁生產(chǎn)輔助工序從氧化鋁系統(tǒng)剝離，成立了內(nèi)部市場(chǎng)化分公司，自負(fù)盈虧，分流氧化鋁系統(tǒng)人員，使氧化鋁系統(tǒng)工效較2012年提高23.1%。