李文

2014年7月9日，英國石油公司（BP）在北京舉行2014年《BP能源統(tǒng)計年鑒》發(fā)布會。長期以來，該年鑒作為權(quán)威數(shù)據(jù)源被世界石油業(yè)人士廣泛引用，這項全面分析披露世界能源發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢的專業(yè)統(tǒng)計工作，BP已經(jīng)持續(xù)了63年。這也是BP對推動世界能源行業(yè)發(fā)展做出的貢獻之一。

盡管這家有著105年發(fā)展歷史的石油公司做出了卓越貢獻，但2010年的墨西哥灣漏油事故卻一度讓公司折戟沉沙。該事故給BP以重創(chuàng)，當年公司股價應(yīng)聲大跌，聲譽嚴重受損。不過，距離漏油事故數(shù)年之后，BP財務(wù)業(yè)績正在不斷改善：股價止跌回升，2013年一度突破每股40美元，而在2010年，每股一度跌破9美元；BP已從2010年虧損37.19億美元之后逐步實現(xiàn)盈利，2013年其稅后凈利潤已達237.58億美元。在今年早些時候財富雜志全球500家大公司排名中BP名列第六，依然保持了前十名的地位。BP在最具品牌價值百強榜上的排名也正在回升。種種跡象表明，BP已從2010年的陰霾中快速走出，正在實現(xiàn)新的崛起。這一“逆轉(zhuǎn)”對于曾經(jīng)遭遇重大打擊、一度名譽掃地的老牌石油公司而言確實帶有傳奇色彩，值得我們一探究竟。

一、以全新價值觀引領(lǐng)企業(yè)走出低谷

毫無疑問，墨西哥灣漏油事故對BP的打擊是前所未有的。BP除了有效的危機應(yīng)對之外，更需要從根本上回應(yīng)公眾的質(zhì)疑和媒體的批評。

盡管事故原因錯綜復(fù)雜，存在著深海作業(yè)技術(shù)難度高和控制系統(tǒng)極其復(fù)雜等非人為因素等，但本起事故中人員和管理的責任終歸是難脫其咎。因此，要避免類似事故的再度發(fā)生，就必須讓每一位BP員工都能夠高度重視安全管理，并且按照統(tǒng)一的行為規(guī)范行事，否則一個人的一個不規(guī)范行為都會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。為此，墨西哥灣事件后BP很快對公司價值觀進行了修訂，提出了新價值觀：“安全、尊重、卓越、勇氣和一個團隊”，將“安全”列為首位，表明“安全”對公司發(fā)展的至關(guān)重要性以及公司將安全發(fā)展作為首要責任的價值追求。而此前BP的價值觀是：銳意進取、肩負責任、勇于創(chuàng)新和業(yè)績優(yōu)先。

BP還面向全球業(yè)務(wù)區(qū)域的所有員工修訂并發(fā)布了《行為準則》。新修訂的《行為準則》十分強調(diào)“安全”對每一位員工的重要性。指出BP關(guān)心安全的環(huán)境管理并致力于以安全的方式向世界供應(yīng)能源； BP從事危險的業(yè)務(wù)，并致力于通過對運營進行系統(tǒng)優(yōu)化和規(guī)范的管理來實現(xiàn)卓越；BP所做的每一件事都有賴于保障員工以及其周圍社區(qū)的安全。

BP要打造一個“更安全、更強大的BP”，在此后發(fā)布的各年可持續(xù)報告中持續(xù)強化這種認識，向世人顯現(xiàn)出其“改過自新”的決心和信念。在近4年的可持續(xù)報告中，BP都會圍繞墨西哥灣事故反復(fù)向利益相關(guān)方闡釋他們的理念和決心，公開履責承諾，詳細列舉補救措施及制度建設(shè)的進展與成果。

二、實施全新安全責任管理體系

BP在經(jīng)歷了2005年得克薩斯煉油廠爆炸事故之后通過一系列措施改善過程安全管理，創(chuàng)建了一套致力于實現(xiàn)健康安全環(huán)保目標的運營管理系統(tǒng)（OMS）。這套管理體系強化了集團標準、控制程序、實踐和指南。到2010年，該運營管理體系已基本應(yīng)用于BP全球業(yè)務(wù)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，涵蓋安全、完整性、環(huán)境管理以及健康。然而，2010年的墨西哥灣事故讓BP意識到了該套管理體系存在的不足，因此BP在原有OMS基礎(chǔ)上增加了LOMS（Local OMS），即運營所在地的運營管理系統(tǒng)。BP組建了由全套的標準、流程、工具和方法構(gòu)成的風險管理體系，用于識別、監(jiān)督和管理風險。公司已將報告流程進行標準化，使各業(yè)務(wù)部門和職能部門采用一致方式報告風險——從第一線運營到董事會。通過強化風險管理流程，使得BP的風險管理流程更加簡潔、統(tǒng)一和成熟，同時提高了員工在日常工作中的安全風險管理意識。

2010年底，為確保BP公司加強安全和風險管理的措施得到快速、徹底和有效落實，公司推行了一項大范圍的變革計劃。BP建立了一個更具實權(quán)的安全及運營風險（S&OR）管理職能部門，由其向各業(yè)務(wù)運營部門派駐代表，該部門的專業(yè)人員嵌入到 BP各業(yè)務(wù)部門，對技術(shù)活動進行指導、幫助和干預(yù)（必要時）。為確保該職能部門管理職能上起到相對獨立的督導作用，BP集團核心管理層成員擔任該部門領(lǐng)導，該職能部門在運作上獨立于集團各業(yè)務(wù)部門。

此外，BP公司將雇員績效與價值觀倡導內(nèi)容保持一致，將“安全”和“具備長遠眼光”列入個人績效考核指標。

三、高度重視股東價值回報

為從根本上扭轉(zhuǎn)困境，BP及時調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，強調(diào)股東回報和價值增長理念。在墨西哥灣事件以后，面對嚴峻的財務(wù)壓力，BP重新調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略。

首先將上游業(yè)務(wù)重組為三個板塊：勘探、開發(fā)和生產(chǎn)，并由一個機構(gòu)對其鉆井活動進行集中管理。

其次，快速剝離非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，包括那些低效或短期內(nèi)很難有回報的業(yè)務(wù)資產(chǎn)。

此外，為了快速扭轉(zhuǎn)虧損，BP甚至出售了一些成熟的油氣田業(yè)務(wù)。

BP通過宣揚價值增長、提升股東回報等深受投資者歡迎的理念來幫助恢復(fù)資本市場信心，并獲得董事會和股東的理解和支持。

四、供應(yīng)鏈責任管理納入業(yè)務(wù)流程

漏油事故發(fā)生后，BP重新審議與承包商和其它行業(yè)伙伴的合作方式，并重審上游供應(yīng)鏈中涉及潛在嚴重后果的承包商業(yè)務(wù)活動合同。BP將承包商管理作為一項重點工作，將幫助承包商優(yōu)化其對安全及運營風險的監(jiān)督和管理納入公司管理流程。鼓勵供應(yīng)商參與合作項目中的BP業(yè)務(wù)決策和管理，以增加BP業(yè)務(wù)的透明度，同時，BP也強調(diào)要增強對供應(yīng)商的嚴格監(jiān)督，謹防墨西哥灣事故的再度發(fā)生。

BP向合作伙伴介紹公司奉行的《行為準則》，并在遵守《準則》方面通過對話和建設(shè)性溝通來影響合作伙伴。包括通過合同條款約定，要求他們在代表BP開展工作時持之以恒地按照《準則》行事。BP會調(diào)查疑似不遵守《準則》的情況，并在發(fā)現(xiàn)嚴重違規(guī)的情況下終止與承包商的合同。

五、重新界定利益相關(guān)方

今天，BP表現(xiàn)出對利益相關(guān)方的高度重視和尊重。BP更加清晰地勾勒出利益相關(guān)方對象，包括投資者和分析師、政府和監(jiān)管機構(gòu)、客戶、員工、承包商和合作伙伴、當?shù)厣鐓^(qū)、石油行業(yè)以及非政府組織等。BP強調(diào)利益相關(guān)方的融入主要是通過建設(shè)性的對話來幫助BP做出負責任且可持續(xù)的決定。

BP在經(jīng)歷了一系列重大事故的打擊后意識到，在跨國經(jīng)營中對危機的管理也要采取本土化才行。為此，BP采取了一系列果斷措施。2010年6月19日，BP宣布讓時任公司執(zhí)行董事的戴德立取代前任CEO唐熙華擔任墨西哥灣危機管理的負責人。戴德立不僅是土生土長的美國人，而且就是墨西哥灣畔的密西西比州人，其在決策和對外溝通時的“同理心”上較英國籍的唐熙華和瑞典籍的思文凱響應(yīng)性高得多。而且，讓一個美國人作為公司形象代表，就會無時無刻不提醒美國公眾一個事實——BP在美國創(chuàng)造就業(yè)，并為美國的經(jīng)濟復(fù)蘇貢獻力量。7月2日，BP宣布聘用美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局（FEMA）前局長詹姆斯·李·威特加入其危機管理團隊。此人在FEMA任職期間處理過大小350多起聯(lián)邦級危機事件，不僅應(yīng)對危機經(jīng)驗豐富、老到穩(wěn)健，在華盛頓還有充分的人脈關(guān)系，個人影響很大，這些對于有效幫助危難中的BP都至關(guān)重要。

2010年以來，BP還積極與業(yè)務(wù)所在國政府、監(jiān)管機構(gòu)和行業(yè)協(xié)會合作，分析并分享墨西哥灣漏油事故應(yīng)汲取的經(jīng)驗教訓，以促進世界各地的深水油田開發(fā)作業(yè)。BP堅持以安全和負責任的方式開展運營，藉此重新贏得并保持了社會各方的信任和支持，BP以此作為公司實現(xiàn)創(chuàng)造可持續(xù)的股東價值目標的唯一途徑。

六、重塑責任品牌

BP公司在漏油事件后，為展示企業(yè)解決危機的決心及挽救企業(yè)的形象，不回避事實，不隱瞞真相，迅速并立即擔負起清理油污的責任。應(yīng)對行動的規(guī)模是前所未有的，在最高峰時動用了4.8萬人、6500 艘船舶和125架飛機。

BP還建立了200億美元的“深水地平線”石油泄漏信托基金，用于支付索賠和其它成本，并向各項經(jīng)濟、健康和環(huán)境項目提供了數(shù)億美元。

此外，BP在全球范圍內(nèi)投入5000萬美元廣告宣傳費用，其中包括致歉廣告：聲明BP已經(jīng)擔負分屬公司的全部責任；言論廣告：介紹BP在墨西哥灣地區(qū)的補救行動。BP開通了墨西哥灣漏油事件官方網(wǎng)站，并且在Google、Yahoo和Bing三家搜索引擎網(wǎng)站主動發(fā)布墨西哥灣漏油事故相關(guān)信息，幫助網(wǎng)民了解BP如何應(yīng)對危機，并幫助美國政府及其墨西哥灣當?shù)匕傩战鉀Q問題。2011年BP公司投放了一系列“我的墨西哥灣”廣告，大力宣傳墨西哥灣地區(qū)的旅游業(yè)。

到2013年，BP向受到事故影響的阿拉巴馬州、佛洛里達州、路易斯安那州和密西西比州總計提供1.79億美元用于推廣旅游業(yè)，投入3350萬美元用于監(jiān)測和檢測海鮮安全，投入4850萬美元宣傳墨西哥灣海鮮產(chǎn)品。

可以說，在宣傳口徑上BP時刻掌握消息的主動權(quán)，并且展現(xiàn)出一個負責任、坦誠、勇于擔當?shù)目鐕拘蜗?。顯然，BP的上述努力回報也十分豐厚：僅在墨西哥灣地區(qū)BP正在運營的海上鉆井平臺就已達10個之多。

編輯|趙麗芳 lifang.zhao@wtoguide.net