2015年9月中旬，由海爾集團和新華社《經(jīng)濟參考報》聯(lián)合主辦的“協(xié)同共享共創(chuàng)共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”在北京舉行?！肮蚕斫?jīng)濟”提出者、美國經(jīng)濟趨勢基金會創(chuàng)始人和主席、《第三次工業(yè)革命》作者杰里米·里夫金發(fā)表了題為《海爾是模式實踐的先鋒者和領導者》的演講。杰里米·里夫金認為：歷史上大的經(jīng)濟轉型都有個共同點，就是有三個基礎的技術即通訊、新能源和交通，這幾個領域發(fā)生變化，改變了我們管理經(jīng)濟和經(jīng)濟能力的基礎。我們現(xiàn)在進入第三次工業(yè)革命，交通、通訊及農(nóng)業(yè)等方面的變化使得效率提升了40%，“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的出現(xiàn)極大地提升了經(jīng)濟效率?；ヂ?lián)網(wǎng)跟數(shù)字化的能源輸送相結合為我們輸送能量，再跟數(shù)字化自動化的GPS結合，提升了物流效率。未來經(jīng)濟模式既要結合理念也要結合實踐，海爾作為一家公司，作為一個先鋒和領導者，能夠把這些理念付諸實踐，在21世紀不僅在中國而且在是在全世界各地，創(chuàng)造了一個新的模式，讓我們能夠進入一個新的經(jīng)濟世界。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表了題為《人單合一2.0——為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈模式進行的探索及實踐》的演講。圍繞“企業(yè)平臺化”“員工創(chuàng)客化”的大膽實踐，張瑞敏系統(tǒng)闡釋了人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式的內涵，對傳統(tǒng)模式的顛覆，以及這十年探索心得，包括路徑、難點和目標。他強調海爾的探索會在試錯中奮勇向前，因為“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

杰里米·里夫金：海爾是模式實踐的先鋒者和領導者

非常高興，非常榮幸能夠來到這跟海爾共同慶祝十周年的新管理模式。我一直認為，既要結合理念也要結合實踐，有許多學術界的人們一起共創(chuàng)新未來經(jīng)濟模式，海爾作為一家公司，作為一個先鋒和領導者，能夠把這些理念付諸實踐，在21世紀不僅在中國而且在是在全世界各地，為我們創(chuàng)造了一個新的模式，讓我們能夠進入一個新的經(jīng)濟世界，所以這是一個非常好的十周年，也是非常值得慶祝的事情。

我首先想說一件嚴肅的事情。我覺得我們需要一些反思，現(xiàn)在中國的GDP，全世界的GDP增速都在放緩，在過去15年當中生產(chǎn)效率是經(jīng)濟繁榮的基礎，所以我們需要重新理解，為什么生產(chǎn)效率正在放緩？我們有這么多的服務、產(chǎn)品和技術，但是為什么卻看到生產(chǎn)效率持續(xù)放緩？為了理解這樣的危機，以及我們擁有怎樣的機遇，需要看一下我們歷史上的經(jīng)濟轉型是如何發(fā)生的，這樣我們就會有一個路線圖，可以知道在未來應該走出怎樣的一步。

在歷史上至少有七次大的經(jīng)濟轉型，他們有個共同點，也就是在某一個時刻，出現(xiàn)三個不同的技術，出現(xiàn)了一個綜合性的技術平臺，造成了根本性的變化，來改變我們如何在整個價值鏈上進行管理。這三個基礎的技術，第一個是通訊，可以更加有效管理我們的經(jīng)濟活動。其次是新能源，可以驅動我們的經(jīng)濟活動。第三是新的交通模式，使我們經(jīng)濟能夠運轉。所以在通訊、能源和交通，以及物流這幾個領域的變化，根本上改變了我們管理經(jīng)濟和經(jīng)濟能力的基礎。

在19世紀第一次和20世紀第二次工業(yè)革命時期，我們看到英國人發(fā)明了蒸汽機，進入了第一次工業(yè)革命，使得我們生產(chǎn)效率有所提高。然后他們又發(fā)明了電報系統(tǒng)，這樣的通訊技術與新能源會合，就是便宜的碳發(fā)明了蒸汽機，可以在全國性的鐵路系統(tǒng)上運轉整個經(jīng)濟。第二次工業(yè)革命發(fā)生在美國和德國，核心的電力和通訊變化之后，在經(jīng)濟活動中，使得我們有了一個大的跨越，有了無線電和電視。這些通訊的媒介在美國有了便宜的石油使得它們能夠匯合起來，又出現(xiàn)了轎車和非常發(fā)達的公路……第二次工業(yè)革命，使我們進入20世紀，這場革命到達了巔峰，我們也看到原油在7美元一桶的價格在市場出現(xiàn)，增加了大家的購買力。我們又看到有了大的經(jīng)濟危機，今天我們又看到了第二次革命的基礎設施日落時期，因為有了電子通訊，又有了新的能源替代化石能源。

我再給大家分享一個趣事。莫克爾當了總理以后，她要求我到柏林，幫助德國新政府推進德國新的經(jīng)濟，她說我們在推進歐盟經(jīng)濟和德國經(jīng)濟的時候，我們要關注的是第二次工業(yè)革命的基礎設施，包括能源、核能源、內燃機，這些是構成第二次工業(yè)革命的基礎設施，它們已經(jīng)過于成熟了，我們已經(jīng)不能從它獲得更多的潛力。如果對這個技術進行創(chuàng)新，是非常重要的。但是我對莫克爾總理說，只要你的商業(yè)模式，還是建在這樣的平臺上，還是建立在化石燃料和內燃機的基礎上，你們是突破不了天花板的，而且生產(chǎn)效率在未來50年都不會有很好的突破。為什么會這樣？我們要追溯勞動生產(chǎn)效率的限制，我們知道新的和老的古典經(jīng)濟學，都分析了新的生產(chǎn)效率的提升，強調設備的重要性，還要有好的產(chǎn)業(yè)工人，羅伯特-索羅是上個世紀80年代的諾貝爾經(jīng)濟學獎得主，他強調我們一直考慮的是經(jīng)濟資本和人力，但是他們只能決定40%，其他的60%在什么地方我們不知道。

我來做一個分析，當早期的經(jīng)濟學家采用牛頓的理論來推比，得出了一個新的經(jīng)濟理論，就是正作用力和反作用力。因此我們就聽到了有一只無形的手在市場上運作。因此利用牛頓的理論，帶來了需求和共贏的關系。但是使用牛頓的定律來闡述經(jīng)濟學的理論，這是問題的所在。經(jīng)濟學有第一跟第二的能源定律，包括宇宙和我們人類經(jīng)營的活動，這些定律一直到19世紀末才發(fā)現(xiàn)了這個規(guī)律。那時候經(jīng)濟學理論又得到進一步固化，這兩種能源定律是有關于我們的大氣圈、宇宙以及我們的企業(yè)。

第一個定律，宇宙所有的能源是永恒的，它是從大爆炸開始就有的。第二個定律是恒定的，但是它的形式是變的，從冷變成熱，從裂變到劇變，還有從不可獲得到可以獲得，它們都是存在的，但是有時候我們是不能利用一些能量的，那么這些能源的定律決定了事物運行的規(guī)定，包括經(jīng)濟事物運行規(guī)律。因此我們在經(jīng)濟活動中，我們要利用自然資源，然后把他們轉變形式，從這里進行提煉、回收再利用，經(jīng)濟的活動也是要回饋給自然界一些東西，然后每一步的轉變我們都會形成一些產(chǎn)品。同時我們也把能源進行消耗，它們不會再循環(huán)回來。

我再舉一個大自然的例子，在大自然當中，我們知道我們在使用能力的時候有一些熱消耗，這些消耗是不能再利用的，在經(jīng)濟上我們把它稱之為總體的效率。也就是說，我們每一個轉變都會有一定的喪失。那么我們怎么看待生產(chǎn)率呢？我們第二次工業(yè)革命是在1903年從美國開始的，增加72%的勞動生產(chǎn)率，不管是我們的產(chǎn)生還是服務都是這樣。后來美國又獲得了30%更高的效率，日本或者20%，其他都喪失了。自從1990年之前都沒有什么變化，每一個工業(yè)化國家，它們只要建立在這樣一個平臺，只要是化石燃燒、內燃機等傳統(tǒng)模式，他們已經(jīng)到了天花板，到了提升30%效率的時候就不能再提升了。但是現(xiàn)在有新一代經(jīng)濟學家，又是有著物理學家背景的人，他們分析了過去工業(yè)革命的每一年，然后總結更好的機器更好的工人就給我們帶來40%的生產(chǎn)率，然后是總體的效率，他們發(fā)現(xiàn)從總體的效率里面，能夠導出另外的60%勞動生產(chǎn)率，這是底線。

我們現(xiàn)在進入第三次工業(yè)革命，無論是交通、通訊還是農(nóng)業(yè)方面有了新的變化，這樣使我們的效率提升達到了40%，這樣使勞動生產(chǎn)率在未來有很大的變化和提升。因此我對德國總理說，首先是互聯(lián)網(wǎng)，用它來管理我們近期的活動，而且他們可以進行匯合，來跟數(shù)字化的能源輸送線為我們輸送能量。再跟數(shù)字化自動化的GPS，來推動經(jīng)濟的活動，通過更現(xiàn)代的物流，通過這種通訊的互聯(lián)網(wǎng)，再跟GPS結合起來，使得我們物流更有效率，這三種就能管理我們的經(jīng)濟活動，這就是所謂的互聯(lián)網(wǎng)+。很多人都在談互聯(lián)網(wǎng)+，但是到底什么是互聯(lián)網(wǎng)+？這就是它的含義，三種互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化結合起來，這樣能夠增加總體的效率?；ヂ?lián)網(wǎng)+就需要一種新的平臺，我們需要每一個設備里都有一個感應器，使得物與物、物與人之間有更好的溝通。

我們現(xiàn)在在農(nóng)業(yè)當中有很多的感應器，他們能夠感應作物生產(chǎn)情況，我們在家庭里面，在房屋里面都有感應器，然后形成大數(shù)據(jù)，指揮我們的交通，每一個設備都可以進行通話，這就能提高我們的經(jīng)濟。

我們目前30億的網(wǎng)民，在過去兩年當中，我跟中國副總理汪洋有過對話，在中國一個手機差不多25美元就可以買到，這種小的智能手機，就可以跟物聯(lián)網(wǎng)連接，這樣的話大家都可以通過智能手機，用非常小的成本了解全世界的經(jīng)濟活動，而且是傳達給每一個人的。因此大家都有一種價值鏈，不管你是家庭、小企業(yè)、大企業(yè)，我們都從里面提取一些東西，然后進行生產(chǎn)、儲存、消費、再回收，這就是價值鏈。比如你擁有一個中小企業(yè)或者是一個國有大型企業(yè)，你們都可以到物聯(lián)網(wǎng)的平臺利用互聯(lián)網(wǎng)+，而且你可以截取感興趣的數(shù)據(jù)，是對你有價值的，你可以利用這些大數(shù)據(jù)，用你自己的分析來進行數(shù)據(jù)挖掘，來做出你的算法，來形成你自己的應用軟件，因此不管你是小企業(yè)還是大企業(yè)，都可以大大提升總體效率。無論是在價值鏈的任何一個節(jié)點都可以增加價值，這樣就可以大大提升生產(chǎn)率。

你的邊際成本可以非常低，使你具有非常大的競爭力，有些邊際成本可以接近零，這是我的這本新書的名字。這怎么可能？如果有零邊際成本，就能使我們更好的分享經(jīng)濟，首先我們說一下它的重要性，我們調查過60個國家，在歐洲、美國，大約50%的人他們希望分享，但是在尼爾森的一個調查當中，在亞太國家有75%的人希望分享，所以他們就成為第一最支持這個分享經(jīng)濟的人群，中國93%的人希望分享，所以我問汪洋副總理的時候，他說在亞洲有不同的傳統(tǒng)，在西方從亞當斯密開始，他們都認為每一個人有自主性，自己是一個“孤島”，每一個人都追求自我利益而不是公眾利益。但是通過追求自我利益的時候達成大眾利益。而在中國有道家、佛家、儒家的傳統(tǒng)，他們認為不僅僅是自主性，而要追求一個社會性。我們每個人的個性通過與其他人，通過與社會的接觸，能夠得到一個升華，所以汪洋副總理并不感到驚奇亞太地區(qū)的人對分享型經(jīng)濟那么感興趣。

這是一個新生的經(jīng)濟模式，它還有很多問題，但是資本主義的這個新生兒要不斷的培育，因為分享型經(jīng)濟是資本主義的新生兒，而分享型經(jīng)濟最終會顛覆資本主義，會顛覆我們的交互模式生產(chǎn)經(jīng)濟的模式，25年之后，我相信資本主義仍然是會在的，但是整個世界會完全改變，因為我們有一條新的道路，我并不認為資本主義會是我們最終的協(xié)調者，它會成為我們分享型經(jīng)濟的合作者，我們有部分的市場，還是會有資本主義的利潤。但是在分享型經(jīng)濟當中，我們有分享和零邊際成本。

我們在第二次工業(yè)革命的時候，我們有買家、賣家、生產(chǎn)者、消費者，這是資本主義的一套。在新的一套中有所謂的產(chǎn)銷者，我們已經(jīng)看到了在過去數(shù)年當中，零邊際成本改變了整個產(chǎn)業(yè)，比如說通訊產(chǎn)業(yè)，我們現(xiàn)在有30億人，都成為了產(chǎn)銷者，通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和消費，許多年輕人在分享音樂，都是零邊際成本的。因為音樂可以跟一個人或者10075個人分享，都是零的邊際成本。而且她們也可以分享視頻、博客、新聞、電子書等等，這些都是免費的。還有分享知識，就像維基百科。

20世紀大的縱向整合的公司，將會完全被顛覆，因為我們現(xiàn)在有著新的第三次工業(yè)革命的出現(xiàn)，不僅僅是阿里巴巴和臉書，還有新的非營利性的組織做了很多服務，有新的產(chǎn)品和應用，而且都是協(xié)同共享的。

我們曾經(jīng)有一個防火墻，也就是說，信息產(chǎn)品不會進入實體產(chǎn)品的領域，但是在《零邊際成本社會》這本書里面提到這三種互聯(lián)網(wǎng)，通訊、能源、交通三種互聯(lián)網(wǎng)能夠把這個防火墻打通。在德國在歐洲，現(xiàn)在在中國也開始出現(xiàn)?，F(xiàn)在汽車都有了使用權，有了GPS無人駕駛的汽車。

在過去10年當中，我一直與德國總理和副總理合作，在德國27%的能源已經(jīng)是綠色能源。2020年前，我們將會達到25%的風能，新的能源都會在2040年達到非常大的比例，它是一個指數(shù)型增長模式。今天會場中可能我年紀最大，我還記得我小時候電腦非常貴，一個大學里只需要7臺電腦就夠了，那時候有英特爾的芯片，但是每兩年我們的芯片能力會翻一番，那時候的能力足夠把我們的宇航員送到月球，這在1975年的時候是完全不可想象得。我們現(xiàn)在在今后所有的可再生能源，就會跟大家的智能手機一樣成本非常低。太陽能、風能的邊際成本現(xiàn)在都是零，因為太陽不會給我們發(fā)送帳單，風能也是免費的，地熱能在德國也已經(jīng)達到了免費，通訊能源和互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的整合，把我們整個價值鏈實現(xiàn)了零邊際成本增長，使得我們總體效率大幅度提升。我們達到了第二級。

那么誰來生產(chǎn)這些所有的新能源？也就是我們所謂的合作社，有許多農(nóng)民、工人，所有人都在進行協(xié)同共享。而且能夠在能源上面達到新的收益，像一些大的能源公司，在過去10年當中，我們的出版業(yè)、音樂界等，原來的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都在得到顛覆，未來我們的能源產(chǎn)業(yè)也會被顛覆，因為我們有了集中化的權利，它的體制已經(jīng)完全被打破了。我們有了許多可再生能源，使我們橫向經(jīng)濟能夠分享。這是不是傳統(tǒng)能源公司就終結了？不。我跟他們說過，明天你不會離開第二次工業(yè)革命，但是你們要進入第二次工業(yè)革命的模式，因為我們有橫向的擴展規(guī)?！，F(xiàn)在已經(jīng)有數(shù)百萬的人開始生產(chǎn)自己的綠色能源，20年后將會有更多，因為每個人都能得到陽光、風能，這樣我們就可以分享能源。

那些能源公司又起到什么作用？他們發(fā)售的能源越來越少，他們是管理這個能源，像阿里巴巴來管理這個網(wǎng)絡服務一樣。我們會有成千上萬的企業(yè)，政府和非政府部門都會參與進來，他們會有自己的分析和算法與自己的應用程序，這樣就可以大幅度增長生產(chǎn)效率，增加我們價值鏈的運作。增加我們整個生產(chǎn)效率，我們已經(jīng)在這樣做了，我們這些公司雖然發(fā)出去銷售的能源越來越少，但是錢可以越賺越多，因為我們已經(jīng)離開化石燃料進入綠色能源時代。

我們有一個研究組，他們正在研究第二次和第三次工業(yè)革命不同的模式。這不僅僅是在歐洲。我兩年前來到中國，我看到你們國家電網(wǎng)的負責人宣布，將有820億元的投入，要把中國的電網(wǎng)變化智能電網(wǎng)，使得分布式發(fā)電當?shù)匕l(fā)電的產(chǎn)能，能夠收回我們的國家電網(wǎng)，現(xiàn)在中國的風能和太陽能已經(jīng)在世界領先，而且智能電網(wǎng)也非常先進。我們現(xiàn)在有很多挑戰(zhàn)，但是我們正在一一解決，所以通訊網(wǎng)絡和能源網(wǎng)絡，以及GPS這樣衛(wèi)星定位的技術合在一起，我們實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)+。

我們在第二次工業(yè)革命當中，一個核心就是汽車的擁有，我們在美國有很多老年人自己有車，但是他自己不開。而年輕人卻希望得到車，他們想去開車，所以他們現(xiàn)在做的事情并不是買車，只要獲得車的使用權就可以，他可以用手機進行搜索，將通訊和運輸網(wǎng)絡合在一起，通過互聯(lián)網(wǎng)進行支付，可以立即拿到車。GE的前總裁說中小城市80%的車都是閑置的，而全球有10億輛車在交通網(wǎng)絡造成很大的壓力，而且還會有二氧化碳排放。污染第一大是建筑業(yè)，第二大是生產(chǎn)食物，第三種就是汽車。在未來我們會把80%閑置的車處理掉，這樣我們子孫后代就不用買車了，80%閑置的車都會消失。

剩下來是一些電子汽車，還有是用燃料電池的，而且是用可再生能源的，而且是用3D打印出來的，并且是無人駕駛。也是非常低成本的，無論是能量還是從駕駛的角度來講，這不是理論上的一個空想。我們知道在內華達州已經(jīng)有商用的卡車這樣生產(chǎn)，這意味著交通也就完蛋了嗎？不是，只是商業(yè)模式要進行改變。而且中國的十三五期間內，也會生產(chǎn)30萬輛的電動車。因此我能看到一個總的趨勢，我們這個趨勢是從擁有到分享到提取到使用。中國的交通業(yè)也會更加自動化，比如說像阿里巴巴的網(wǎng)絡平臺，很多業(yè)務都是自動化的。而且成本接近零邊際成本，這是一個長期轉變，不是說明天就會發(fā)生的。

這對我們來說意味著什么？我們如何能夠應對這樣的一個變化，中國是有資產(chǎn)的，但是還沒有充分使用，這種資產(chǎn)是一個短期的債務，但是是長期的一種資產(chǎn)，那么就是中國龐大的房地產(chǎn)，項目規(guī)模都非常大，這個房地產(chǎn)的開發(fā)占VGDP的20%-30%，它設計了很多產(chǎn)業(yè)，包括水泥、建筑、玻璃、家具，都是跟房地產(chǎn)有關的，現(xiàn)在中國有產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，我們就像看到第二次工業(yè)革命很多國家一樣，不斷的建設然后形成過剩。

在中國你們的房地產(chǎn)僅僅完成了一半，因此你們有機會建造一種新的公路連接這種房地產(chǎn)，使得你們的效率大大提高。你們可以考慮新的建造模式，比如有節(jié)點的建造模式，能夠把整個中國連接起來，跟互聯(lián)網(wǎng)也連接起來，我們需要把每個現(xiàn)存的建筑進行改變，給它們更好的能效，給它們接上太陽能、風能等可再生能源，可以隨時開隨時關。同時充分利用燃料電池，所有的節(jié)點連接幾百萬個建筑物，它們可以跟你們的經(jīng)濟活動聯(lián)系起來，可以變成一個微小的發(fā)動廠，它們能夠成為自動交通的節(jié)點，使得你們建筑活動更加有效率，這是中國發(fā)展接下來很大的一步。

最后兩點。習主席與李總理，已經(jīng)宣布了中國新的愿景，讓我們覺得非常的驚訝，也就是一帶一路的提出，把上海與歐洲聯(lián)系起來，我們感到非常驚喜。同時通過與中國的政府領導與商業(yè)人士對話，產(chǎn)生了一個對話歐洲的計劃，都是強調通訊能源與交通，而且使他們成為一個因特網(wǎng)連接的核心。

中國與德國面臨一個挑戰(zhàn)，如何把互聯(lián)網(wǎng)+進行擴張，把整個世界連接起來，使我們有共同的數(shù)字空間，這樣的話我們就能夠提高效率減少成本，然后形成一種分享型的經(jīng)濟體，歐洲的夢與中國夢非常類似，我讀過一本書叫《歐洲夢》，我們想象中國夢與歐洲夢有共同的目標，中國的習主席要給人民帶來更好的生活，這是我們共同的目標。歐洲強調生態(tài)社會，中國也強調生態(tài)健康。

因此我描繪的未來是這樣的，我們面臨一個前所未有的危機：氣候變化。我不認為我們已經(jīng)解決了這個問題，我們看到這個氣候變化的危機，主要是來自第一次、第二次工業(yè)革命帶來的，就是我們使用化石燃料帶來的。氣候變化改變了地球的水循環(huán)，我們是一個水的星球，如果其他星球沒有水，我們就無法生存，我們這個生態(tài)系統(tǒng)有很悠久的歷史，如果每一度的溫度上升，由于氣候變化，就會使得大氣層從大地上吸走7%的濕氣、水，因此我們就看到暴風雨、干旱、颶風。因此，這樣會導致很多生命會消失，有些生命是在人類出現(xiàn)之前就在星球上生存了，現(xiàn)在的氣候變化就會使得很多生命消失，到了大家的孫子輩會有一半的生物消失。

我的妻子說，現(xiàn)在我們99.5%的生物都是出現(xiàn)過然后又消失，隨著第三次的工業(yè)革命，通過互聯(lián)網(wǎng)+的作用可以改變，如果每個人都能夠用智能網(wǎng)，利用了互聯(lián)網(wǎng)+，利用他們的應用軟件，就會用更少的地球資源來實現(xiàn)生產(chǎn)率的提高?，F(xiàn)在我們已經(jīng)有零邊際的成本，在資本市場能夠為分享型經(jīng)濟作出貢獻，使得我們每個人減少對資源的利用。如果我們能夠充分利用可再生能源，像中國設定這個目標，每個人都能夠利用可再生能源，我們都能夠生產(chǎn)可再生能源，使得交通也變化零邊際成本。

張瑞敏：人單合一2.0——為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈模式進行的探索及實踐

像海爾這樣幾萬人規(guī)模的企業(yè)，進行這樣顛覆的，我遍訪了歐洲、美國的企業(yè)，目前為止，只有我們一家。但是，十年來，我們并沒有感到孤獨，為什么？因為很多國內國外的專家來幫助、支持我們。最重要的是，國內還有大量的企業(yè)和企業(yè)家與我們一起探索。

今天我把我們探索的心得和大家分享一下。

“人單合一”從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進入2.0?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。1.0就是我們當時剛剛提出這個理念之后，又提出了一個“市場鏈”模式。所謂市場鏈，就是把企業(yè)和市場連接到一起。其實，企業(yè)應該和市場連接在一起，但實際上卻是分離的。如果你問企業(yè)“你的客戶是誰，你給客戶創(chuàng)造的價值是什么”，企業(yè)都很難回答上來；若再問企業(yè)的員工，可能更回答不上來。當時我們就說要讓企業(yè)內部和市場連接起來，所以就在內部劃分了單位，變成一個個自主經(jīng)營體。但是，問題來了，因為受到原來組織機制、框架的限制，再往下走，必須要將原來全部顛覆掉。

今天我說的人單合一2.0是要建立一個共創(chuàng)共贏的平臺，它顛覆了傳統(tǒng)模式。我今天從三個角度來講：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持續(xù)探索下去。

“共創(chuàng)共贏”顛覆了傳統(tǒng)模式

我先講對新框架的內涵所進行的探索?！肮矂?chuàng)共贏”有四個方面。

首先，定位。原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。一臺電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡就無所不能；人的大腦有百億神經(jīng)元，每個神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業(yè)的定位說到家，是封閉還是開放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)，我有多少人，我有多少能力，但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點。

第二，價值導向。傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強就是500大，銷售額非常大。但是，現(xiàn)在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質的區(qū)別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗。

第三，驅動力。我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”。這個（創(chuàng)造）用戶的目標能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標是不動的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開；如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因為現(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創(chuàng)業(yè)人員無邊界。目標定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關系，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。被稱為“近代政治哲學之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

“共創(chuàng)共贏”模式的前提是對傳統(tǒng)模式進行顛覆。傳統(tǒng)的管理哲學對管理三要素的總結是：管理的主體、管理的客體、管理工具。管理的主體就是管理人員，客體就是被管理人員、資產(chǎn)、財物等等，管理的工具是管理的手段、方法，是幫助管理主體和管理客體的。

現(xiàn)在要顛覆掉它。不管什么樣的企業(yè)，對它最重要的就是兩類人：一個是外部用戶，一類是內部員工。我們叫“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化和員工創(chuàng)客化。原來的企業(yè)就是一層一層的，現(xiàn)在變成平臺了；用戶個性化顛覆了產(chǎn)銷分離制，原來工廠就管生產(chǎn)，生產(chǎn)出來進入銷售渠道，由渠道給我銷售，所以產(chǎn)銷是分離的：員工創(chuàng)客化顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的，現(xiàn)在不是被雇傭的，而是來做創(chuàng)客的。什么意思？現(xiàn)在，我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創(chuàng)業(yè)的機會。這“三化”之間的關系是：企業(yè)平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來的結構重新來過，就不可能做到；用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創(chuàng)客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現(xiàn)目的。

企業(yè)平臺化

第一，企業(yè)平臺化顛覆轉型的路徑。

德國人馬克斯·韋伯提出的科層制、現(xiàn)代官僚制像個正三角形，企業(yè)、軍隊、政府都是這樣?，F(xiàn)在，我們把它變?yōu)楹杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈，里面沒有科層，只有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。第一類人叫做平臺主，這個平臺上有多少個創(chuàng)業(yè)團隊能夠成長？平臺主不是一個官員，也不是一個上級領導，而是一個服務員，負責給這個生態(tài)圈澆水施肥；第二類人是小微主，就是一個創(chuàng)業(yè)團隊，這個創(chuàng)業(yè)團隊在平臺上茁壯成長；第三類，原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個組織，齊心協(xié)力來創(chuàng)造用戶最佳體驗。這就形成了兩個圈：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈。原來的企業(yè)是串聯(lián)的，是從上到下的，現(xiàn)在是并聯(lián)的，變成一個圈；外邊是一個用戶圈。這個用戶圈并不是說有多少用戶，而是指這些用戶形成了一個共同的意見，里面也許有意見領袖。這兩個圈最后融合到一起，形成一個圈——達到用戶最佳體驗。

這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的羅納德·科斯教授提出企業(yè)的邊界理論：如果企業(yè)在某個產(chǎn)品上非常有競爭力，那就擴大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界?？扑沟睦碚撌菍Φ模莻€時代沒有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣，然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個意義上來說，其創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無邊界的。

第二，企業(yè)平臺化顛覆的難點。

我們在這個過程中有切身感受，歸納起來主要有三點：組織、營銷、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈；營銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶；管理，從職能管控部門顛覆成“去兩化”——去中心化、去中介化——后的兩個平臺，共享平臺和驅動平臺，每個人都可以成為中心，一定要和用戶零距離。

國際化大公司通用的流程是概念、調研、開發(fā)、驗證、交付、成熟、退市這個過程。這個過程非常嚴密，做起來有很多很多程序，非常復雜，但里面沒有用戶，只是以企業(yè)為中心來做調研的?，F(xiàn)在海爾改成迭代式研發(fā)，完全以用戶增值為前提來開展。這里面最大的區(qū)別是：首先，原來僅僅是依靠自己的資源來做，現(xiàn)在是以用戶增值為中心，靠這些資源夠不夠？不夠，那就要找來可以做到的；其次，它是并聯(lián)在一起的，所有的動作同時發(fā)生；當然，最大的改變是從沒有用戶（參與）到有用戶（參與）。美國麻省理工學院約翰·利特爾（JOHN LITTLE）教授提出了一個“利特爾法則”（LITTLE'S LAW）。根據(jù)這個法則，企業(yè)發(fā)展離不開三點：第一，用戶流量；第二，用戶黏性；第三，用戶規(guī)模的增長。用戶流量一定要多，用戶待在這個平臺上的時間一定要長，用戶和平臺連接起來價值體現(xiàn)了，用戶規(guī)模就能成長。

企業(yè)平臺化的第二個難點是，要讓一次性交易的顧客轉變成全流程最佳體驗的用戶，用戶可以得到從頭到尾的最佳體驗。比如，美容凈水器月銷量是以前的3倍。原來它是自己關門研發(fā)，現(xiàn)在是和用戶一起來開發(fā)。現(xiàn)在開發(fā)產(chǎn)品就是這樣，如果產(chǎn)品能使兒童健康聰明，使女士漂亮，那一定很好賣。但是，從本質上講，還不僅僅是這個問題。我們搭建了一個平臺，包括廠家都在這個平臺上。我們這個平臺和電商平臺不一樣?，F(xiàn)在國際上有人認為，平臺就是三類：第一類是聚合平臺，也就是像電商這樣的交易平臺，雙方在上面交易；第二類平臺是社交平臺，是臉書這類的；第三類平臺叫移動平臺，像供應鏈這類的。而我們希望打造共創(chuàng)共贏平臺，大家在這個平臺上都能獲得利益與成長。例如，海爾的“水質地圖”，幾乎覆蓋了全國城鄉(xiāng)，全國24萬個社區(qū)、143萬個村鎮(zhèn)的水質都有非常明確的標識，可以查比如蘭州或其他某個地方的水質。這就是一個很好的資源。另外，我們的網(wǎng)絡非常大，在這個平臺上的各方都可以盈利賺錢。

第三個難點是職能部門。有很多人到海爾來參觀學習，都提出來：職能部門怎么干？職能部門就是干良心活，他們怎么人單合一呢？海爾把原來的職能部門合成“兩個平臺”：一個叫共享平臺，一個叫驅動平臺。共享平臺要做到“活而不亂”，驅動平臺的目標是“事先算贏”。關于共享平臺，舉個財務平臺的例子，有一個指標看一個財務人員服務的員工有多少。以前，一個財務人員服務的員工是50人，現(xiàn)在是350人，單據(jù)的處理量比以前提高了10倍，因為共享平臺是信息化的，不需要人對人地去工作，所以既提高效率又不會發(fā)生混亂。

2000年，德魯克到《福布斯》雜志舉辦的全美國企業(yè)家大會上演講，當時他已經(jīng)90多歲了，好不容易坐穩(wěn)了之后，他說，今天只給大家講一個問題，你記住我這一句話就行了，“在企業(yè)里最不懂企業(yè)運營的就是CFO?！睘槭裁?？大家覺得財務經(jīng)理最了解企業(yè)的情況了。德魯克說，因為企業(yè)家精神是關注企業(yè)的未來，而不是關注企業(yè)的過去，CFO給的報表只是把過去寫得清清楚楚，但未來他不知道?！笆孪人阙A”就是事先把這個單鎖定了，誰能來完成誰就去。

打個比方，海爾對傳統(tǒng)職能部門的顛覆是，從溫度計變?yōu)闇乜仄?。原來所有傳統(tǒng)企業(yè)的部門只考慮這個房間溫度是多少，不可能改變現(xiàn)狀，但溫控器意味著要改變現(xiàn)狀。比如，現(xiàn)在是35度，那我要求降到25度，上下不能超過1度。

第三，企業(yè)平臺化顛覆的目標。

企業(yè)平臺化顛覆的目標是，一是要從科層管控轉變?yōu)閯?chuàng)客平臺；二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。我們剛剛開始時有2000多個小微，現(xiàn)在有很多人成長起來了，自己在工商局注冊成真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是它的股東之一而已。但是，和普通股東不同，這些小微一定要在海爾這個平臺上運行。在海爾這個平臺上運行，但又不是要管制他們，而是要大家協(xié)同起來，達到用戶最佳體驗的目標。

用戶個性化

第一，用戶個性化顛覆轉型的路徑。

大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離是，工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品分銷到商店，商店再到顧客。現(xiàn)在雖然有了電商，但電商只解決了去線下實體店的問題，所有工廠還是要到這個平臺來賣，交易成了就拿去。實際上，互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶的購買，而是用戶體驗。顧客在這樣的平臺上得不到什么體驗，盡管比原來的實體商店好，因為品種非常多，可以選擇合意的。現(xiàn)在，我們搞了一個“互聯(lián)工廠”，用戶體驗是無縫化、透明化、可視化的。這個互聯(lián)工廠首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯(lián)工廠是透明的；第三，每項任務做完了之后可以發(fā)到用戶手機上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。我們能不能做到去線下店、也去線上店呢？

昨天（9月18日），我和杰米里·里夫金先生在海爾交流?！兜谌喂I(yè)革命》這本書里有個觀點對我影響非常大。書中說，全球化的下一個目標是洲際化。這句話乍一聽有點像悖論：全球化已經(jīng)很大了，應該更大，但是洲際化又縮回去了。其實不然，洲際化就是要從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。

智能化并不意味著在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于與用戶交互過程中。所有的產(chǎn)品有三類件：第一類是物理件；第二類是智能件；最重要的第三類件，叫連接件。在某種意義上講，前兩個件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用戶連為一體。有什么辦法讓企業(yè)和用戶連為一體，這才是最重要的。

第二，用戶個性化顛覆的難點。

用戶個性化轉型，具體做起來有兩個難點，都聚焦到體驗經(jīng)濟。原來就是一個“銷量經(jīng)濟”，把銷量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗經(jīng)濟。美國人約瑟夫·佩恩寫過一本《體驗經(jīng)濟》，里面有一句話說得好，“商品是有形的，服務是無形的，而創(chuàng)造出的體驗是令人難忘的。”我們有的商品質量絕對很好，服務也絕對無懈可擊，但是沒有體驗，這就沒有迭代，就不可能和用戶交互，因此，體驗經(jīng)濟非常重要，具體就是要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最后要形成再創(chuàng)增值交互的用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。第二個難點是體驗的可視化。我們現(xiàn)在把機器換人當做工業(yè)4.0，其實機器換人可能是自動化，但不是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，因為機器換人雖然提高了效率，但是它的精度在哪呢？對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的要求，不僅是高效率，還要高精度。如果沒有這一點，根本不叫體驗的可視化或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

分開講一下這兩個難點。第一，體驗經(jīng)濟要求把顧客變成參與用戶、再到生態(tài)圈。舉一個智慧烤箱的例子，到最后要變成做一個“烤圈”，也就是不關注烤箱了，而是關注烤出來的食品，用戶就研究這個食品怎么烤好。有的人會成為推廣者，一下擴展到很大的范圍，他們的討論沒有提到烤箱，但倒逼烤箱迭代。連接件就是能不能把用戶連接到一起，最后和食材連到一起，就變成生態(tài)圈了。

第二，從機器換人到互聯(lián)工廠。德國提出的工業(yè)4.0也不是自動化，它有一個“兩維戰(zhàn)略”，以此來檢驗是不是做到位了?！岸说蕉说男畔⑷诤稀笔鞘裁匆馑?？從低端到高端?！暗投恕本褪撬械膫鞲衅?、驅動器，把數(shù)據(jù)搜集、傳輸?shù)狡髽I(yè)的“高端”——所有的財務指標。如果高效率、高精度，做7100臺，100臺都賣了，那財務一定非常好。我們也有一個“兩維戰(zhàn)略”，但不一樣。我們的橫軸是德國工業(yè)4.0的縱軸，即“企業(yè)價值”，是“面向全價值鏈提供智能服務”，我們的縱軸是“用戶最佳體驗”，要共創(chuàng)共贏——實現(xiàn)用戶增值，攸關各方分享增值。

互聯(lián)工廠第一個是無人工廠，在德國叫做“黑燈工廠”，因為自動化。這個做到有一定難度，但最難的是大規(guī)模定制。你去問用戶要什么，沒人告訴你。所以，我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發(fā)一萬個產(chǎn)品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產(chǎn)品，因為這樣人家就不會買。所以要有用戶圈，要有意見領袖來提出意見。

第三，用戶個性化顛覆的目標。

用戶個性化顛覆的目標，我們叫做產(chǎn)消合一：生產(chǎn)者、消費者合一。我把叫它做“否定之否定的演進”：小作坊一定是自產(chǎn)自銷；大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離，因為生產(chǎn)量太大了，不能前店后廠所以一定是產(chǎn)銷分離；互聯(lián)網(wǎng)時代，又是自產(chǎn)自銷了，我就希望海爾的互聯(lián)工廠變成自產(chǎn)自銷。但是，這還不是最后的目標，最后的目標要達到產(chǎn)消合一，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費者合一。為了達到這個目標，要基于共享經(jīng)濟。我昨天跟里夫金先生聊天說，我看到這月的《福布斯》雜志刊登的文章說，英國、美國、加拿大已經(jīng)有1/4的人加入到共享經(jīng)濟，而且預測12個月以后會翻一番。我說你這個預言快要實現(xiàn)了，所以，你應該提出用什么樣的新指標來提高GDP，因為共享經(jīng)濟一定會使GDP下降。共享經(jīng)濟，一定是所有權向使用權轉移——我不是必須擁有一輛汽車，只要擁有一輛汽車的使用權就可以了。過去，一個商品有沒有價值在于能不能交換，但是現(xiàn)在不交換也有價值：共享價值。

員工創(chuàng)客化

第一，員工創(chuàng)客化顛覆轉型的路徑。

美國大公司曾幫我們做過“選育用留”式人力資源管理：有人來求職，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他?，F(xiàn)在，我們顛覆成“動態(tài)合伙人制”——員工從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來是被動的，現(xiàn)在是主動的。為什么叫“動態(tài)合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至擴大，如果沒有能力再往前推進，就把錢退給你，和股市上買股票一樣，最后達到的目標是：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動。這個月才出版的一本書《創(chuàng)業(yè)無畏》，其中有一句話講“世界上最大的問題等于最大的商機”?！白詣?chuàng)業(yè)”的意思是，員工自己要尋求機會，如果你尋找到了，就可以變成一個自組織；這個自組織又可以自驅動。這個組織沒有領導，沒有領導誰來驅動？用戶。

第二，員工創(chuàng)客化顛覆的難點。

員工創(chuàng)客化顛覆的難點，我主要歸納為三點：員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

一是員工定位要從原來的崗位執(zhí)行人轉變?yōu)閾碛小叭龣唷钡膭?chuàng)業(yè)者。過去企業(yè)講放權、分權，我們把權力都給你。第一個是決策權，第二個是用人權，第三個是分配權。比如，雷神的三個小伙子就發(fā)現(xiàn)了市場的難點——用戶對“游戲本”的意見特別多，幾萬條意見，但沒有很好的產(chǎn)品滿足用戶需求——然后根據(jù)用戶的需求倒逼硬件的開發(fā)迭代，最后迅速在產(chǎn)業(yè)里名列前茅。很多資源都是社會上的，他們來整合就可以了，

二是員工要換位，要從被雇傭者轉變成動態(tài)合伙人。例如，“快遞順”項目，風投來了，估值也很高，但有一個要求，一年之內必須要翻番。如果達到了這個目標，會繼續(xù)加大投資；如果達不到，跟投的錢也沒了。這個動態(tài)合伙人是和市場（的表現(xiàn)）混在一起的。

三是員工的薪源。傳統(tǒng)企業(yè)里，員工的薪酬從哪來？就是崗位薪，雖然有很多考核，但你在哪個崗位，就有多少薪酬?，F(xiàn)在，我們內部叫“斷奶”：企業(yè)不再給員工薪酬了，一定要從創(chuàng)造的用戶價值當中得到，得不到你就離開。結果有一些小團隊還沒有掙錢，還沒有創(chuàng)造用戶價值，他們的平臺主就要來判斷到底行不行：不行就要離開，要讓另外的團隊來；如果判斷行，那這段時間的工資就由平臺主來開。

第三，員工創(chuàng)客化顛覆的目標。

員工創(chuàng)客化最后要達到的目標是，“人是目的，不是工具”。這句話是德國哲學家康德說的，在任何時候，都不能把自己和他人當做工具，因為人自身就是目的。其實馬克思也說過一句話，“不是工人使用勞動工具，是勞動工具使用工人。”所有生產(chǎn)線上的工人都是生產(chǎn)線的附庸。所以，我們顛覆的目標是德魯克所說的“讓每個人成為自己的CEO”。

怎么樣創(chuàng)造一個平臺，讓每個人都把他的價值充分發(fā)揮出來？一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。我們的任務是讓每一個員工都能夠“孵化”出來，都能夠破殼而出。

在持續(xù)試錯中奮勇前行！

怎么在試錯中前行？我寫了“三個自我”：自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我。

我到歐洲和美國考察，看能不能找一個學習的樣板，但是沒有找到。中國過去沒有自己的管理理論和模式，所有東西都是學外國的：改革開放初期、80年代，我們學日本的精益管理，之后學習美國GE，但是，學顛覆真的沒有榜樣。

最近，我看了一本書《全體共治》（HOLACRACY：THE NEW MANAGEMENTSYSTEM FOR A RAPIDLY CHANGINGWORLD），作者叫羅伯遜（BRIAN J.ROBERTSON）。他自己創(chuàng)了這個模式，在2007年就獲得了美國管理學界的認可。2007年到今天8年的時間也不算短了，但所有的大企業(yè)還沒有進行這種“全體共治”。這個月的《哈佛商業(yè)評論》有一篇文章評論道，用全體共治有兩大問題，一個是不斷擴大的權力圈，第二個是無休止的會議阻礙了效率。我看他的解釋，與我們最大的不同是：不是所有人創(chuàng)業(yè)，而是有領導的前提下組成內組織，像大圈套小圈。這就帶來一個問題，一個圈要聽一個圈的，不是真正聽市場的；而且，它寫了一個總章程從上到下的推進，這個章程有一萬多字。我們現(xiàn)在沒有這個。我們覺得，現(xiàn)在這個顛覆也不應該、也不能夠自上而下。我的意思是，這個探索還是很難的。哈佛商學院已經(jīng)把我們寫成了一個案例——《海爾：與用戶零距離》。海爾的探索也成為日本和歐洲商學院的教材。現(xiàn)在，我們的做法實際上方向是對的，只不過探索起來非常困難，所以要加緊探索試錯。

原來成功的做法，現(xiàn)在都要摒棄掉，過去海爾比別的企業(yè)有競爭力的地方在于執(zhí)行力很強：一個決定下去，一層一層地能夠執(zhí)行到位。但是，今天要的不是執(zhí)行力文化，而是創(chuàng)業(yè)文化。一個人執(zhí)行力很強，但是讓他創(chuàng)業(yè)就未必行了。80年代日本的企業(yè)超過美國企業(yè)，說到家就是日本的團隊精神、執(zhí)行力文化太強了?！岸?zhàn)”后占領日本的麥克阿瑟說，日本有最好的士兵，但卻有最糟糕的將軍；法國雷諾收購了日產(chǎn)，說過同樣的一句話，說日本有全世界最優(yōu)秀的工人，卻有最糟糕的主管。過去，我們有200多項流程，流程雖然細化，但是線性管理，是非常固定的——路徑非常固定、要求非常固定?，F(xiàn)在“去兩化”之后，需要網(wǎng)絡協(xié)同生態(tài)圈，這叫什么？叫網(wǎng)絡協(xié)同的非線性管理。

我們怎么樣戰(zhàn)勝自我？就是把樣板快速推進；怎么建立樣板呢？一定是100%的增長。我們現(xiàn)在總體算下來沒有什么增長，有的團隊可以增長，有的團隊不能增長。所以，現(xiàn)在對于我們來講就是要加快復制。例如，怎么樣使我們的車小微變成全流程最佳體驗？還有，共享經(jīng)濟，他們現(xiàn)在在投資車輛促進共享經(jīng)濟的內容。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失敗了。他很有感觸，改革的難題是“三不足”——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天變不足畏”，天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時代變成互聯(lián)網(wǎng)時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；“祖宗不足法”，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時代的管理模式和思想，還是亞當·斯密的細分化，還是泰勒的動作研究、流水線……這套已經(jīng)沒用了，不能停留在原來的經(jīng)典上，要創(chuàng)新；“人言不足恤”，一定要認真干，人肯定會說三道四。河水可能會經(jīng)過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。互聯(lián)網(wǎng)的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進！

（本文摘編于《設計通訊》2015年第5期）