霍建國

近年來，中國企業(yè)的海外投資并購正以前所未有的速度迅猛發(fā)展，繼2015年海外投資規(guī)模突破1180億美元之后，進入2016年海外兼并收購又呈現(xiàn)突飛猛進的發(fā)展勢頭。中國海南航空集團剛與瑞士跨國航空服務商Gategroup簽訂約合95億元人民幣的并購協(xié)議便是例證。然而與此同時，國內(nèi)外一些咨詢機構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中企海外并購的成功率不超過50%，海外礦業(yè)收購的失敗率更是超過80%。

成功與否看綜合效應

首先必須明確，資產(chǎn)負債表上的損益并非衡量海外并購成功與否的唯一標準。事實上，鑒于中國國內(nèi)目前正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的關鍵階段，從企業(yè)發(fā)展的需要看，企業(yè)通過海外投資兼并可以實現(xiàn)綜合提升。

一是通過兼并收購海外發(fā)展成熟的服務業(yè)，中國企業(yè)可以直接進入該行業(yè)的經(jīng)營領域，繼承并沿用原有的銷售渠道和網(wǎng)絡并能保持一定的盈利水平。

二是通過兼并收購生產(chǎn)型企業(yè)，可以學習掌握原有企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)技術和管理水平，提高中國企業(yè)在國際市場上的競爭能力，并可以通過掌握該企業(yè)成熟的技術和研發(fā)能力，借用原有的銷售渠道和網(wǎng)絡，擴大企業(yè)的銷售規(guī)模和盈利水平。

三是通過兼并收購可以和國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展深度融合，通過市場的雙向傳導作用把國外成熟的經(jīng)營理念和商業(yè)模式引入國內(nèi)，拓展新的盈利模式，同時可以發(fā)揮國內(nèi)企業(yè)的制造、組裝優(yōu)勢，擴大生產(chǎn)規(guī)模和市場銷售份額。

第四，通過兼并收購可以直接進入全球價值鏈的中高端，有利于改變我國企業(yè)在全球價值鏈中被動的競爭地位，使中國企業(yè)在國際競爭中處于更加主動的地位。

第五，通過兼并收購可以促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升，提高企業(yè)國際化經(jīng)營的能力和水平，對于做大做強企業(yè)、加快形成企業(yè)參與國際競爭的新優(yōu)勢有積極的促進作用。

戰(zhàn)略明確方可控風險

在當前復雜多變的國際經(jīng)濟形勢下，企業(yè)在海外投資兼并面臨的風險是多方面的，既有外部風險也有內(nèi)部風險：由于不了解所在國的法律法規(guī)和財稅制度所導致的經(jīng)營困難或財產(chǎn)損失屬于外部風險；由于人員安排不當或主要決策者水平和能力有限所導致的虧損屬于內(nèi)部風險。

此外，在海外兼并收購的過程中匯率風險以及超負荷加杠桿的風險也是經(jīng)常發(fā)生的。特別是對于有些負債較高的企業(yè)來說，尤其要注意超規(guī)模貸款收購的做法，應采取多渠道融資的方法，避免在遇到債務問題后引起連鎖反應。

為進一步提高企業(yè)的風險防范意識，在此建議企業(yè)高度重視并加強以下幾方面工作。

一是要關注并學會把握和駕馭國際復雜多變的經(jīng)濟形勢。目前全球經(jīng)濟仍處于不均衡復蘇階段，大宗商品市場波動和金融市場震蕩十分劇烈，發(fā)達國家仍未最終擺脫危機的束縛，美國經(jīng)濟雖率先復蘇，但也存在眾多深層次矛盾，特別是金融資產(chǎn)泡沫和企業(yè)債務風險仍是困擾美國經(jīng)濟的主要矛盾。中國的投資企業(yè)一定要全面了解投資目的國的政治、法律、經(jīng)濟狀況，并對這些發(fā)展變化有一個準確的判斷，以避免大規(guī)模投資后經(jīng)濟形勢逆轉(zhuǎn)帶來的嚴重損失。

二是要制定完整的投資計劃。從產(chǎn)業(yè)投資者的角度來說，擁有明確的戰(zhàn)略思想是并購成功的必要前提，中國企業(yè)一旦決定參與海外投資并購項目，必須得有統(tǒng)籌考慮，首先要有明確的發(fā)展思路，把握好自己的核心競爭力和經(jīng)營主業(yè)。在進入市場前，應制定詳盡的產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略，并經(jīng)過充分論證，其次在具體項目啟動前一定要做好可行性研究報告，特別是針對服務領域的投資要把握好經(jīng)營理念和商業(yè)模式。

并購后整合才是關鍵

對于“走出去”的中企來說，完成并購只是一個開始，提高并購后的企業(yè)整合能力才是關鍵。在并購的歷史案例總結(jié)中有一個著名的“柒零定律”，即70%的并購案難以達到預期目的，而70%的不成功案例均源于整合失敗。

企業(yè)整合的內(nèi)容包括流程與業(yè)務整合、組織與人力資源整合、市場與客戶整合、品牌整合、信息系統(tǒng)整合以及企業(yè)文化整合等，而其中全方位的深度整合是極其復雜的工程，企業(yè)如過不了這一關，就無法有效發(fā)揮并購企業(yè)的潛在能力，提升企業(yè)價值。

中企應要學會通過控股經(jīng)營或以較少的投資實現(xiàn)控股的目的。按國際商業(yè)慣例，最大股東相對控股是很正常的。所以我們在海外兼并收購過程中，應盡量避免全額收購，可以采取分步兼并收購的方法，如先入股一定的比例，待經(jīng)營前景比較明朗時再進行增資控股。對此中國改革開放的實踐提供了有效經(jīng)驗。數(shù)據(jù)顯示，在中國加入世貿(mào)組織前，外商在華投資的70%是以合資形式進行的，此后控股和獨資的形式才逐漸有所上升。

中企還應要學會與當?shù)仄髽I(yè)密切合作。海外投資在起步階段最好先以合資形式為主，并慎重選擇好合作伙伴，特別是在一些敏感領域。此外無論在海外經(jīng)營獨資企業(yè)還是合資企業(yè)，都要深入了解當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和文化風俗習慣，并且要尊重當?shù)胤煞ㄒ?guī)，嚴格依法辦事，不能有僥幸心理。要逐步學會并適應屬地化管理的模式，加快融入當?shù)厣鐣?/p>

對重大項目不可“減政”

針對快速發(fā)展的中企海外并購，政府主管部門可加強兩方面工作：一方面應對企業(yè)繼續(xù)提供必要的便利化服務和政策支持，及時發(fā)布風險提示和信息引導。確保企業(yè)投資的安全性和可持續(xù)性；另一方面應加強事中事后監(jiān)管，特別要加強對重大項目的關注和跟蹤。

目前政府雖一再強調(diào)簡政放權，減少審批，但加強事中事后監(jiān)管顯然是必要的。對于超過一定規(guī)模的重大投資項目一般在海外均會引起強烈的反響。這些項目的進展不可避免會引發(fā)各種矛盾或復雜的程序，主管部門有必要進行跟蹤了解，以便在發(fā)生矛盾時及時出面協(xié)調(diào)或推動高層出面疏通，以更好地維護中國企業(yè)的海外利益?！ㄗ髡呤巧虅詹垦芯吭嘿Y深研究員）