任菲（中國石油化工股份有限公司天然氣分公司， 北京 100029）

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天然氣管道建設項目成本控制分析

任菲（中國石油化工股份有限公司天然氣分公司， 北京 100029）

摘要：加強天然氣管道工程項目的成本分析與控制，對提高管道工程經(jīng)濟效益來講非常重要。本文主要分析了天然氣管道項目成本控制管理的主要問題，并有針對性地提出了一些加強天然氣管道項目成本控制的策略。

關鍵詞：天然氣管道；工程建設；成本控制

天然氣管道建設項目成本的發(fā)生，主要集中在管道建設過程中，但是影響項目成本的因素卻是分布于管道建設的整個周期，從項目的決策立項開始到工程完工及后續(xù)的評價。因此，天然氣管道建設項目成本控制是一種全過程的控制。

1 天然氣管道項目成本控制管理的主要問題

天然氣管道項目建設過程中，普遍存在的共性問題是工程成本居高導致的競爭乏力和項目結算滯后導致的資金緊張，這是工程項目管理粗放，執(zhí)行力弱化等深層問題的綜合反映。主要表現(xiàn)在。

（1）由于天然氣本身是一種易燃易爆混合性氣體，導致天然氣管道建設的安全環(huán)保風險、經(jīng)營風險、穩(wěn)定風險加大。項目管理仍不夠科學精細，總分包一體化管理體系尚不健全。管理仍較粗放低效，運營成本居高不下，項目經(jīng)營水平提高不快，基層基礎不夠牢固，體制機制上還存在一些弊端。

（2）項目管理重進度輕效益，目標成本重編制輕執(zhí)行。部分項目管理重工期重資源投入，忽視項目經(jīng)營效益，存在先干活后算賬、甚至只干活不算賬的問題。有些單位目標成本停留在編制層面，沒有真正有效地落實到項目實施全過程當中，成本控制掛空檔、走過場。

（3）天然氣管道項目建設的E、P、C各方融合度不高，整體創(chuàng)效優(yōu)勢不顯著。設計、施工、采辦之間的銜接配合有待加強，EPC管理在優(yōu)化資源配置、最大限度降低成本、節(jié)約資金方面的優(yōu)勢還需要進一步充分發(fā)揮。

（4）有的天然氣管道項目管理粗放，精、準、細、嚴的專業(yè)管理沒有真正落到實處，執(zhí)行能力不強，管理理念、制度流程、方式方法等方面亟待加強，管理精細化與信息化應用有待進一步提高。項目前期籌劃不周密，過程管控不到位，目標成本執(zhí)行不嚴格，結算關閉不及時，先盈后虧、虛盈實虧的問題大量存在。

2 天然氣管道項目成本控制策略

（1）嚴控項目成本支出，提高項目成本管控。加強項目結算索賠，嚴格履行合同，夯實基礎工作，確保結算索賠有理有據(jù)，維護自身利益。加大清欠工作力度，明確指標、落實責任，最大限度降低債權回收風險。嚴控項目成本，在滿足合同要求、保證質(zhì)量安全的前提下，合理確定設計、采辦和施工標準，優(yōu)化資源配置和施工組織，密切設計、采辦、施工和征地外協(xié)之間的銜接，努力減少資源浪費和管理內(nèi)耗。全面推廣項目“一本賬”管理模式，真實反映項目成本，促進各單位提高項目成本管控水平。嚴控非生產(chǎn)性支出，厲行勤儉節(jié)約，降低管理成本，堵塞跑冒滴漏，杜絕揮霍浪費。嚴控投資規(guī)模，堅持有保有壓，嚴把投資審批關，扎實開展后評價，保證合理的投資回報率和正確導向。

（2）優(yōu)化現(xiàn)場施工組織，持續(xù)降低現(xiàn)場成本。強化施工組織設計在工程施工中的主導作用。項目開工之前，必須編制經(jīng)過充分調(diào)研、反復論證的施工組織設計，優(yōu)化資源配置，保證施工有序、高效、科學。密切設計、采辦、施工的銜接配合，提高施工效率，減少停窩工損失，從源頭控制成本。強化安全質(zhì)量管理，樹立“安全出效率、質(zhì)量出效益”的思想，全面排查安全風險，確保施工質(zhì)量，降低事故損失和返修成本。強化目標成本管理，科學編制目標成本，加強過程控制，細化結果考核，將員工個人收入同施工成本掛鉤，鼓勵員工提高效率、節(jié)約成本，推動成本管理由被動向自覺轉變。加強項目精細化管理，以安全施工、質(zhì)量控制及工期目標為重點，加強施工現(xiàn)場組織管理，確保施工安全、質(zhì)量可靠。

（3）優(yōu)化項目物資采購，嚴控材料消耗成本。全面推行集中采購和招標采購，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效提高物資采購議價能力，降低物資采購成本。規(guī)范招標采購行為，確保物資采購程序透明、過程可控、結果可溯，達到降低成本的目的。提高建設項目采購和物流業(yè)務商務運作能力，積極爭取施工設備和直接施工材料的免稅許可，降低清關成本。加強施工現(xiàn)場各類材料、工器具領用和回收管理，完善消耗定額，加強對比分析，深入查找超支原因，及時采取整改措施，堵塞管理漏洞。加強工程剩余物資管理，完善內(nèi)部調(diào)劑使用機制，發(fā)揮項目群管理的優(yōu)勢，盤活工程剩余物資，提高效益，減少損失。

（4）加強規(guī)劃計劃管理，抓好項目過程管控。建立以目標成本管理為基礎，以利潤考核為主導的考核體系，從工程項目成立之初，確定總體需求計劃、目標成本、目標利潤，編制施工計劃和施工組織設計。大力推進標準化、模塊化、信息化設計，優(yōu)化設計方案。充分發(fā)揮建管分離、EPC管理模式的優(yōu)勢，加強施工計劃管理、設計變更管理。積極參與建設過程質(zhì)量管控工作，加強施工質(zhì)量、尤其是隱蔽工程的質(zhì)量監(jiān)督，強化質(zhì)量責任追究；嚴格落實HSE制度和對承包商的管理，加強承包商安全教育、安全監(jiān)督，對于不合格的承包商、不合格的材料生產(chǎn)商、出現(xiàn)質(zhì)量問題的單位，要嚴肅追究責任，堅決清除。加強投產(chǎn)組織，對不具備安全投產(chǎn)條件的、工程質(zhì)量不合格的，堅決不投產(chǎn)。

3 結語

綜上所述，如何有效做好天然氣管道建設項目的成本控制，必須切實加強管道工程項目管理的各個關鍵環(huán)節(jié)。此外，還應建立完善項目成本分析與控制的管理目標體系，實施全面、全過程、全方位的動態(tài)成本控制管理，才能實現(xiàn)天然氣管道工程項目成本管理的精細化、效益化。

參考文獻：

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［2］吳益泉.石油管道施工項目成本控制策略［J］.大眾科技，2005，（12）：90.

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