文‖《上海國資》記者 孫玉敏

上海儀電:盤活存量打造智慧產業(yè)社區(qū)

文‖《上海國資》記者 孫玉敏

存量盤活，需要專業(yè)化運營與資金的支撐

上海儀電集團在上海國企集團內較早嘗試盤活旗下存量不動產。其在適時抓住政策窗口期機遇，對原來的房產與土地進行了規(guī)劃調整和完善之后，2009—2015年，儀電集團對旗下存量不動產進行了大規(guī)模的市場化、專業(yè)化開發(fā)運營。

正是這一輪以“拆舊建新”為主的大規(guī)模開發(fā)，使得儀電集團成為上海國企進行城市更新的典型。上海儀電集團副總裁毛辰表示，工業(yè)集團做房地產，儀電集團做了有益嘗試，也取得了一定效果。

“對工業(yè)集團而言，盤活存量的重要性顯而易見，可行性也有，但要抓緊時間?！泵綇娬{。

大規(guī)模專業(yè)開發(fā)

《上海國資》:儀電集團工業(yè)用地的利用總體情況如何？有幾種利用方式？

毛辰:總體而言，儀電的不動產開發(fā)運營經歷了不同的階段。

第一階段是2009年以前。這一階段是“集中管理、分類經營”?！凹泄芾怼笔菍⑸⒙湓诩瘓F內各子企業(yè)的不動產，盡可能將產證歸到儀電集團名下，由集團實施統一管理?！胺诸惤洜I”是將物業(yè)分為基礎物業(yè)、過渡物業(yè)和處置物業(yè)等三類，其中基礎物業(yè)成為集團專業(yè)開發(fā)的首輪資源?；诋敃r的現狀，對于基礎物業(yè)，集團主要采取整體現狀租賃方式，快速收取租金并不再投入資金。

第二階段是2009—2014年。集團將不動產業(yè)務、電子信息制造、非銀行金融并列作為三大主業(yè)之一，實施專業(yè)化開發(fā)和經營，并進行了大規(guī)模開發(fā)建設。在這一階段，集團走出了一條盤活存量房產的模式和專業(yè)化運營的方式，并積累了經驗、培育了團隊、樹立了品牌、取得了績效，為集團今后業(yè)務發(fā)展提供了現金和利潤的支撐。

目前，集團不動產業(yè)務正面臨新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，在專業(yè)化開發(fā)運營的基礎上，為進一步提升物業(yè)價值，布局打造智慧產業(yè)社區(qū)，這一想法是基于儀電集團新的發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。按照集團“一個核心主業(yè)、兩個支撐產業(yè)”的產業(yè)發(fā)展規(guī)劃，儀電集團將致力于成為智慧城市整體解決方案提供商和運營商，商務不動產業(yè)和非銀行金融服務業(yè)兩個主業(yè)將成為支撐產業(yè)。不動產業(yè)務與核心主業(yè)的結合點就是“智慧園區(qū)”“智慧產業(yè)社區(qū)”等全新業(yè)態(tài)，在開發(fā)的過程中，集團智慧照明、智能安防、數據服務等業(yè)務都接入其中。園區(qū)建成之后，儀電集團不滿足于收租金，而是發(fā)揮集團在物聯網領域優(yōu)勢，為創(chuàng)業(yè)者提供云計算等服務。集團旗下證券業(yè)務板塊主動服務有潛力的創(chuàng)業(yè)項目，使得儀電可以分享到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長紅利。

這一頗有特色的模式，吸引了國內很多知名企業(yè)入駐，更有谷歌、微軟等大企業(yè)前來共同設立孵化器。同時，其他上海國企也伸出橄欖枝，邀請儀電開發(fā)智慧園區(qū)并輸出孵化模式。

《上海國資》:為什么選擇專業(yè)開發(fā)？

毛辰:這既有市場因素，也有自身需求。

從市場方面看，2009年前后，上海開始加快結構轉型，產業(yè)升級、區(qū)域規(guī)劃調整、土地政策變化，促使高新技術產業(yè)不斷向某些核心區(qū)域集中，這為我們處于這些核心區(qū)域的房產提供了非常好的發(fā)展空間。從自身需求看，基礎物業(yè)租賃的老路投資回報率不高，有些可能還會產生法律糾紛。集團通過專業(yè)化開發(fā)和運營，大幅度提升原有物業(yè)價值，為儀電集團提供更多現金流和效益。據統計，華鑫置業(yè)成立不到5年，實現的主營收入接近100億元，凈利潤超過13億元，現金流達11億元。

經過多年運營，華鑫置業(yè)有了明確的發(fā)展定位，即聚焦商務不動產，致力于成為智慧產業(yè)社區(qū)的開發(fā)商和運營商、城市更新的踐行者。

《上海國資》:具體有哪些做法？

毛辰:第一，利用“二次開發(fā)”方式盤活存量。也就是對原來的房產與土地進行了規(guī)劃調整和完善，主要進行了拆舊建新。通過這個方式開發(fā)的量相當大，比如在漕河涇區(qū)域，原來的廠房面積大概30萬平方米，調整后超過60萬平方米。加上金橋、張江等其他區(qū)域，在建、在營二次開發(fā)物業(yè)總量達150萬平方米。

第二，儀電不動產走的是市場化、專業(yè)化之路，運營方式也有別于傳統的房地產企業(yè)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，注重規(guī)劃調整，打造優(yōu)質產品，在不到5年的時間，既產生良好的經濟效益，又在相關區(qū)域和業(yè)界獲得一定的口碑和知名度。

《上海國資》:做為一個制造業(yè)企業(yè)，不動產經營如何做到市場化和專業(yè)化？

毛辰:儀電集團原來屬于工業(yè)集團，缺乏房地產開發(fā)人才和相關經驗，當時的集團領導班子，就從品牌等各方面做了規(guī)劃和考慮。比如為了避免給業(yè)界很深的傳統制造業(yè)的烙印，決定不沿用儀電的品牌，而用華鑫置業(yè)做名字，并把它歸于服務業(yè)，而且注冊名稱中不帶“上?！弊謽樱@樣沒有地域限制，人員組成完全面向市場，當時40多名員工，市場招聘占50%，包括各級管理人員并不是由集團任命，也是進行了選聘，當然薪酬也實現市場化。

在內部機制上，華鑫首先在業(yè)務模式上進行了調整。最初，華鑫由儀電集團幾家下屬公司捏在一起，業(yè)務交叉也分散。經過一年多的運營后，架構作了大的調整。華鑫本部作為投資、規(guī)劃、設計、營銷目標的制定者，確定好營銷目標和項目投資總額后，執(zhí)行放到旗下三家專業(yè)運營公司：一是工程管理公司，根據本部確定的項目投資總額的標的和工期要求，負責落實，同時確保安全；一是華鑫資產，專業(yè)租賃和銷售建成物業(yè)；一是物業(yè)公司，專注做客戶服務。形成了一個上下聯動、邊界清晰的業(yè)務架構。但三家公司都沒有投資權、決策權。

業(yè)務架構的調整帶來分配機制的調整。原來在華鑫一個鍋里分，不容易分清楚。現在按照業(yè)務類型進行市場化考核分配，很清晰。工程公司按照節(jié)點、總目標、工期進度等進行考核分配，資產公司是以“底薪+提成”的模式進行考核分配，物業(yè)公司也有自己的考核分配方式，各有不同。每個公司的負責人都有指標。這種考核分配方式每年都會帶來人員的正常流動，都是按照市場化在運作。

重要的是產品力和運營力

《上海國資》:儀電集團的不動產經營優(yōu)勢體現在哪里？

毛辰:在于產品力和運營力。

所謂產品力就是打造產品的能力。作為市場的后進入者，華鑫置業(yè)定位于打造區(qū)域高端產品，我們聘請國內外著名設計師規(guī)劃區(qū)域和設計產品。華鑫的產品特點是：一，注重建筑與景觀的融合，提倡花園都市辦公；二，開發(fā)公共空間，營造開放社區(qū)；三，講究有序的空間序列，形成組團圍合及空間變化；四，建立適宜的人性尺度，強調低密度建筑對人的感受；五，注重有特色的建筑立面，強調簡約和時代感；六，注重豐富的內部空間。

好的產品能夠吸引到好的客戶，但真正發(fā)揮產品效應，讓優(yōu)質客戶始終追隨華鑫的關鍵是要具有運營產品的能力，就是運營力。

做好產業(yè)園區(qū)的運營，比做好產品難度更大。運營力的關鍵不僅要了解和滿足客戶需求，更要引導提升客戶需求。以打造智慧產業(yè)社區(qū)為例，一是通過實施智能化管理推動產品和園區(qū)的標準化建設，為客戶提供符合其需要的空間和環(huán)境；二是通過實施智能化服務，為客戶提供便捷安全的宜商氛圍；三是通過實施營造產業(yè)生態(tài)圈，為客戶形成其業(yè)務發(fā)展和融合的產業(yè)環(huán)境。

《上海國資》:儀電集團在存量土地利用上的這些嘗試，可以復制嗎？在存量土地利用上，國企還有機會和優(yōu)勢嗎？

毛辰:工業(yè)集團不動產運營，儀電集團應該說做了有益嘗試，也取得了一定效果，但能否復制，需要條件。

存量高效盤活，需要專業(yè)化運營與資金的支撐，還要看存量規(guī)模，存量規(guī)模意味著盤活的空間，空間的大小決定了用哪種方式去盤活。

儀電的存量規(guī)模較大，所以我們自己組建團隊，自己開發(fā)建設。如空間不大，就不值得組建獨立的專業(yè)化隊伍?？梢圆扇『献鞯姆绞?，來解決專業(yè)化的問題。

所以可以盤活開發(fā)的空間很重要。

說到資金，儀電存量不動產的二次開發(fā)，在營在建的有100多萬平方米，規(guī)劃的有100萬平方米，每平方米要6000元的投入，資金量非常大。我們現在與地塊所在區(qū)政府合作比較多，也與104地塊中的園區(qū)合作。通過輸出專業(yè)能力并提供相應資金，實現低成本獲取開發(fā)資源。

上海國資系統內部有很多存量盤活的空間，華鑫有專業(yè)能力和運營經驗，儀電非常希望與各產業(yè)集團在盤活存量方面進行深入和廣泛的合作。