李文芮

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企業(yè)政工干部績效考核的新模式探討

李文芮

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企業(yè)政工干部是管理隊伍的重要組成部分，企業(yè)政工干部工作本身具有一定的特殊性，因此在整個企業(yè)的績效評估工作中企業(yè)政工干部工作的績效考核也具有特殊性的地位。由于政工干部的工作性質特殊性較強，在企業(yè)績效管理中對政工干部績效考核的地位也較特殊，因此，企業(yè)管理人員績效考核的關鍵在于對其政工干部績效的考核。應緊抓政工干部的理論知識與政治素養(yǎng)，對企業(yè)政工干部的績效考核還應結合其實際的工作特點，以便于激發(fā)政工干部的工作積極性和促進企業(yè)目標的快速實現。

企業(yè)政工干部；績效考核；新模式

1 企業(yè)開展政工干部績效考核的重要作用

在企業(yè)的人力資源管理中政工干部的績效考核工作屬于一個必要的環(huán)節(jié)，其主要具有以下兩個方面的意義：首先，通過政工干部的績效考核工作能夠量化政工干部的工作，對其進行相應的評估，使考核結果有效地銜接培訓進修、職稱評聘、職位升遷以及工資酬勞等；采用全過程、開放式、主動的、動態(tài)的管理方式對政工干部進行管理，最終使企業(yè)人才的培養(yǎng)質量得到保證。其次，通過績效考核能夠使政工干部對自己的工作情況具有充分地認識，并且將自身的優(yōu)勢與不足進一步的明確下來，在未來的工作中真正的做到揚長避短，最終能夠有效地促進企業(yè)政工干部的良好發(fā)展。

總而言之，開展政工干部績效考核最為關鍵的目標就是要將每一個政工干部的潛力真正的挖掘出來，不斷的強化其績效水平，使其日常的工作表現得到有效的改善，提升政工干部的成就感和滿意程度，在確保企業(yè)發(fā)展目標得以實現的同時，最終能夠使個人和企業(yè)兩者實現發(fā)展的雙贏。同時，在企業(yè)與政工干部兩者之間的溝通和交流工作中政工干部的績效考核屬于非常重要的一項活動。在我國企業(yè)內部人事制度不斷深化改革的今天，針對政工干部進行科學合理的績效考核，將完善的激勵機制建立起來，對傳統績效考核體系進行不斷的改進，這已經變成了企業(yè)開發(fā)與管理人力資源的工作中急需解決的一個重要問題。

2 企業(yè)政工干部績效考核的現狀

2.1 績效考核標準設計不科學

第一，企業(yè)政工干部績效考核標準指標設計脫離企業(yè)實際狀況，并且設置這一標準時缺乏完善的參照體系作為有力保障；第二，政工干部績效考核標準主觀性較強，可操作性較差，在考核過程中慘雜了太多個人情感因素；第三，政工干部績效考核指標可量化性不強，難以使被考核者信服。

2.2 對現有政工干部崗位的工作分析不清晰

企業(yè)績效考核人員對績效考核工作的認識不足，績效考核意識薄弱，以至于參與績效考核的積極性不高，責任性不強；其次，企業(yè)缺乏健全的績效考核指標體系，且績效考核依據不合理；再次，負責編寫績效考核方案的人員沒有真正的理解績效考核管理內涵，在編寫績效考核方案時未準確分析政工干部的工作崗位，導致所編寫的績效考核方案缺乏客觀性、科學合理性；最后，各政工干部崗位分工不合理。

2.3 績效考核結果反饋不及時，利用不充分

績效考核結果通常被作為員工獎金發(fā)放和崗位調整、職位晉升的重要依據?，F階段，國內相當一部分企業(yè)績效考核結果反饋不及時，利用不充分，其主要體現在：與其他工作不同的是，績效考核貫穿于企業(yè)各個崗位，績效考核人員既要考核上級崗位業(yè)績，又要考核下級崗位業(yè)績，其中部分績效考核人員礙于情面或攝于上級崗位政工干部的權力不將真實的考核結果對外公布，由此將大大削弱了績效考核工作的公正性、嚴肅性。除此之外，企業(yè)內部存在以權謀私現象，部分職位晉升或崗位調整不能夠以績效考核結果為依據。

3 企業(yè)政工干部績效考核的新路徑

3.1 對政工干部績效考核的核心本質應正確把握

實現組織戰(zhàn)略目標和人力資源管理目標就是績效考核的本質。企業(yè)實施目標管理的過程就是企業(yè)政工干部績效考核的實施過程，其目的表現為：使政工干部的工作能力得以提高、工作效率得以提升，增強了企業(yè)的競爭力，更好實現企業(yè)發(fā)展目標；為企業(yè)管理層與政工干部間的交流搭建了平臺，使企業(yè)上下可以凝聚一心。由此看來，企業(yè)政工干部必須做到：堅持以科學發(fā)展觀為指導，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，并堅持以人為本；擬定科學的績效考核規(guī)劃，對崗位與考核對象的差異有不同的針對性；正確把握考核規(guī)劃的客觀性與科學性。

3.2 建立科學的績效考核標準

企業(yè)政工干部績效考核標準必須是與企業(yè)整體發(fā)展目標和規(guī)律、政工干部付出勞動特殊性相結合。一是全面分析崗位職責，人力資源管理各職能工作的前提和基礎就是進行崗位職責分析，為績效考核提供了相對直觀的標準和依據。二是對不同層次的考核對象建立不同的績效考核標準，對不同考核對象在不同崗位上的全面素質盡可能全部體現出來。三是考核內容的可操作性要強，建立多元化的考核指標。

3.3 創(chuàng)新考核方法

只有滿足公開性原則、開放性原則、反饋性原則、制度化原則、定期化原則、實用性原則、可行性原則才是一個良好的、有效率的績效考核體系。基于這些原則之上，每個企業(yè)還應結合本企業(yè)的實際狀況，將政工干部的考核方法適時進行創(chuàng)新。還要建立健全多元化的主體考核機制，依據考核指標的差異，把考核周期合理化，使企業(yè)政工干部績效考核定期化與規(guī)范化。

3.4 建立以薪酬制度為核心的政工干部激勵體系

組織利益和個人利益可以通過科學合理的政工干部激勵機制的建立而得以完美結合，客觀上增強了政工干部的主體意識。要想充分調動起政工干部的工作積極性和增強內部活力，就必須建立健全激勵機制。一是為政工干部提供廣闊的發(fā)展空間；二是政工干部的薪酬設計應按照其工作表現；三是構建的薪酬制定體系應以崗位工作制為主。

結語：

企業(yè)得以發(fā)展的一項非常重要的人力資源就是政工干部，為了使政工干部在企業(yè)發(fā)展中的重要作用充分地發(fā)揮出來，企業(yè)必須要將政工干部績效考核的核心本質確定下來，建立健全政工干部績效考評體系，對績效考核方法進行積極地創(chuàng)新，從而不斷地提升政工干部的整體績效和效能，進一步地提升企業(yè)特例資源管理的水平。

[1]王松濤.電力企業(yè)政工干部績效考核的新模式研究[J].陜西電力，2010，10：83-86.