TTPPRC，我的實(shí)踐商業(yè)之路

一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品（Product）威力之大，可以瞬間打通TTPPRC中的四個(gè)要素（產(chǎn)品、流量、包裝、重復(fù)性消費(fèi)），這是其他任何一個(gè)環(huán)節(jié)做得再好也無(wú)法達(dá)成的。對(duì)于一個(gè)打算做長(zhǎng)久生意的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量永遠(yuǎn)是重中之重。

趨勢(shì)（Trend）：不能犯大錯(cuò)

先不談小米和“站在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)”的關(guān)系，順勢(shì)而為是從事一切商業(yè)活動(dòng)的首要因素。在趨勢(shì)（Trend）面前，個(gè)人能力終歸都是渺小的。即便如史玉柱般商界傳奇重新出山，非要在2015年開一家賣CD和卡帶的音像店，成功概率也是微乎其微。

對(duì)于大部分商人而言，扭轉(zhuǎn)趨勢(shì)（Trend）和預(yù)測(cè)趨勢(shì)都不是必需的。馬云不是第一個(gè)做電子商務(wù)的，海底撈也不是第一家賣火鍋的。畢竟一般商業(yè)項(xiàng)目的生命周期，比金融市場(chǎng)上的波動(dòng)周期，要長(zhǎng)得多。第一個(gè)吃螃蟹的人，除了少數(shù)極具長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的天才和運(yùn)氣爆棚的家伙之外，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)比并不高。

比如時(shí)下極其火爆的可穿戴設(shè)備，沒(méi)有幾人真正看得懂它未來(lái)的走向，財(cái)大氣粗如Google當(dāng)年推出驚世駭俗的谷歌眼鏡，最終也落得個(gè)不了了之。如果不是有足夠的資金積累或一定的技術(shù)壁壘，現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)極高。即使有一天可穿戴設(shè)備的市場(chǎng)真的成熟起來(lái)，我們身邊的人都開始在身上戴起各式各樣的電子產(chǎn)品，不具備專利技術(shù)的先入為主，也根本經(jīng)不起蘋果和小米的屠虐。作為普通創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你的洞察力沒(méi)高到驚人的程度之前，如果發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很明顯的市場(chǎng)空白，那這個(gè)市場(chǎng)最大的可能就是——根本不存在。

事實(shí)上，別說(shuō)對(duì)于趨勢(shì)（Trend）的預(yù)測(cè)和扭轉(zhuǎn)，就算理解它，也極其困難。才火爆了幾年的平板電腦市場(chǎng)，如今已成夕陽(yáng)行業(yè)，年輕人開始逛購(gòu)物中心而不是百貨商場(chǎng)，大連這樣的二線城市，一碗牛肉面的價(jià)格近10年翻了幾倍，而在網(wǎng)吧上網(wǎng)卻還是3塊錢一小時(shí)。與其費(fèi)盡心思解讀為什么會(huì)有這樣的趨勢(shì)，不如時(shí)刻留心趨勢(shì)的變化，緊隨時(shí)代潮流。

簡(jiǎn)單總結(jié)，在TTPPRC模型的這六步中，趨勢(shì)（Trend）是第一環(huán)也可以說(shuō)是大前提，但并不是容易獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)。絕大多數(shù)商業(yè)項(xiàng)目在這一環(huán)的關(guān)鍵原則，是不犯大錯(cuò)誤，想出彩實(shí)在太難。比如，嚴(yán)打公款消費(fèi)了，開飯店就進(jìn)商場(chǎng)做輕餐飲而非三層的海鮮大酒樓；北京的京東蘇寧都當(dāng)日送達(dá)了，就別在中關(guān)村租攤位賣手機(jī)；人人網(wǎng)大V都不更新了，就好好研究一下微博和公眾號(hào)吧……

當(dāng)然，總會(huì)有一批人，像俞敏洪那般在自費(fèi)留學(xué)熱潮初期創(chuàng)立了新東方，或是像陳歐在國(guó)內(nèi)電商垂直化爆發(fā)的前夜推出聚美優(yōu)品。別糾結(jié)他們究竟是預(yù)測(cè)到了趨勢(shì)還是運(yùn)氣好。畢竟趨勢(shì)（Trend）只是整個(gè)商業(yè)活動(dòng)成敗中的一個(gè)環(huán)節(jié)，HTC做出Hero的時(shí)候，三星和華為的手機(jī)還籍籍無(wú)名，可以說(shuō)，整個(gè)智能手機(jī)界除了iPhone之外，沒(méi)有哪家比HTC對(duì)趨勢(shì)的把握更好了（魅族M8可能有不同看法），如今卻只剩下吐槽時(shí)被人想起的M9雙下巴。

流量（Traffic）：商業(yè)能力首要標(biāo)準(zhǔn)

無(wú)論你想賣什么東西，先得讓人知道你在賣?？此坪?jiǎn)單的一句話，成就了上千億的Google、幾百億的百度，而且他們對(duì)于普通用戶竟然都是免費(fèi)的。在淘寶上開店不要錢，你不買直通車行嗎？隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，人們愈發(fā)意識(shí)到，流量本身就是一門巨大的生意。世界上有太多企業(yè)都在賣東西，而其中絕大多數(shù)，我們壓根永遠(yuǎn)都不會(huì)知道。為了讓我們知道企業(yè)提供這么一個(gè)消費(fèi)選擇，他們花了很多錢。

在TTPPRC中，我把流量（Traffic）簡(jiǎn)單定義為，讓目標(biāo)客戶了解到他們有這么一個(gè)消費(fèi)選擇。其中最重要的四個(gè)字就是：目標(biāo)客戶。YY平臺(tái)上在線語(yǔ)音視頻的驚人流量，拓展到在線教育上一塌糊涂。顯然玩網(wǎng)絡(luò)游戲和看美女跳艷舞的YY用戶，不會(huì)搖身一變，成為坐在電腦前花錢上課的上進(jìn)青年。人流量最大的商場(chǎng)適合優(yōu)衣庫(kù)但不適合香奈兒；你不會(huì)在電視上看到勞斯萊斯的廣告；《我們這一代人的困惑》點(diǎn)擊量累計(jì)上千萬(wàn)，大連的喬?hào)|家脆皮火燒也不會(huì)多賣出幾個(gè)……

例子簡(jiǎn)單，應(yīng)用起來(lái)卻沒(méi)那么容易。實(shí)際上的流量（Traffic）是否有效，還要具體問(wèn)題具體分析。比如我自己的一家蛋糕店，處在大連一個(gè)二線商場(chǎng)二樓的核心位置，每天路過(guò)者川流不息。該商場(chǎng)定位不高，我的蛋糕價(jià)位也算便宜，開店之初我對(duì)這個(gè)位置寄予厚望，直到后來(lái)發(fā)現(xiàn)洶涌的人群匆匆而過(guò)頭都不抬。才意識(shí)到：并非他們永遠(yuǎn)都不是我的目標(biāo)客戶，但至少在經(jīng)過(guò)這個(gè)位置上的時(shí)候不是。原來(lái)商場(chǎng)樓上有七八家自助餐廳，家家生意火爆，而我的店鋪位置，是去往這些餐廳的必經(jīng)之路。相當(dāng)一部分人在蛋糕店門口路過(guò)，是餓了三天后去血洗自助餐的路上，或者剛從那里扶墻出來(lái)。這個(gè)位置，賣蛋糕不如賣健胃消食片。

為了更完整地理解流量（Traffic）的概念，下面談幾個(gè)發(fā)散但具體的例子。

流量（Traffic）不是萬(wàn)能的，它和六步模型中的下一步——包裝（Package）緊密相連，再優(yōu)質(zhì)的流量，如果你的商業(yè)項(xiàng)目包裝不好也是白費(fèi)。比如騰訊因?yàn)槿牍纱蟊婞c(diǎn)評(píng)，在微信上給點(diǎn)評(píng)開了二級(jí)入口，巨大的微信流量卻并未給大眾點(diǎn)評(píng)的團(tuán)購(gòu)帶來(lái)太高轉(zhuǎn)化率，一個(gè)重要原因就在于：微信二級(jí)入口的綜合體驗(yàn)比起單獨(dú)的大眾點(diǎn)評(píng)App，差了很多。

強(qiáng)勢(shì)品牌可以自發(fā)地導(dǎo)入流量（Traffic）。比如如家的位置可以比當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)酒店差一些，目標(biāo)客戶會(huì)順著導(dǎo)航自己找過(guò)來(lái)。這個(gè)我們?cè)诤笪牡陌咐袝?huì)反復(fù)看到，品牌的第一個(gè)作用就是導(dǎo)入流量。

不同的商業(yè)項(xiàng)目對(duì)流量（Traffic）的具體需求大不相同。一般而言，越是標(biāo)準(zhǔn)化高可替代性高的業(yè)態(tài)，流量這個(gè)環(huán)節(jié)在整個(gè)生意上就越重要。比如在淘寶上賣iPhone，商場(chǎng)里賣奶茶，海淀黃莊賣留學(xué)等等。差異化強(qiáng)的業(yè)態(tài)，對(duì)于直接流量的需求相對(duì)就要小一些，可以通過(guò)巧妙的宣傳手段讓目標(biāo)客戶送上門來(lái)，比如私家會(huì)所、愛馬仕Birkin、知名天使投資人。

壟斷行業(yè)之所以那么賺錢，因?yàn)閴艛嗔藙傂孕枨蟮牧髁?。例子就不敢舉了。

目標(biāo)客戶是企業(yè)而非大眾消費(fèi)者的（B2B和C2B），決定流量（Traffic）的是銷售團(tuán)隊(duì)的力量。引人入勝的職場(chǎng)小說(shuō)《圈子圈套》《輸贏》《做單》，講的都是獲取有效流量的故事。而很多看似目標(biāo)客戶是普通消費(fèi)者的生意，其主要流量也是通過(guò)銷售團(tuán)隊(duì)而非大眾廣告導(dǎo)入的，比如北京的國(guó)企大多會(huì)發(fā)味多美的面包卡作為員工福利，而不是巴黎貝甜。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是當(dāng)下的流量（Traffic）之王，之前是PC端的互聯(lián)網(wǎng)，再之前則是電視機(jī)。如果沒(méi)有電視，NBA球員的收入不會(huì)比話劇演員高多少。演藝公司遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨之前就懂得炒作的重要性，只因他們的生意對(duì)于大眾流量的需求實(shí)在是太高了。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的魅力在于，網(wǎng)絡(luò)打破了傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)于目標(biāo)客戶流量（Traffic）的地域限制。其實(shí)地域限制的流量雖然有限，卻也是天然的保護(hù)，繁華的商業(yè)街上不景氣的服裝店，一天也能賣出幾件衣服。而互聯(lián)網(wǎng)的流量具有馬太效應(yīng)，在網(wǎng)上賣衣服的商戶，每天不開張的占絕大多數(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)從誕生的那天起，就注定兩極分化，平臺(tái)級(jí)的企業(yè)更是只有贏家通吃，最多雙雄并起，至于老三……是什么？

99%的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)注定尸骨無(wú)存的原因不用太復(fù)雜的分析，流量（Traffic）這關(guān)根本就過(guò)不去。每當(dāng)我身邊的小伙伴激情澎湃地告訴我要做一款手機(jī)App，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變世界的時(shí)候，我都會(huì)溫柔地陪他們打開App Store，看著那些陌生的名字，告訴他們上百萬(wàn)開發(fā)者的App從軟件商店跑到用戶手機(jī)桌面的距離，是以光年計(jì)算的。還記得不久前看了50個(gè)有代表性的倒閉的在線教育公司榜單，除了龔海燕的梯子網(wǎng)，剩下49個(gè)我連聽都沒(méi)聽說(shuō)過(guò)，就被市場(chǎng)掃地出門了。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)依然是時(shí)代最完美的趨勢(shì)，可是如果你根本沒(méi)想清楚如何闖過(guò)流量這道關(guān)，其他的環(huán)節(jié)根本都不用考慮。

隨著互聯(lián)網(wǎng)流量（Traffic）這門生意本身日漸被壟斷，網(wǎng)絡(luò)流量的價(jià)格越來(lái)越高。目前中國(guó)性價(jià)比最高的全網(wǎng)流量的導(dǎo)入方式還是微博和微信公眾號(hào)，知乎和豆瓣可以算是第二梯隊(duì)（本地O2O的流量則主要掌握在大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)手里，微博和微信稍差一點(diǎn)）。你看傳統(tǒng)行業(yè)的大佬們都喜歡悶聲發(fā)大財(cái)，互聯(lián)網(wǎng)公司或是互聯(lián)網(wǎng)為主要銷售渠道的創(chuàng)始人們，卻都假裝很幸福地和留幾手們一樣賣力氣，每天與網(wǎng)友們分享家長(zhǎng)里短人生感悟（B2B的互聯(lián)網(wǎng)公司老板不包括在其中），甚至能出現(xiàn)在你父母的微信朋友圈中。

歸根結(jié)底，一個(gè)商人商業(yè)能力高低的首要標(biāo)準(zhǔn)，就是看他能為自己的生意導(dǎo)入多少流量（Traffic）。無(wú)論是老一輩企業(yè)家為了拿下一個(gè)單子在酒桌上喝到吐血，還是孟兵拜會(huì)潘石屹最終在望京SOHO為西少爺拿下一個(gè)黃金店鋪，或者是郭敬明為了小時(shí)代造勢(shì)情愿讓楊冪發(fā)微博拿自己的性取向開玩笑，都是一流的導(dǎo)流能力的體現(xiàn)。當(dāng)然，倚靠產(chǎn)品品質(zhì)過(guò)硬口口相傳讓更多消費(fèi)者知道有這么個(gè)消費(fèi)選擇的古典方法也并未被淘汰，只是單單憑此已經(jīng)跟不上這個(gè)時(shí)代的發(fā)展速度了。

包裝（Package）：消費(fèi)者買單前的印象

這里所說(shuō)的包裝（Package）不是包著產(chǎn)品的盒子，而是一個(gè)寬泛的概念，它包含了一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)美感、營(yíng)銷推廣、品牌故事、定價(jià)打折等等一系列非直接產(chǎn)品體驗(yàn)的展示部分。換句話說(shuō)，在目標(biāo)客戶得知了他們有了這樣一個(gè)消費(fèi)選擇之后，你的生意是以怎樣的面貌呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的。

包裝（Package）是一個(gè)略顯平淡的詞，我更愿稱其為噱頭。在一個(gè)線上線下流量?jī)r(jià)格水漲船高的時(shí)代，連噱頭都沒(méi)有的包裝就是浪費(fèi)流量。事實(shí)上，除非你賣的是那種可以在商品期貨交易所直接買賣的大宗商品，包裝很大程度上是整個(gè)生意成敗的決定性因素，而不是產(chǎn)品本身。

我們熟知的那些 “商業(yè)奇才”喬布斯、史玉柱、雷軍等，其共同特點(diǎn)就在于，擁有出神入化的“包裝”能力。需要再次強(qiáng)調(diào)的是，擅長(zhǎng)“包裝”并不是僅僅善于“營(yíng)銷”而已，一個(gè)優(yōu)秀的包裝（Package），是高超的管理統(tǒng)籌能力、領(lǐng)先的戰(zhàn)略眼光、饑渴的銷售團(tuán)隊(duì)、一流的綜合執(zhí)行力等素養(yǎng)的綜合體現(xiàn)，一切在消費(fèi)者買單之前對(duì)于你產(chǎn)品產(chǎn)生的印象，都是由包裝的質(zhì)量決定的。

商場(chǎng)上最常見的失意生意人，總是喜歡強(qiáng)調(diào)“我的產(chǎn)品是極好的，只怪消費(fèi)者太傻沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)”，而他們的失意是注定的。事實(shí)上，一個(gè)商人對(duì)商業(yè)的理解程度是否算得上入門，最基本的劃分就在于能否意識(shí)到：包裝（Package）才真正決定了消費(fèi)者是否會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品進(jìn)行消費(fèi)！而不是產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。產(chǎn)品本身決定是否有重復(fù)性消費(fèi)和新流量的導(dǎo)入（口碑），而衡量一個(gè)創(chuàng)業(yè)者商業(yè)能力高低最重要的標(biāo)準(zhǔn)，除了導(dǎo)入流量之外，就是打造包裝的能力。

包裝（Package）對(duì)于生意的影響為什么可以比產(chǎn)品本身還重要？我們需要來(lái)具體分析一下人們的消費(fèi)決策過(guò)程。一個(gè)消費(fèi)者決定是否消費(fèi)你的產(chǎn)品，并不是基于產(chǎn)品的實(shí)際體驗(yàn)如何（因?yàn)樗€沒(méi)用上），而是基于他頭腦中對(duì)于該次消費(fèi)的預(yù)期體驗(yàn)是否超過(guò)了所需要付出的貨幣價(jià)值。這種期待不但是感性的，而且是極其容易被引導(dǎo)的。

更具體說(shuō)，人們對(duì)于短期吸引和實(shí)際體驗(yàn)的感受其實(shí)完全是兩回事，但消費(fèi)決策主要是由短期吸引決定的，也就是我們所強(qiáng)調(diào)的“包裝”，而產(chǎn)品本身提供的是實(shí)際體驗(yàn)。

假定，一名消費(fèi)者第一次決定購(gòu)買新款iPhone手機(jī)，并不是因?yàn)閕OS系統(tǒng)的優(yōu)雅和高效，也不是因?yàn)樗龣C(jī)狀態(tài)下不容易掉電，更不是因?yàn)榘肽曛蟛粫?huì)像三星一樣“卡”（雖然以上所提到的都是蘋果手機(jī)技術(shù)上虐殺安卓的核心競(jìng)爭(zhēng)力），而更多是因?yàn)椤斑@個(gè)手機(jī)真漂亮”“哪來(lái)那么多理由，這是蘋果啊”這種短期吸引力。相比之下，iPhone產(chǎn)品本身優(yōu)秀的實(shí)際體驗(yàn)，決定的是iPhone用戶極高的忠誠(chéng)度，也就是后面要說(shuō)到的重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）。

三星手機(jī)，在包裝這個(gè)環(huán)節(jié)上幾乎不輸給蘋果，率先采用的大屏幕、超強(qiáng)的配置參數(shù)、海量的廣告和韓劇植入，促成了大量首次消費(fèi)。不幸的是，產(chǎn)品糟糕的用戶體驗(yàn)導(dǎo)致了消費(fèi)者忠誠(chéng)度較低。但真正令三星遭遇滑鐵盧的S5，還是因?yàn)榘b（Package）本身已經(jīng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落后了，硬件參數(shù)不再像S2和S3那般驚艷，不變的外觀設(shè)計(jì)，配上突起的攝像頭，可以說(shuō)是毫無(wú)噱頭可言。雖然從專業(yè)的角度看，S5產(chǎn)品本身的實(shí)際體驗(yàn)有相當(dāng)?shù)倪M(jìn)步，尤其是在續(xù)航時(shí)間和拍照效果上，比S3、S4有質(zhì)的飛躍，但還是成為三星近幾年來(lái)銷量最糟糕的產(chǎn)品之一。

另外，B2B行業(yè)的包裝和B2C的思路是完全不一樣的，企業(yè)客戶的平均判斷力比普通消費(fèi)者可能要高50個(gè)點(diǎn)以上，但主要還是兩者的訴求不同，而且企業(yè)中有自成體系的利益關(guān)系。簡(jiǎn)而言之，包裝的思路要華為而不是OPPO。

越是產(chǎn)品沒(méi)有核心技術(shù)的行業(yè)，越是企業(yè)包裝能力的終極比拼，比如商場(chǎng)里的水吧?？鞓?lè)檸檬、都可茶飲、貢茶的配方都談不上秘密，但如今各大城市的中高端購(gòu)物中心里，很難見到本土品牌的奶茶能和上述品牌競(jìng)爭(zhēng)，都是清一色的全國(guó)加盟品牌，它們的優(yōu)勢(shì)主要在于包裝而非產(chǎn)品。

包裝要和流量銜接好，同樣品牌的餐廳，開在購(gòu)物中心和社區(qū)里，店面設(shè)計(jì)甚至菜單內(nèi)容都是有區(qū)別的。同樣的電子商務(wù)品牌商，淘寶上的店鋪包裝應(yīng)該以簡(jiǎn)潔高效地提高轉(zhuǎn)化率為首要任務(wù)，官網(wǎng)上的包裝則要以提升品牌形象為主。

過(guò)度包裝一定會(huì)在某種程度上傷害到產(chǎn)品的口碑（因?yàn)槿藘A向于過(guò)度期待），但未必會(huì)傷害生意的整體效果。后面案例探討會(huì)提到，雕爺牛腩如果沒(méi)有雕爺前期那些宣傳，而只是像鹿港小鎮(zhèn)這樣默默開起來(lái)，口碑一定要比現(xiàn)在好很多，甚至可能成為那種口口相傳的神店，但整體的銷售情況一定不如現(xiàn)在。過(guò)度包裝導(dǎo)入的驚天流量和促成的首次消費(fèi)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比后期那些消費(fèi)者過(guò)度期待導(dǎo)致的差評(píng)更重要。

總而言之，包裝（Package）這個(gè)環(huán)節(jié)是創(chuàng)業(yè)者商業(yè)能力的核心展示，非一日之功。但入門卻也不難。推薦認(rèn)真讀懂讀透三本書，大概領(lǐng)略這門藝術(shù)的精彩，它們都屬于嚴(yán)密性不高但可以迅速上手的短平快作品：鄧德隆的《2小時(shí)品牌素養(yǎng)》，Sally Hogshead的《迷戀》和Martin Lindstrom的《品牌洗腦》。

產(chǎn)品（Product）：長(zhǎng)久生意的重中之重

商業(yè)的本質(zhì)，是提供產(chǎn)品換取相應(yīng)的回報(bào)。TTPPRC的第四個(gè)環(huán)節(jié)，我們終于談到了產(chǎn)品（Product）。這并非是因?yàn)楫a(chǎn)品不重要，而是作為一個(gè)優(yōu)秀的商人，強(qiáng)大的商業(yè)素養(yǎng)主要體現(xiàn)在：可以把自己能力范圍內(nèi)提供的最好產(chǎn)品和其他環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)。而提供技術(shù)上絕對(duì)領(lǐng)先的產(chǎn)品，超出了一個(gè)“商人”的能力范圍。比如我們都知道賣飛機(jī)很賺錢，但開航空公司想賺錢就難多了。Virgin集團(tuán)的老板布蘭森被認(rèn)為是曠世的商業(yè)奇才，可以創(chuàng)立Virgin航空在慘烈的Airline Business中連年盈利，但他也做不出來(lái)飛機(jī)去搶波音和空客的生意。

我們這里所探討的產(chǎn)品（Product），有一定門檻，但并非技術(shù)壁壘高不可攀市場(chǎng)無(wú)人能提供相應(yīng)產(chǎn)品的Rocket Science。產(chǎn)品的概念也不只是物件本身，包含了服務(wù)、保養(yǎng)、售后等等一系列消費(fèi)行為發(fā)生之后消費(fèi)者所得到的完整體驗(yàn)。

我們從兩個(gè)方面來(lái)具體探討：產(chǎn)品的主要作用是什么？一個(gè)好的產(chǎn)品應(yīng)該包括什么？

上一段談?wù)摪b的環(huán)節(jié)中曾反復(fù)提到，產(chǎn)品（Product）的主要作用是促進(jìn)二次消費(fèi)和導(dǎo)入新的流量，而非促成消費(fèi)決策。當(dāng)消費(fèi)者真真切切獲得了你產(chǎn)品的完整體驗(yàn)時(shí)，其實(shí)消費(fèi)過(guò)程已經(jīng)完成了，也就是說(shuō)這筆錢已經(jīng)賺到了。如果你的生意模式是一輩子只需要把一個(gè)產(chǎn)品賣出去一次的話，“產(chǎn)品本身到底怎么樣”就是法律和道德上的問(wèn)題了。正常的商業(yè)活動(dòng)追求長(zhǎng)期發(fā)展，需要的是已經(jīng)有過(guò)體驗(yàn)的消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)，并不斷有新顧客進(jìn)來(lái)。這種持續(xù)，得靠產(chǎn)品本身。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)之前，消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)選擇時(shí)，面臨著高度的信息不對(duì)稱?！翱诒币恢笔瞧髽I(yè)生死的決定性因素。每個(gè)人一定都遇到過(guò)朋友推薦的一個(gè)小飯館，隱藏在小胡同里，天然流量一塌糊涂，包裝也可判定為不及格，但生意極其火爆。我們把這種現(xiàn)象稱之為回頭客效應(yīng)，Malcolm Gladwell在《引爆點(diǎn)》中把它細(xì)分成了聯(lián)系員、內(nèi)行和推銷員來(lái)細(xì)致的研究。其實(shí)就是優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗(yàn)，促成了二次消費(fèi)，導(dǎo)入了新的流量，而且自帶和“排隊(duì)”同樣重量級(jí)的包裝——“熟人推薦”。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)后，產(chǎn)品的口碑傳播不僅僅局限于熟人之間而可以遍及全網(wǎng)，很多曾經(jīng)流量和包裝都受局限的生意因?yàn)閮?yōu)秀的產(chǎn)品體驗(yàn)，獲得了全網(wǎng)的高質(zhì)量流量和包裝，徹底改變了命運(yùn)。宋冬野這樣的獨(dú)立音樂(lè)人可以全國(guó)巡演，Rovio憑借一款憤怒的小鳥，成為舉世矚目的游戲公司，老干媽的辣醬風(fēng)靡北美留學(xué)圈，都是經(jīng)典案例。

當(dāng)然，趨勢(shì)（Trend）、流量（Traffic）、包裝（Package）都很強(qiáng)大，但是產(chǎn)品（Product）質(zhì)量太濫的商業(yè)案例也數(shù)不勝數(shù)。

一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品（Product）威力之大，可以瞬間打通TTPPRC中的四個(gè)要素（產(chǎn)品、流量、包裝、重復(fù)性消費(fèi)），這是其他任何一個(gè)環(huán)節(jié)做得再好也無(wú)法做到的。所以，對(duì)于一個(gè)打算做長(zhǎng)久生意的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量永遠(yuǎn)是重中之重。

我們這里探討的產(chǎn)品（Product）包羅萬(wàn)象，但好產(chǎn)品具有共性：

一是要具有一種鮮明的特色，二是其他環(huán)節(jié)沒(méi)有硬傷。鮮明的特色可以給消費(fèi)者留下深刻印象，其他環(huán)節(jié)沒(méi)有硬傷則是為了不給消費(fèi)者明顯的放棄理由，二者缺一不可。

你可以把這個(gè)過(guò)程想象成姑娘去相親，遇到的男人A，普通家庭、工作正常、外表6分，但極其幽默；男人B，才華橫溢、身家過(guò)億、外表堪比吳彥祖，可惜是個(gè)盲人。相比之下，于絕大多數(shù)女性而言，A可能是一個(gè)更好的選擇對(duì)象。

漫咖啡的特色在于環(huán)境優(yōu)雅裝修別致，飲料的味道平平但也不算難喝；寶馬汽車的特色在于優(yōu)秀的駕駛體驗(yàn)，內(nèi)飾雖然比奧迪奔馳差點(diǎn)但也說(shuō)得過(guò)去；《萬(wàn)物生長(zhǎng)》電影的特色在于有范冰冰風(fēng)情萬(wàn)種，其他情節(jié)不出彩但也不太差……所以以上都屬于還比較優(yōu)秀的產(chǎn)品（Product）。

產(chǎn)品（Product）這個(gè)環(huán)節(jié)上最后一個(gè)值得探討的事情，叫作細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)也是反映商人商業(yè)素養(yǎng)高低的一個(gè)顯著標(biāo)志。為什么必須病態(tài)地癡迷細(xì)節(jié)？因?yàn)橄M(fèi)者的思維能力雖然比較遲鈍，但直覺(jué)卻是敏銳的。他們不足以看透每個(gè)環(huán)節(jié)的差別，但能感受到iPhone“好用”，三星“不好用”；去海底撈吃火鍋“心情好”，小區(qū)里的火鍋店“不舒服”；夜店認(rèn)識(shí)的職業(yè)玩家讓人“有感覺(jué)”，而你二姨介紹相親認(rèn)識(shí)的那個(gè)“沒(méi)意思”。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)比較熟悉的朋友，如果比較過(guò)一些不同廠商推出的類似產(chǎn)品就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然是實(shí)現(xiàn)同樣的功能，騰訊的產(chǎn)品就是比別人家的體驗(yàn)好。QQ最終直接把MSN逼出了歷史舞臺(tái)，用慣了QQ郵箱再換回什么126或是新浪郵箱百般痛苦，更不用說(shuō)萬(wàn)能的微信了，即使不是因?yàn)楫?dāng)年有QQ的流量導(dǎo)入，微信產(chǎn)品本身的體驗(yàn)也早已把Whatsapp、來(lái)往、易信等甩開。而這些都是因?yàn)轵v訊擁有最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理所產(chǎn)生的細(xì)節(jié)力量。

重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）：天然屬性+商業(yè)設(shè)計(jì)

2013年的夏天，上海靜安寺久光百貨地下一層，一家名為思叔叔的蛋糕店開業(yè)了。這家號(hào)稱“康熙來(lái)了”隆重推薦的來(lái)自日本的蛋糕店，從開業(yè)伊始便被洶涌的人潮包圍。據(jù)說(shuō)平均需要排隊(duì)2小時(shí)才能買到一個(gè)39元的起司蛋糕，而且每人限購(gòu)一個(gè)。這個(gè)只有30平方米且僅僅銷售一款產(chǎn)品的蛋糕店，日營(yíng)業(yè)額超過(guò)三萬(wàn)元。這個(gè)營(yíng)業(yè)額是什么概念呢？它相當(dāng)于商場(chǎng)里一個(gè)300平方米的熱門餐廳，非商業(yè)中心1000平方米的咖啡店，3家擁有上百款面包和蛋糕的面包新語(yǔ)，或者10家貝爾多爸爸泡芙店的日銷售?？涨敖^后的坪效比和投資回報(bào)率令大江南北的三流商家們趨之若鶩（包括筆者），瞬間引爆全國(guó)。最多的時(shí)候，我在一個(gè)商場(chǎng)里見過(guò)5家不同品牌的起司蛋糕專營(yíng)店。然而不到兩年時(shí)間，它們中的絕大多數(shù)都永久告別了市場(chǎng)，包括當(dāng)年全國(guó)第一家的思叔叔久光店。與此同時(shí)，面包新語(yǔ)還是面包新語(yǔ)，貝爾多爸爸還是貝爾多爸爸。

另外一個(gè)案例。如果你在1968年投資給某家公司1美元，截至2015年初你可以拿到6638美元的回報(bào)，而同期的標(biāo)普500指數(shù)的回報(bào)是87美元。有趣的是，這家公司既沒(méi)有攻克癌癥，也沒(méi)有讓人類登上月球，不但和任何高科技攀不上邊，40多年來(lái)生產(chǎn)的產(chǎn)品幾乎沒(méi)有變化。它是萬(wàn)寶路香煙的母公司Altria集團(tuán)。

TTPPRC的R（重復(fù)性消費(fèi)）環(huán)節(jié)，探討的就是起司蛋糕和香煙的區(qū)別。

再舉一例，同樣作為消費(fèi)電子產(chǎn)品，筆記本電腦和智能手機(jī)的普及度差不多。而且電腦的平均價(jià)格還要比智能手機(jī)高一些。但為什么全世界的商人都在一窩蜂地做手機(jī)，而不是筆記本電腦？為什么一款iPhone，可以讓蘋果公司從一個(gè)700億美金的公司飆升為到7000億？從TTPPRC的角度來(lái)看，Macbook和iPhone在趨勢(shì)、流量、包裝、產(chǎn)品和成本上是大同小異的，而從700億到7000億的秘密，就在于這個(gè)重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）上的巨大差別。

一部質(zhì)量不錯(cuò)的電腦可以用上三到五年，可再好用的手機(jī)幾乎跑不掉一年一換的命運(yùn)。

一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目是否具備讓消費(fèi)者有重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）的能力，是眾多創(chuàng)業(yè)者和投資人最常見的盲點(diǎn)，尤其在TTPPRC的其他五個(gè)環(huán)節(jié)都接近完美的時(shí)候，即便一些資深的商業(yè)大鱷也會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)沖動(dòng)而判斷錯(cuò)誤。

2012年，進(jìn)入游戲產(chǎn)業(yè)五六年默默無(wú)聞的OMGPOP公司已經(jīng)推出了35款手機(jī)游戲，失敗率卻是100%。也就是那一年他們做出了一款畫圖猜單詞的手游叫作Draw Something（你畫我猜），短短幾周之內(nèi)就刷遍了全球各大App Store榜單。那段日子我和身邊的小伙伴像著了魔，幾乎每三個(gè)小時(shí)就得給手機(jī)充電，有道詞典打開的次數(shù)比微信還多。不到兩個(gè)月，當(dāng)時(shí)如日中天的游戲公司Zynga斥資2億美金直接收購(gòu)了Draw Something的公司。

難以想象，那個(gè)時(shí)候竟然極少有人提出來(lái)，和大多數(shù)手游一樣，Draw Something難以多次重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）是個(gè)很“嚴(yán)重的問(wèn)題”，尤其Zynga在當(dāng)時(shí)還擁有著英文互聯(lián)網(wǎng)手游世界中重復(fù)性消費(fèi)能力最強(qiáng)的超級(jí)爆款——德州撲克。不到半年，Draw Something以光速隕落，Zynga也因?yàn)檫@2億美金的失敗投資而股價(jià)暴跌，成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈和投資圈人人必談的教訓(xùn)。正因如此，有段時(shí)間，當(dāng)我看到魔漫、臉萌、足記一類刷遍朋友圈但不具備什么重復(fù)性消費(fèi)能力（Revisit）的App又拿到了新一輪融資的時(shí)候，就會(huì)更加感慨。

當(dāng)然必須一提，不是所有的商業(yè)項(xiàng)目都需要重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）。我們?cè)诋a(chǎn)品環(huán)節(jié)談到，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接影響到重復(fù)性消費(fèi)，比如一家餐廳味道好，所以我們會(huì)反復(fù)去吃，一個(gè)作家的書寫得精彩，我們會(huì)購(gòu)買他的下一本作品。但諸如婚慶禮儀、高考培訓(xùn)、旅游景區(qū)門票等大多數(shù)人一生只消費(fèi)一次的商業(yè)項(xiàng)目，優(yōu)秀產(chǎn)品的作用主要是贏得口碑、導(dǎo)入新流量（Traffic）和為新流量自動(dòng)增強(qiáng)包裝（Package）。盡管如此，對(duì)于絕大多數(shù)商業(yè)項(xiàng)目而言，重復(fù)性消費(fèi)能力依然直接決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和生命周期。

既然重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）這么重要，那么它是由什么決定的呢？換句話說(shuō)，作為創(chuàng)業(yè)者，如何令你的商業(yè)項(xiàng)目擁有強(qiáng)大的重復(fù)性消費(fèi)力呢？關(guān)鍵因素有兩點(diǎn)：一是商業(yè)項(xiàng)目的天然屬性，二是創(chuàng)業(yè)者對(duì)于該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。

所謂商業(yè)項(xiàng)目重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）的天然屬性，是人們長(zhǎng)期的行為習(xí)慣和一些歷史傳統(tǒng)所決定的。比如手機(jī)游戲受到屏幕大小的限制，除了斗地主、象棋之類傳統(tǒng)游戲移植到手機(jī)屏幕上的之外，一般而言重復(fù)性消費(fèi)能力要比電腦游戲差很多。暴雪公司可以憑一款魔獸世界增加地圖和道具，吃上十年，而植物大戰(zhàn)僵尸幾乎就是手機(jī)游戲重復(fù)性消費(fèi)的極限了。

需要注意的是，商業(yè)項(xiàng)目是否天然具備重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）屬性，常常是難以預(yù)測(cè)和分析的。作為普通人，我們只需要觀察和類比就足夠了。比如起司蛋糕的重復(fù)性消費(fèi)能力比不上泡芙，商場(chǎng)里的吉士果店基本上都活不過(guò)一年，但章魚小丸子卻可以常年興旺。對(duì)此，即便在餐飲界摸爬滾打多年，也很難提前判斷。但我們可以事先知道的是，它們的重復(fù)性消費(fèi)力一定都比不上煎餅果子、拉面或冰淇淋，所以后者的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度必然會(huì)更高。

在天然屬性已經(jīng)確定的情況下，同樣的商業(yè)項(xiàng)目是否能獲得更高的重復(fù)性消費(fèi)力，就要看創(chuàng)業(yè)者對(duì)于商業(yè)項(xiàng)目具體環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)功力了。TTPPRC之間有很多內(nèi)在的相互作用力，其中一個(gè)有趣的規(guī)律就是：重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）弱的項(xiàng)目往往短期之內(nèi)流量（Traffic）和包裝（Package）更強(qiáng)。

比如面對(duì)創(chuàng)意菜餐廳普遍重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）比較差的問(wèn)題，雕爺牛腩采取了菜單“每月一小換、三月一大換”的解決方案，在保留了“創(chuàng)意菜VS家常菜”流量和包裝的優(yōu)勢(shì)上，提高了重復(fù)消費(fèi)能力。雖然目前來(lái)看，這個(gè)問(wèn)題解決得沒(méi)有那么完美。

再比如，電影是典型的重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）比較差的商品，再好看的電影我們一般也就是去電影院消費(fèi)一兩次，但郭敬明就能在流量和包裝上狠下功夫，把《小時(shí)代》這種拍成一部都嫌長(zhǎng)的片子，硬生生劈成了四部。從另外一個(gè)角度，同一個(gè)故事先在雜志上發(fā)上幾年連載，再合并成書出版，再拍成連續(xù)劇，又拍成電影，可算是充分挖掘了同一批消費(fèi)者對(duì)于一個(gè)故事的重復(fù)消費(fèi)能力。

商品重復(fù)性消費(fèi)能力（Revisit）被二次開發(fā)的例子也是數(shù)不勝數(shù)，比如我自己就一直覺(jué)得手機(jī)不可更換電池是商家有意為之，鋰電池電量的自然衰退會(huì)讓消費(fèi)者最終忍無(wú)可忍地去購(gòu)買新手機(jī)；美國(guó)大學(xué)中同樣內(nèi)容的教科書每年改版，而且近些年來(lái)很多書商干脆在每本教材里都附上了一次性使用的網(wǎng)絡(luò)課程激活碼；滴滴打車分享到朋友圈的優(yōu)惠券，一方面導(dǎo)入了流量，另一方面也增強(qiáng)了再次消費(fèi)的機(jī)會(huì)……

由此可見，Draw Something當(dāng)年的快速隕落，“重復(fù)性消費(fèi)（Revisit）”比較弱的天然屬性也許只是一部分原因，玩過(guò)這款游戲的人都知道，作為一款手游，它在流量最高的時(shí)候竟然沒(méi)有一套系統(tǒng)的積分、升級(jí)，獲得道具、解鎖新任務(wù)等最基本的成癮體系，以至于玩到后來(lái)只是看到同樣的單詞反復(fù)出現(xiàn)，自然就失去了興趣。對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的失敗，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)有不可推卸的責(zé)任。

同樣是靠朋友圈頭像火起來(lái)的魔漫和臉萌，重復(fù)性消費(fèi)的天然屬性都不強(qiáng)，但前者的商業(yè)創(chuàng)造力顯然更勝一籌，魔漫相機(jī)在引入阿里的戰(zhàn)略投資之后，推出了一系列衍生品，據(jù)說(shuō)還開售定制版的實(shí)物產(chǎn)品。只是，它錯(cuò)過(guò)了中國(guó)市場(chǎng)流量爆棚的黃金發(fā)展時(shí)期。

總結(jié)起來(lái)，一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的重復(fù)消費(fèi)能力（Revisit）主要是天然的，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者或投資人記住這個(gè)，一方面用來(lái)判斷項(xiàng)目是否值得做，另一方面要更好地去設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)來(lái)提升它的“重復(fù)性消費(fèi)”可能。

成本（Cost）：滲透每個(gè)環(huán)節(jié)

TTPPRC的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，我大概思考了一年時(shí)間，最終決定把成本（Cost）放在這里。因?yàn)楹颓懊嫖鍌€(gè)環(huán)節(jié)相比，似乎屬于另外的維度。

如我在前言中所提到的，TTPPRC模型源自消費(fèi)者對(duì)于一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的認(rèn)知過(guò)程，而不是從商家的運(yùn)營(yíng)邏輯出發(fā)。想把TTPPRC中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)做好，都需要一流的執(zhí)行力、高效的管理。但是我最終還是意識(shí)到，任何商業(yè)活動(dòng)的本質(zhì)，都是為了盈利而服務(wù)，任何項(xiàng)目利潤(rùn)的來(lái)源都是建立在所提供的服務(wù)價(jià)值能夠超越自身成本的基礎(chǔ)上（雖然互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的很多生意通過(guò)融資上市套現(xiàn)獲利，但這不意味著忽略毛利率），拋開了成本的商業(yè)模式都是空談。

這也是《迷男方法》最大的誤人子弟之處，因?yàn)樗鼪](méi)有告訴絲們，這件事需要思考的最重要問(wèn)題，是一個(gè)人的時(shí)間成本和情感成本。

成本、趨勢(shì)、流量、包裝、產(chǎn)品、重復(fù)性消費(fèi)的關(guān)系，不是順序性的，而是環(huán)環(huán)相扣，并用，每個(gè)環(huán)節(jié)都必然受到成本制約。比如，微博紅人們開淘寶店的核心優(yōu)勢(shì)就在于，不需要花大價(jià)錢去買直通車、聚劃算、競(jìng)價(jià)排名、刷單，省掉了一筆高昂的流量成本，省去了明星代言的包裝成本，盈利自然會(huì)來(lái)。同樣的產(chǎn)品放到草根淘寶店，想要獲得同樣的流量和包裝，除非老板有出眾的商業(yè)技巧，否則，利潤(rùn)大多貢獻(xiàn)給了平臺(tái)。

案例：獨(dú)立蛋糕店里的成本分析

這里用一個(gè)具體的例子來(lái)詳細(xì)闡述成本對(duì)于前五個(gè)環(huán)節(jié)的重要性。它是我個(gè)人在大連市高新萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的一家蛋糕店——不出二品。

起司蛋糕的狂熱趨勢(shì)大概是在2013年年末。雖然從長(zhǎng)期來(lái)看，一家只賣蛋糕的店不是一個(gè)好趨勢(shì)，但若想把握這個(gè)泡沫的短期趨勢(shì)，關(guān)鍵就在于一個(gè)字——快。而在我打算做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，時(shí)間已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同行了。一個(gè)沒(méi)什么核心技術(shù)的項(xiàng)目，加盟的成本遠(yuǎn)高于做原創(chuàng)品牌。為了不浪費(fèi)這個(gè)難得的趨勢(shì)，我決定先加盟，從第一次和招商經(jīng)理碰面到把店開起來(lái)，只用了一個(gè)月左右時(shí)間。這是做原創(chuàng)品牌不可能達(dá)到的。

我們可以看看對(duì)于趨勢(shì)成本的分析。

1.實(shí)體店的流量。

成本主要是由店鋪的租金而定，大連高新萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)三層的位置的直接客流是比較差的，所以租金不貴。但后來(lái)事實(shí)證明，因?yàn)樵撋虉?chǎng)處于大連市高新區(qū)，年輕消費(fèi)者居多，目標(biāo)客戶的有效流量比例比較高，而且可以通過(guò)團(tuán)購(gòu)等其他手段導(dǎo)入周邊的學(xué)生流量，性價(jià)比還是可以的。相比之下，很多同行用三倍以上的租金拿下來(lái)的店鋪位置，并未獲得相應(yīng)比例的足以轉(zhuǎn)換為銷售額的流量，反而因?yàn)楦甙旱牧髁砍杀驹缭珀P(guān)門。

2.起司蛋糕的包裝。

成本主要在于品牌的選擇和店鋪的裝修設(shè)計(jì)，不出二品在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可選的加盟品牌中，顯然不是最有號(hào)召力的，但相比思叔叔瑞可爺爺動(dòng)輒一個(gè)店要上百萬(wàn)的一次性投資，不出二品提供的VI設(shè)計(jì)和裝修風(fēng)格還算過(guò)硬，加盟費(fèi)也不到前者的五分之一。最終出來(lái)的包裝效果不錯(cuò)，但是總公司強(qiáng)制購(gòu)買的昂貴設(shè)備和虛高的裝修報(bào)價(jià)，性價(jià)比都很糟糕。

3.蛋糕產(chǎn)品。

成本主要來(lái)自原料的選擇，除了作為加盟商必須按合同需要向總部訂的貨品之外，對(duì)于其他原料的成本考慮，主要取決于這些原料最終在產(chǎn)品的體驗(yàn)中起到什么作用。具體到一個(gè)蛋糕上，芝士必須用貴的，而牛奶可以選性價(jià)比高的。當(dāng)然，餐飲業(yè)不只是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，所以產(chǎn)品體驗(yàn)部分的服務(wù)環(huán)節(jié)，人力成本也需要考慮。我最終學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)就是，在保證同等服務(wù)效果的同時(shí)，三人四薪五崗，高薪多能。

作為一個(gè)重復(fù)性消費(fèi)天生就很差的單品蛋糕店，擴(kuò)張產(chǎn)品線和積分促銷都是必不可少的。而無(wú)限延長(zhǎng)產(chǎn)品線必然會(huì)造成巨大的庫(kù)存壓力和過(guò)高的人員培訓(xùn)成本，所以綜合各項(xiàng)成本考慮，我把立等可取的蛋糕品種控制在10個(gè)左右，后期則開始主推需要提前預(yù)訂的蛋糕。此前在店里進(jìn)行任何消費(fèi)都可以抽取7元左右的抵值券，對(duì)重復(fù)性消費(fèi)有一定的提升，但卻不足以彌補(bǔ)毛利損失，后來(lái)暫時(shí)停掉了。

另一個(gè)常見的刺激二次消費(fèi)的方式是積分卡，但相較于同行們“滿10送1”的做法，我采取的積分方式是購(gòu)買滿5個(gè)蛋糕送一個(gè)小禮品，之前是杯子，現(xiàn)在是刀叉。這個(gè)方案背后的原因在于，集滿10個(gè)蛋糕的門檻太高，起不到相應(yīng)刺激，而贈(zèng)送的小禮品成本其實(shí)要低于蛋糕，而且比正常售賣的蛋糕更有新意。

分析可見，成本分析是滲透在TTPPRC每一個(gè)環(huán)節(jié)中的，而且必然是一個(gè)不斷妥協(xié)不斷優(yōu)化的過(guò)程，不把成本作為基本分析因素的TTPPRC，毫無(wú)意義?？紤]成本，不意味著在每個(gè)環(huán)節(jié)斤斤計(jì)較，但最終得出的方案必然要為了盈利最大化服務(wù)。