核電工程公司建立經(jīng)濟授權(quán)體系的思考

焦南南 王 冠

(中國核電工程有限公司，北京 100840)

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核電工程公司建立經(jīng)濟授權(quán)體系的思考

焦南南 王 冠

(中國核電工程有限公司，北京 100840)

研究了核電工程公司運營管理中經(jīng)濟授權(quán)的現(xiàn)狀，闡述了在核電項目管理中建立經(jīng)濟授權(quán)體系的必要性，根據(jù)建立經(jīng)濟授權(quán)體系的基本原則，從授權(quán)大綱、量化標準、工作接口與流程、制度復(fù)驗等方面，介紹了建立該體系的主要步驟，最后提出了核電工程公司建立經(jīng)濟授權(quán)體系的主要思路和方法。

核電工程，經(jīng)濟授權(quán)體系，項目管理

0 引言

核電站是高技術(shù)集成性的群體工程，其內(nèi)部組織機構(gòu)和外部邊界、接口較一般工程建設(shè)項目要更加龐雜，加之其獨特的核安全文化和監(jiān)管、質(zhì)保體系，整個管理流程和人員都非常復(fù)雜?；诖?，國內(nèi)核電建設(shè)行業(yè)多采用專門設(shè)立核電工程公司進行專業(yè)化總承包建設(shè)，核電工程公司內(nèi)部多采用矩陣式管理，公司職能和項目職能兩層共同為項目服務(wù)，較長的決策鏈無法滿足核電項目管理工作的要求，也無法適應(yīng)建設(shè)市場的快速變化，決策的效率低下將直接影響核電項目管理“安全、質(zhì)量、進度和費用”四大控制目標的實現(xiàn)。因此，建立科學(xué)合理的經(jīng)濟授權(quán)體系對于提高組織的決策效率有著積極的意義，且可以減少高管人員的事務(wù)性負擔(dān),達到合理分權(quán)、提高管理水平的目的。

1 概述

1.1 企業(yè)運營權(quán)力概念

核電工程公司的運營業(yè)務(wù)主要分為公司管理類和項目管理類業(yè)務(wù)。

公司管理類業(yè)務(wù)：指公司為保障自身經(jīng)營、生產(chǎn)和發(fā)展所需，包括戰(zhàn)略管理、行政管理、人力資源、財務(wù)管理、科研管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、質(zhì)量管理、安全管理、審計稽核與風(fēng)險管理等支持保障性活動。

項目管理類業(yè)務(wù)：指公司為履行工程建設(shè)承包合同，圍繞工程項目管理進行的各項管理活動，包括但不限于項目的財務(wù)管理、采購管理、技術(shù)管理、控制和進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、風(fēng)險管理等。

對應(yīng)企業(yè)運營各項業(yè)務(wù)中的權(quán)力主要有：

審核權(quán)：指對核決事項進行審核把關(guān)的權(quán)力，如審核權(quán)、復(fù)核權(quán)、稽核權(quán)；

審定權(quán)：指對核決事項進行專業(yè)角度最后審核把關(guān)的權(quán)力，出具專業(yè)審核環(huán)節(jié)的“審定”意見，對專業(yè)審核承擔(dān)主要責(zé)任；

審批權(quán)：指對核決事項進行最后拍板的權(quán)力，如決定權(quán)、批準權(quán)、否決權(quán)等。

1.2 經(jīng)濟授權(quán)體系的具體內(nèi)容

經(jīng)濟授權(quán)是指根據(jù)公司章程、董事會議事規(guī)則，企業(yè)開展日常業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理活動過程中公司股東會對董事會的授權(quán)，董事會對董事長、總經(jīng)理的授權(quán)，以及總經(jīng)理對其他公司領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員的授權(quán)。

核電工程公司的業(yè)務(wù)鏈中，涉及到的經(jīng)濟授權(quán)一般有：

1)經(jīng)營決策授權(quán)，一般由股東會和董事會直接授予董事長、總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理等高級管理人員行使。其主要涉及到公司重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)的決策和審批：如公司重大投融資，重大核工程項目總、分包合同的訂立，重大工程項目變更，重大資產(chǎn)采購、處置等；

2)經(jīng)營管理授權(quán)，是指公司的原生權(quán)力人即董事長或總經(jīng)理根據(jù)工作需要，將應(yīng)由其本人行使的經(jīng)濟業(yè)務(wù)權(quán)力，授予公司副總經(jīng)理、部門中層或其他各級有關(guān)管理人員在開展日常業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理活動過程中行使。其一般包括：一般性采購活動的立項審批和合同訂立及變更、公司各類一般性經(jīng)營費用的支付等。

2 建立授權(quán)體系的基本原則

2.1 “責(zé)、權(quán)、利”一體化匹配原則

核電工程公司組織復(fù)雜、業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，如不及時建立科學(xué)的授權(quán)管理體系，項目決策在很大程度上將依賴于高管個人能力，決策風(fēng)險增加；同時，中間管理層缺乏對企業(yè)管理的實際權(quán)力，易出現(xiàn)“依賴性”，缺乏主動性、責(zé)任心，企業(yè)難以培養(yǎng)有競爭力的管理團隊。

責(zé)，分工要明確清晰、劃定責(zé)任，不相容職責(zé)必須分離；權(quán)，以公司章程為總綱，對各級管理人員進行充分授權(quán)；利，通過考核體系實現(xiàn)個人利益和企業(yè)利益的一致性，調(diào)動各級員工的個體積極性。健全的責(zé)任、權(quán)力和考核體系一體化聯(lián)動機制，是組織管理水平持續(xù)提升的內(nèi)在動力。

2.2 事前管理原則(全面預(yù)算在先)

全面預(yù)算管理是經(jīng)濟授權(quán)體系建立的重點。核電建設(shè)投資額較大，以M310核電機型為例，兩臺機組投資高達240余億元(不含財務(wù)費用)，核電工程公司作為項目建設(shè)承上啟下的中堅角色，是巨額建設(shè)資金流量的必經(jīng)之路，大量的分包合同決定了企業(yè)現(xiàn)金流安全，如果不強調(diào)預(yù)算在先的原則，將極易造成項目投資失控，甚至?xí)躺瘮?。在分包合同的立項和簽約審批權(quán)限上要強調(diào)監(jiān)督控制合同，堅持預(yù)算在先的事前管理原則。

2.3 過程管理原則

過程管理強調(diào)事中控制，其主要有三層含義：

1)行權(quán)過程記錄。強調(diào)責(zé)任追溯，做到有案可查。

2)分類管理原則。部門之間由于職責(zé)分工不同因此授權(quán)不同，授權(quán)突出各部門的業(yè)務(wù)重點，相應(yīng)職責(zé)對應(yīng)相應(yīng)權(quán)限。

3)分層決策原則。公司授權(quán)管理體現(xiàn)逐級審批，通過從低至高的層級設(shè)置，實行分層決策原則。任何費用使用審批必須從預(yù)算的持有者開始，逐級審批，不可越級審批。無論是否在預(yù)算擁有者的權(quán)限范圍之內(nèi)，每筆業(yè)務(wù)的簽批都必須經(jīng)預(yù)算持有者首先簽批。

2.4 80/20原則

80/20原則是20世紀初意大利著名經(jīng)濟學(xué)家、社會學(xué)家唯佛利度·帕累托提出的，是指“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)”，20%的因子決定了80%的結(jié)果，意味著控制了重要的少數(shù)就能控制全局。同時這也是效益成本原則的體現(xiàn)，即通過授權(quán)明確各級責(zé)任和權(quán)力，提高決策和管理效率，使投入的管理成本與取得的收益相匹配。

以福建某核電項目1，2號機組建安工程中的性能和經(jīng)濟角度講，重要的合同只有核島、常規(guī)島和部分BOP(海工、聯(lián)合泵房等)合同，從數(shù)目上講其尚且不到建安工程施工合同總數(shù)的20%，其他數(shù)以百計的施工合同應(yīng)該都是“瑣碎的多數(shù)”?？刂坪眠@些重要合同的執(zhí)行目標，基本上掌控了整個項目建安工程的目標控制。

2.5 其他原則

其他原則主要為體現(xiàn)信任與牽制作用的一些原則，如隔級管理原則(制度,授權(quán),人事)、越級檢查原則、獨立監(jiān)督原則、有限權(quán)力原則等。

隔級管理原則：對于制度、人事、授權(quán)等重要事項審批，批準者必須是更高一級的管理者。

越級檢查原則：為保證有效的監(jiān)督，上級可以越級檢查執(zhí)行情況。

獨立監(jiān)督原則：例如財務(wù)體系的獨立監(jiān)督作用，企業(yè)內(nèi)部不相容部門的會簽等，公司紀檢監(jiān)察部門的第三方監(jiān)督等，實現(xiàn)“做事不監(jiān)督，監(jiān)督不做事”。

有限權(quán)力原則：任何權(quán)力的行使都必須在授權(quán)規(guī)定的額度內(nèi)，必須在指定的成本中心、業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，必須針對具體的事項。

總之，授權(quán)之內(nèi)充分信任，授權(quán)之外必須報批。沒有有效監(jiān)督就沒有有效授權(quán)，不能因?qū)€人的信任而放棄系統(tǒng)的控制。

3 建立經(jīng)濟授權(quán)體系的基本步驟

3.1 建立授權(quán)大綱

首先要依據(jù)相關(guān)法律和公司章程明確公司權(quán)力主體，如股東會、董事會，公司經(jīng)理班子(國有企業(yè)還須考慮黨委、黨組機構(gòu)等)；其次要結(jié)合核電工程公司的主營業(yè)務(wù)，清晰規(guī)定公司運行權(quán)力的基本定義和行使權(quán)力的基本原則，授權(quán)大綱是公司治理授權(quán)體系的基石。

3.2 明確量化標準

以核電項目總承包業(yè)務(wù)收支的財務(wù)管理為主線，以各類總分包合同執(zhí)行業(yè)務(wù)性質(zhì)為支線，采用列明形式明確面向內(nèi)、外部權(quán)限額度，并注意區(qū)分預(yù)算性質(zhì)。內(nèi)部權(quán)限——預(yù)算/建議權(quán)限列表、外部承諾(合同/協(xié)議/定單)權(quán)限等授權(quán)列表詳細敘述針對不同業(yè)務(wù)和不同權(quán)力的具體額度，這是業(yè)務(wù)授權(quán)的量化體現(xiàn)。

3.3 確定工作接口和流程

核電廠項目是高科技集成群體工程，建設(shè)規(guī)模大，復(fù)雜程度高。對外需聯(lián)系海事、國土、安全、軍事、地方政府、地方民眾以及數(shù)目龐多的建安承包商、設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商等；對內(nèi)有設(shè)計、采購、施工、控制、文檔、質(zhì)保、安全等多個中層部門同時開展工作，因此，核電廠項目EPC模式下的授權(quán)界面必須精準無誤，明確責(zé)任簽字、會簽簽字，將模糊權(quán)力清晰化，進一步明確審核點、審批額度，強化責(zé)任回溯機制。制定出各類配套圖表，明確各個層級、各類用途、各級金額的不同審核權(quán)與審批權(quán)的分配。

3.4 進行制度復(fù)驗

各項管理制度的相關(guān)規(guī)定對企業(yè)的“立法權(quán)”進行了限定，因此建立經(jīng)濟授權(quán)體系時應(yīng)注意與公司相關(guān)規(guī)定的復(fù)核和校驗，對于不匹配的標準，要找出問題，論證各項規(guī)定的合理性，并及時對不合理的規(guī)定進行升版，保證標準的權(quán)威性。

3.5 報批、試運行和糾偏

建立經(jīng)濟授權(quán)體系的最后一步就是按照企業(yè)程序編制規(guī)定，出臺規(guī)定制度文件。在體系試運行前，應(yīng)先對相關(guān)部門進行宣貫和交底，做好解釋和宣傳工作。在運行一段時間以后還要組織對各個相關(guān)部門進行訪談以便經(jīng)驗積累和收集問題，經(jīng)評估后及時對已有體系進行糾偏，形成完整的PDCA循環(huán)，做好體系建立后的完善和動態(tài)跟蹤。

4 結(jié)語

經(jīng)濟授權(quán)體系是企業(yè)授權(quán)體系的核心組成部分，特別是對于核電工程公司這種資金密集、管理密集和勞動密集型的企業(yè)，強化對分支機構(gòu)和各基層部門的統(tǒng)一管理，達到集中決策與適當分權(quán)的合理平衡，以滿足企業(yè)和諧、高效管理的需要，都具有十分積極的意義，核電工程公司應(yīng)當結(jié)合自身發(fā)展的需要，針對核心業(yè)務(wù)和管理模式，既要授權(quán)自主經(jīng)營，又要控制風(fēng)險穩(wěn)健經(jīng)營，兼顧企業(yè)長遠目標和近期需要，積極、審慎、穩(wěn)妥的建立經(jīng)濟授權(quán)體系。

[1] 中國廣東核電集團核電學(xué)院，中廣核工程有限公司工程培訓(xùn)中心.核電工程總承包與項目管理[M].北京：中國電力出版社，2010：42.

[2] 趙校波.工程總承包模式下核電建設(shè)多項目管理模式思考[A].2009核電運行建設(shè)管理經(jīng)驗交流論文匯編[C].2009：108.

[3] 王 巍.淺談紅沿河核電一期工程進度管理[J].項目管理技術(shù)，2011(9)：77-78.

Consideration on economic empowerment system establishment for nuclear-power engineering company

Jiao Nannan Wang Guan

(ChinaNuclear&PowerEngineeringCo.,Ltd,Beijing100840,China)

The paper studies economic empowerment status of nuclear-power engineering company in operation management, and describes the necessity of establishing economic empowerment system for nuclear-power engineering company. According to basic principles and major procedures of establishing economic empowerment, starting from aspects of empowerment outline, quantifying standards, workstation interface and procedures, system re-examination, it introduces major concepts and methods of establishing economic empowerment system for nuclear-power engineering company.

nuclear-power engineering, economic empowerment system, project management

1009-6825(2016)16-0245-02

2016-03-23

焦南南(1984- )，男，工程師； 王 冠(1985- )，男，工程師

TM623

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