李迎盈

摘要：提高經(jīng)濟效益是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點和落腳點，而提高經(jīng)濟效益，關(guān)鍵之一在于加強企業(yè)成本管理。加強成本控制恰是成本管理的重中之重。鐵路行業(yè)特點是運輸成本由鐵路總公司確立收支目標，逐級分解下達，控制成本就成為鐵路運輸業(yè)成本管理的重要方法?，F(xiàn)從鐵路基層站段的角度出發(fā)，闡述加強鐵路基層站段成本控制工作的必要性，并針對鐵路基層站段成本控制存在的主要問題提出了解決對策。

關(guān)鍵詞：鐵路基層站段；成本控制；問題；對策

中圖分類號：F530.68 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）01-0121-02

鐵路內(nèi)部實行“三級管理”（鐵路總公司、鐵路局、基層站段），“五級核算”（總公司、局、站段、車間、班組），站段是成本消費中心，也是成本控制關(guān)鍵所在。由于站段成本支出受路局成本目標控制，所以在站段推行成本控制不僅對站段經(jīng)營管理工作有著重要意義，而且對提高整個鐵路運輸經(jīng)濟效益都有著重大意義。

一、加強鐵路基層站段成本控制工作的必要性

近幾年來，鐵路行業(yè)面臨空前嚴重的經(jīng)濟沖擊，運輸市場競爭激烈、貨資短缺、客流下降，這些是制約運輸生產(chǎn)發(fā)展的外部因素。從內(nèi)部看，要實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，需要改革措施的配套和完善，任務(wù)尚很艱巨，鐵路運營連續(xù)數(shù)年出現(xiàn)虧損，虧損額達數(shù)百億元。鐵路企業(yè)成本增長過快，資金嚴重不足，經(jīng)營困難，缺乏自我發(fā)展能力，面對嚴峻的發(fā)展形勢，必須進一步加強經(jīng)營管理工作，嚴格控制成本。

（一）成本控制是鐵路運輸企業(yè)實現(xiàn)扭虧增盈的關(guān)鍵

幾年來，由于各種因素的影響，鐵路運輸企業(yè)的成本一漲再漲，企業(yè)虧損逐年增加。隨著國家對鐵路運輸企業(yè)三年扭虧為盈的總體要求和資產(chǎn)經(jīng)營責任制的實施，鐵路運輸企業(yè)實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)、投資權(quán)、部分資產(chǎn)處置權(quán)，從而成為真正的企業(yè)實體。作為企業(yè)，其目的是生存、發(fā)展和盈利，因此企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都必須為這一目的服務(wù)。成本控制作為財務(wù)管理的主要職能之一，在鐵路運價既定的前提下，通過成本控制，使利潤上升，實現(xiàn)扭虧增盈的目的。否則，鐵路運輸企業(yè)成本居高不下，運價無法提高，企業(yè)虧損不斷，其生存受到嚴重威脅，就難以完成扭虧為盈的目標，更談不上資產(chǎn)的保值增值了，也無法完成國家賦予鐵路運輸企業(yè)在國民經(jīng)濟中的宏觀調(diào)控經(jīng)濟和改善在社會公用事業(yè)方面發(fā)揮作用的目的，反而進一步加重了國家財政困難，失去其存在的價值。

（二）成本控制是鐵路運輸企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的保障

企業(yè)只有降低成本，才能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在外部同其他形式運輸方式的競爭中立于不敗之地，減少市場壓力；只有降低成本，才有能力為企業(yè)職工提高待遇，穩(wěn)定職工隊伍，減少內(nèi)部壓力，因此成本控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力的良好工具。

（三）成本控制是鐵路運輸企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)

企業(yè)只有把成本控制在運輸類企業(yè)先進水平之上，才能不斷擴大創(chuàng)收，使企業(yè)產(chǎn)生更大的利潤，才能為企業(yè)積累生產(chǎn)發(fā)展所需資金，為更新尋求發(fā)展打基礎(chǔ)，提高企業(yè)競爭力，才能不被市場所淘汰。

鐵路基層站段是鐵路運輸成本的直接耗費者，它的支出在整個鐵路運輸支出中占有相當大的比重，但目前基層站段在成本管理中，還未徹底擺脫計劃經(jīng)濟體制下初級型、粗放型經(jīng)營管理的傳統(tǒng)模式，基層站段加強成本管理，對全路實現(xiàn)扭虧增盈具有重要意義。

二、目前鐵路基層站段在成本控制方面存在的主要問題

對成本控制含義的理解由其所處的管理體制層次和管理角度不同而不同，但控制的目的相同。廣義上，是指管理方面對任何必要作業(yè)采取的手段，目的是以最低的成本消耗達到預(yù)定的質(zhì)量和數(shù)量，它是成本管理的同義詞。而具體化的成本控制則是運用以成本會計為主的各種方法，確定成本支出限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和支出限額作比較，來衡量經(jīng)營活動的效果，并以例外管理原則糾正不利差異，隨時發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的損失浪費現(xiàn)象，隨時發(fā)現(xiàn)總結(jié)推廣生產(chǎn)經(jīng)營過程中節(jié)約勞動耗費的先進方法技術(shù)等，實現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本目標。本文所指的成本控制是狹義的成本控制，對于鐵路運輸業(yè)來說，由于受鐵路傳統(tǒng)的政企不分的管理體制影響和鐵路行業(yè)高、大、半特點形成的經(jīng)濟管理方式的制約，一直處于約束狀態(tài)，未能形成一種自我約束的成本控制機制，致使鐵路運輸成本居高不下，處于全行業(yè)經(jīng)營虧損的被動局面，為了扭轉(zhuǎn)這個局面達到扭虧增盈的目標，必須加強成本控制，目前鐵路運輸企業(yè)在成本控制方面存在以下主要問題。

（一）缺乏成本控制的意識

由于鐵路企業(yè)特有的成本支出和清算方式，成本支出由路局下達成本計劃，有成本計劃就可以支出，計劃越高支出越大，這樣就造成了一些基層單位領(lǐng)導(dǎo)重指標、重計劃、輕管理、輕控制。另外在年末清算時，超支的成本路局基本上也不予追究，這樣就造成了一些基礎(chǔ)單位領(lǐng)導(dǎo)缺乏成本控制的意識，沒有成本控制的觀念。由于領(lǐng)導(dǎo)缺乏成本控制的意識和觀念，成本控制的重要性和迫切性得不到必要的宣傳，致使單位職工缺乏成本控制的意識和觀念，合理的支出支出，不合理的支出也支出，造成成本支出居高不下。

（二）沒有全員控制的觀念

現(xiàn)在不少基層單位都存在這樣的現(xiàn)象，單位領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員抓成本，其他人員漠不關(guān)心，認為那是領(lǐng)導(dǎo)的事、財務(wù)人員的事，與自己沒關(guān)系，不參與成本的控制，這樣盡管單位領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員在成本管理中做了大量的工作，但因成本控制沒有全員的參加，工作落實不到實處，成本控制的效果不理想，成本支出降不下來。同時，各級干部就成本管理工作對職工群眾宣傳教育及獎勵政策等辦法措施不到位，職工群眾沒能進入主戰(zhàn)場，沒能成為主力隊員，以致在成本管理控制上出現(xiàn)斷層脫節(jié)現(xiàn)象。

（三）缺乏科學(xué)完整的成本控制指標體系

多年來路局核定基層單位的成本計劃基本上采用的是水平法，未考慮到站段諸多成本增支或減支的動態(tài)因素，對其在實際支出中缺乏科學(xué)的論證而做出合理的指標調(diào)整，因而存在著基數(shù)大的就下達費用多則日子寬松好過，基數(shù)小的就下達費用少則日子拮據(jù)難熬，就是一種不科學(xué)不合理的做法。

（四）責權(quán)利沒有相互結(jié)合，獎罰機制不到位

不少基層單位雖然有成本控制制度，但是落實到某一個車間、部門小組或個人的目標成本卻沒有考慮到是否與他們的責任大小和控制范圍相一致，這樣雖然有成本控制制度，但沒有產(chǎn)生積極的效果。也有些單位是因為獎罰機制跟不上，成本控制制度剛開始實行的時候效果不錯，因獎罰制度跟不上， 成本控制的好的車間、部門小組或個人沒有得到相應(yīng)的獎勵，不好的車間、部門小組或個人沒有受到相應(yīng)的懲罰，好與不好一個樣，職工的積極性沒有了，成本控制制度也缺乏了執(zhí)行力度。

三、加強鐵路基層站段成本控制的主要對策

（一）大力宣傳成本控制重要性，樹立職工成本控制意識

加入WTO后，中國的經(jīng)濟要和世界接軌，會計制度也要和世界接軌，企業(yè)管理等各個方面都要和世界接軌。鐵路企業(yè)原來計劃經(jīng)濟下的成本管理、成本控制已不能適應(yīng)新形式的要求，要引進新的管理觀念和模式，各基層站段的領(lǐng)導(dǎo)不但要自己帶頭學(xué)習(xí)好新的成本管理、成本控制觀念和模式，而且要在職工中大力宣傳成本控制的重要性和迫切性，使每個職工都樹立起成本控制的意識和觀念，發(fā)動全員參加到企業(yè)成本控制中去，就不愁搞不好成本管理。

（二）建立一套科學(xué)完整的成本控制指標體系

企業(yè)的成本按性態(tài)可劃分為可控成本與不可控成本，只有可控成本才下達到某一個車間、部門小組或個人，那些不可控成本不進行分解下達，而留在站段進行總量控制。結(jié)合不同部門及不同的成本特性，分析考核的指標也應(yīng)當不同，有些部門的分析考核指標應(yīng)當從數(shù)量方面進行，有些部門應(yīng)當從金額方面進行，有些部門應(yīng)當從數(shù)量和金額方面考核，只有運用合適的考核指標，才能反映出不同部分的成本控制效果。常見的成本控制指標詳見表1。

（三）做好成本控制的基礎(chǔ)工作，使成本控制有效進行

為使成本控制有效進行，必須做好以下幾項基礎(chǔ)工作：第一， 明確各級管理組織和各級人員的責任和權(quán)限，把成本費用根據(jù)發(fā)生的部門地點分解開來，分給有關(guān)部門、車間、工段、班長并賦予他們一定的權(quán)利，由他們對成本進行控制，并根據(jù)成績好壞給予一定的獎勵或懲罰，成本的分級歸口管理是對成本進行有效控制的重要基礎(chǔ)。第二，根據(jù)不同情況制定切實可行的成本控制標準，控制標準是控制的參照依據(jù)，標準不能定得太高，太高可望而不可及，容易挫傷控制者的積極性，太低則失去了控制的意義。標準必須訂得切合實際，并隨著企業(yè)經(jīng)營目標的變化而隨時予以修改。第三，搞好成本費用的日常核算工作，為成本控制提供經(jīng)濟的真實且相關(guān)的信息，企業(yè)必須根據(jù)成本效益原則，建立一套完整的成本核算關(guān)系，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營耗費和產(chǎn)品進行價值核算，提供費用開支和成本資料。

（四）責權(quán)利相結(jié)合，獎罰制度緊跟上

落實到某一個車間、部門小組或個人的目標成本必須與他們的責任大小、控制范圍相一致，否則控制就不可能產(chǎn)生積極的效果，只要責權(quán)利相結(jié)合獎罰制度緊跟上，讓成本控制的效果和每個職工的切身利益結(jié)合起來，調(diào)動每個職工的積極性，這樣的成本控制制度就能得很好的貫徹執(zhí)行，成本控制就能取得很好的效果。

（五）運用例外管理原則，特殊情況特殊對待

企業(yè)運營過程中不可避免的會遇到一些特殊情況和突發(fā)事件，實際發(fā)生的費用也不可能每一項都和預(yù)算計劃完全一致，這時企業(yè)在分析考核成本控制時就要運用例外管理原則，特殊情況特殊對待，刨除特殊情況和突發(fā)事件對成本控制的影響，使成本控制的分析考核能一貫的執(zhí)行。

（六）強化成本分析，為今后的成本控制做好準備

通過對成本的分析，可以掌握不少資料，積累不少經(jīng)驗；通過對成本進行分析，可以揭示成本差異的原因，掌握成本變動規(guī)律；通過對成本進行分析，可以合理評價成本計劃完成情況，正確考核成本責任單位的工作業(yè)績；通過對成本進行分析，可以挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為今后的成本控制做好準備。

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[責任編輯：紀姿含]