秦潤瑩

改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中占的比重逐漸增大。民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了很大成績的同時，卻也存在著一些亟需解決的問題。目前，民營企業(yè)在走向成熟的過程中，最突出的問題是傳統(tǒng)的管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)迫切需要融合先進(jìn)管理能力以滿足企業(yè)成長的需要。引入職業(yè)經(jīng)理人或者職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊是發(fā)達(dá)國家民營企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗之一。值得我們深入思考和借鑒。那么在轉(zhuǎn)軌期，民營企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人所面臨的主要障礙哪些？應(yīng)該如何應(yīng)對呢？本文就這一問題做一簡要歸納。

一、家族企業(yè)進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人的主要障礙及分析

（一）業(yè)主與經(jīng)理人缺乏互信

筆者在訪談企業(yè)家和經(jīng)理人等相關(guān)人士的過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家和經(jīng)理人之間合作的最大障礙是雙方的互信。由于雙方互信不足所多帶來的一系列問題使得民營企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，整合管理資源過程中遭遇了很多失敗。經(jīng)理人和企業(yè)主雙輸?shù)慕Y(jié)果常常見諸報端。由于缺乏互信，一方面，經(jīng)理人覺得業(yè)主不能完全的放權(quán)，經(jīng)理人施展不開拳腳，能力發(fā)揮空間受限。最終影響了企業(yè)績效，也損害了經(jīng)理人的市場聲譽。盡管他們在企業(yè)內(nèi)部是頂層雇員，畢竟企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)理人所能控制的因素始終是有限的，如果業(yè)主在企業(yè)內(nèi)不能做到充分授權(quán)，經(jīng)理人在企業(yè)中的權(quán)威始終難以確立，以至于管理效果大打折扣。另一方面，在我國轉(zhuǎn)型期特有的制度背景下，民營企業(yè)在運營過程中經(jīng)常出現(xiàn)打“擦邊球”現(xiàn)象。為了逐利和獲得發(fā)展空間，民營企業(yè)或多或少會采取一些碰觸法律和政策邊緣的行為。這些行為在以往為企業(yè)獲得過超越常規(guī)的收益，成為企業(yè)不愿為外人道也的秘密。民營企業(yè)在發(fā)展壯大過程中這種打“擦邊球”行為可能還有一些遺存。即便是在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)里這種現(xiàn)象也屢見不鮮。隨著法制化進(jìn)程的加快，企業(yè)以往這些遺留問題反而成了歷史包袱。經(jīng)理人的進(jìn)入使得企業(yè)這些歷史遺存問題存在暴露在陽光下的可能，這對企業(yè)而言意味著巨大的風(fēng)險。因此企業(yè)主在引入職業(yè)經(jīng)理人的時候這種隱憂往往成為難言之隱。由于擔(dān)心經(jīng)理人知曉企業(yè)的機密以后受制于經(jīng)理人，也就造成了企業(yè)主對經(jīng)理人經(jīng)營中對經(jīng)理人處處設(shè)防，往往傾向于有限的放權(quán)。民營企業(yè)里這些現(xiàn)象比較普遍：家族企業(yè)人員始終占據(jù)企業(yè)財務(wù)、人事等關(guān)鍵崗位，企業(yè)主經(jīng)常越級指揮，破壞企業(yè)規(guī)章制度，削弱經(jīng)理人權(quán)限。

（二）業(yè)主和經(jīng)理人激勵相容機制不健全

企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離才產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人。根據(jù)委托代理理論，經(jīng)理人和業(yè)主各有自己的利益。雙方利益并不是完全一致的。因此就需要構(gòu)建經(jīng)理人的激勵機制，把業(yè)主和經(jīng)理人的利益融合在一起。當(dāng)前我國民營企業(yè)里對經(jīng)理人的激勵仍然是以薪酬激勵為主。并且經(jīng)理人的薪酬激勵里現(xiàn)金的比例仍然較高。究其主要原因，業(yè)主往往不能充分認(rèn)識到經(jīng)理人的價值，不愿意與之共享企業(yè)發(fā)展的利益。不可否認(rèn)，現(xiàn)金激勵對經(jīng)理人形成短期激勵是非常有效的。盡管職業(yè)經(jīng)理人群體也也曾經(jīng)出現(xiàn)過不少害群之馬，大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人屬于社會精英群體，具有高超的管理技能和良好的道德素養(yǎng)。他們的價值觀通常具備長期導(dǎo)向。短期的激勵方式遠(yuǎn)不能滿足他們的需要。筆者曾經(jīng)訪談過一位上市公司的高級職業(yè)經(jīng)理人，他曾經(jīng)遺憾的表示，他很愿意把自己的所有財產(chǎn)投入的企業(yè)中和企業(yè)共同發(fā)展、與業(yè)主一起共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險。然而業(yè)主卻遲遲沒有同意。這個案例反映了我國民營企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人中激勵相容機制設(shè)計的重大弊端。業(yè)主始終把職業(yè)經(jīng)理人排斥在企業(yè)的核心圈層之外，使得經(jīng)理人難以獲得主人翁意識。這種現(xiàn)象誘發(fā)了一些職業(yè)經(jīng)理人為了獲得短期業(yè)績犧牲企業(yè)長期利益的行為，透支企業(yè)資源的結(jié)果是犧牲了企業(yè)長期的發(fā)展。這些經(jīng)理人在拿到企業(yè)合同約定的薪酬之后另覓業(yè)主，而業(yè)主也在支付了薪酬之后將會承受企業(yè)發(fā)展后勁不足的后果。往往這種現(xiàn)象發(fā)生之后，業(yè)主會認(rèn)為經(jīng)理人掏空了企業(yè)，經(jīng)理人則認(rèn)為在業(yè)主沒有長期導(dǎo)向的前提下，完成企業(yè)階段性目標(biāo)以后，即便是自己不另謀高就，也會被業(yè)辭退。造成這種業(yè)主和經(jīng)理人難以長期合作，不能共同分擔(dān)風(fēng)險分享利潤的現(xiàn)象既有業(yè)主的原因也有經(jīng)理人發(fā)面的原因。其本質(zhì)是業(yè)主和經(jīng)理人激勵相容機制設(shè)計的問題。

當(dāng)然民營企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的障礙遠(yuǎn)不止以上兩點，外部法律環(huán)境因素、文化因素、經(jīng)理人市場發(fā)育因素等等相關(guān)因素都是造成民營企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時候躊躇不前的原因。

二、民營企業(yè)進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人的一些建議

民營企業(yè)在整合外部管理資源過程中，需要跨越的障礙確實比較多。根據(jù)對相關(guān)文獻(xiàn)的研讀和相關(guān)人士訪談內(nèi)容的回顧，筆者認(rèn)為民營企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人要注意一下幾個問題。

（一）依法經(jīng)營構(gòu)筑雙方互信基礎(chǔ)

隨著國家法治化進(jìn)程的加速，企業(yè)生存的外部法律環(huán)境必將日益完善。企業(yè)講不需要通過以往大擦邊球的方式獲得生存環(huán)境。企業(yè)發(fā)展壯大必須擺脫對以往發(fā)展模式的路徑依賴，嚴(yán)格守法經(jīng)營。守法經(jīng)營后企業(yè)自然就給引進(jìn)經(jīng)理人創(chuàng)造了良好的內(nèi)部條件。從企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境方面看，企業(yè)和經(jīng)理人互信的基礎(chǔ)就牢固了。經(jīng)理人就可以打消因企業(yè)違法違規(guī)而牽涉自己的顧慮，業(yè)主也可以放心讓經(jīng)理人打理企業(yè)?？傊婪ń?jīng)營企業(yè)是構(gòu)筑業(yè)主和經(jīng)理人之間相互信任的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能談雙方長期合作。

（二）完善公司治理給經(jīng)理人提供舞臺

現(xiàn)代意義上的職業(yè)經(jīng)理人是受業(yè)主委托全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理活動的職業(yè)企業(yè)家。在優(yōu)秀而的職業(yè)經(jīng)理人更傾向于選擇公司治理完善的企業(yè)。首先，民營企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的過程中一定要逐步完善公司治理體系，理清委托代理關(guān)系。由業(yè)主代表出資人組成董事會，而經(jīng)理人對董事會負(fù)責(zé)。董事會和經(jīng)理人分工明確，董事會不插手企業(yè)經(jīng)營具體事務(wù)，充分對經(jīng)理人授權(quán)。其次，淡化家族勢力影響力。由于中國傳統(tǒng)文化的影響，民營企業(yè)長期存在內(nèi)外有別的現(xiàn)象。這是因為民營企業(yè)發(fā)展早期以血緣、地緣關(guān)系為紐帶的集合了大批忠于企業(yè)的人員。國外的研究也表明了家族人員在企業(yè)發(fā)展中呈現(xiàn)出倒U的作用。誠然，家族成員在企業(yè)發(fā)展過程中做出過巨大貢獻(xiàn)，然而隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要逐步走向正規(guī)化，這些人員里的部分人可能難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。業(yè)主往往在情感上難以割舍這些創(chuàng)業(yè)初期跟隨他一起奮戰(zhàn)過的資深員工。隨著企業(yè)發(fā)展需要，資深員工的處理就比較考驗業(yè)主的智慧。目前來看，比較好的方法是把能夠適應(yīng)公司發(fā)展需要的家族成員留任，不能適應(yīng)的根據(jù)公司業(yè)績考核結(jié)果轉(zhuǎn)崗或者另行安置。對于阻礙企業(yè)發(fā)展的，居功自傲的資深員工則需要果斷處置。

總是完善的公司治理可以理清委托代理關(guān)系，營造內(nèi)部公平競爭的企業(yè)氛圍，從而給經(jīng)理人充分發(fā)揮才能提供了廣闊舞臺。

（三）完善激勵相容機制

如前說述，當(dāng)前我國民營企業(yè)里對經(jīng)理人的激勵仍然以短期激勵為主。民營企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人必須考慮長期激勵機制的設(shè)計，把經(jīng)理人和業(yè)主的利益有效融合在一起。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并不是最難的，最難的是雙方合作共贏。以往有很多案例都是雙方互不滿意，草草結(jié)束合作的。媒體對這種雙輸?shù)默F(xiàn)象的報道也容易讓公眾形成對經(jīng)理人的固化的負(fù)面看法。筆者認(rèn)為合作共贏的局面往往在互信基礎(chǔ)上構(gòu)建雙方利益相融機制，同時完善公司治理機制。從而實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)理人的長期合作。

總而言之，構(gòu)建互信、激勵相容、完善治理是民營企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的三個重要因素。（作者單位：黃河科技學(xué)院商貿(mào)學(xué)院）