趙　靜， 吳慈生

(1. 合肥工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院， 安徽 合肥 230009；2. 安徽農(nóng)業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院， 安徽 合肥 230036)

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組織規(guī)范管理：本質(zhì)特征與動態(tài)演進過程分析

趙靜1,2， 吳慈生1

(1. 合肥工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院， 安徽 合肥 230009；2. 安徽農(nóng)業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院， 安徽 合肥 230036)

摘要:文章通過比較分析的方法，利用組織成長和控制理論的原理，分析規(guī)范本質(zhì)并比較不同管理階段的規(guī)范特征，在此基礎(chǔ)上提出組織不同管理階段的作用機制模型，目的是分析規(guī)范管理的動態(tài)演進過程中組織結(jié)構(gòu)變革、成員關(guān)系、作用機制與動態(tài)演進的效應(yīng)。研究結(jié)果表明，伴隨著組織規(guī)范管理的不斷演進，組織導(dǎo)引性規(guī)范比重增加；伴隨著組織規(guī)范管理的不斷演進，個體的成熟度提高；伴隨著組織規(guī)范管理的不斷演進，組織目標和個體目標逐步達成一致。

關(guān)鍵詞:規(guī)范管理；動態(tài)演進；本質(zhì)特征；作用機制

一、 引言

上世紀90年代，美國學(xué)者彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了學(xué)習(xí)型組織理論。近20年來，國內(nèi)外學(xué)者對此展開了大量研究，成果豐碩。特別是中國企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對如何建設(shè)學(xué)習(xí)型組織進行了一系列實踐與理論探索，推動了基于中國情境下的組織學(xué)習(xí)與組織管理理論的發(fā)展。其中，基于組織學(xué)習(xí)的規(guī)范管理在中國企業(yè)管理實踐中得到了大量應(yīng)用，推動了企業(yè)管理水平的提高和企業(yè)的發(fā)展，引起了學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注。但是關(guān)于規(guī)范和規(guī)范管理的內(nèi)涵和本質(zhì)特征存在著很多理解上的誤區(qū)。有的將規(guī)范管理和標準化管理混為一談，認為規(guī)范就是經(jīng)認證機構(gòu)核準和認可的文件；有的將規(guī)范管理等同于管理規(guī)范化，對規(guī)范管理的研究范圍無限擴大化。由此可見，對規(guī)范和規(guī)范管理的概念界定亟需在文獻梳理的基礎(chǔ)上明確化，以便準確把握規(guī)范管理的研究對象，明確研究的重點和方向。

另一方面，以往對規(guī)范管理的研究偏重哲學(xué)機理方面，對操作層面的研究不夠深入。鑒于此，本文在牢牢把握規(guī)范管理本質(zhì)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對規(guī)范管理的動態(tài)演變過程進行分階段分層次的比較分析，思考規(guī)范管理演變過程中組織目標和個體目標逐步統(tǒng)一的過程，以及伴隨著員工心理成熟度和工作成熟度的提高，組織規(guī)范逐步內(nèi)化的深層次原因。

管理中究竟如何使個體層次、團體層次以及組織層次相互嵌套，如何使得組織目標和個體目標在嵌套中達到一致，這是以往研究中所欠缺的。規(guī)范管理的最終目的是為了提高組織績效，如何使得規(guī)范管理既提升規(guī)范內(nèi)化程度又實現(xiàn)組織目標，如何使得規(guī)范管理在具有可操作性的同時又具有實踐意義，需要通過動態(tài)演變過程中的作用機制予以保證。根據(jù)三元運行理論，結(jié)合目標管理理念，本文構(gòu)建了目標——過程——結(jié)果的作用機制模型，試圖通過該模型，使得規(guī)范管理形象化、生動化，使個體能量“結(jié)晶”為組織智慧。

正如著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者羅納德·科斯(2013)所言，中國經(jīng)濟正面臨著一個重要問題，即如何從中國30多年改革開放的實踐中提煉具有普遍指導(dǎo)意義的管理理論，以推動中國經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展[1]。因此，基于組織理論與學(xué)習(xí)型組織理論，對組織規(guī)范管理的本質(zhì)、規(guī)范管理動態(tài)演進過程進行探討，具有重要的理論與實踐意義。

二、 規(guī)范、規(guī)范管理及其本質(zhì)

規(guī)范和規(guī)范管理的內(nèi)涵在不同的學(xué)科領(lǐng)域有不同的說法，本文在系統(tǒng)梳理文獻的基礎(chǔ)上歸納出規(guī)范和規(guī)范管理的本質(zhì)特征，并指出認識論和方法論上的誤區(qū)和亟需解決的問題。

(一) 規(guī)范的內(nèi)涵

規(guī)范的含義豐富，提法眾多。按照不同的學(xué)科領(lǐng)域，有以下幾種：(1)法理學(xué)意義上的規(guī)范。德國法理學(xué)家魏德士(1999)認為，規(guī)范是調(diào)整人們行為的工具和檢驗標準，分為應(yīng)然規(guī)范和實然規(guī)范[2]。芬蘭哲學(xué)家馮·賴特(1963)指出，應(yīng)然規(guī)范可分為主要規(guī)范和次要規(guī)范，前者是規(guī)則、規(guī)定以及技術(shù)規(guī)范；后者是習(xí)慣、道德原則和理想規(guī)則[3]。(2)行為理論中的規(guī)范。行為規(guī)范是指約束、指導(dǎo)人們行為的標準和規(guī)則。行為規(guī)范是針對一定的人或由人組成的群體的一定行為而確立或制定的[4]。其中，社會規(guī)范又稱主觀規(guī)范，其概念最早是由理性行為理論提出的，社會規(guī)范包括強制成分和內(nèi)化成分[5]。技術(shù)規(guī)范是與社會規(guī)范相對的另一類規(guī)范，它是人類在與自然的長期互動過程中形成的、從人與自然的關(guān)系方面調(diào)控人類行為的規(guī)范總稱[6]。(3)科學(xué)規(guī)范論中的規(guī)范。默頓是最早對科學(xué)規(guī)范開展研究的學(xué)者，1942年，默頓把“科學(xué)的精神特質(zhì)”定義為“約束科學(xué)家的有感情色彩的價值觀和規(guī)范的綜合體”[7]。T·庫恩(1962)將科學(xué)家們在科學(xué)的常規(guī)發(fā)展階段所遵循的相當(dāng)穩(wěn)定的科研指導(dǎo)原則或準則稱之為“規(guī)范”(paradigm)，“規(guī)范就是一個公認的模型或模式”[8]。

按照強制和自愿性的不同程度劃分，規(guī)范行為理論將規(guī)范粗分為禁止性規(guī)范、導(dǎo)引性規(guī)范和介于二者之間的普通規(guī)范三大類。禁止性規(guī)范要采取強制的方式執(zhí)行，無須行為主體的承諾；導(dǎo)引性規(guī)范行為要提倡、頌揚，但建立在自覺自愿基礎(chǔ)上，不能采取行政命令或強制的辦法；業(yè)務(wù)工作規(guī)范應(yīng)在有關(guān)理論支持和實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，明確履行職責(zé)的程序、方式方法、工作標準等，作為執(zhí)行者的基本遵循，以便克服工作的盲目性、隨意性[9]。

按照規(guī)范與標準的聯(lián)系角度所下的定義有：(1)規(guī)范是“經(jīng)認證機構(gòu)核準和認可的文件，它提供通用的規(guī)則、指南、以及產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或服務(wù)的特性”[10]。(2)規(guī)范就是一種標準、一種準則，這種準則或標準，既可以是人們約定俗成的，也可以是有意識制定的。(3)規(guī)范(化)是社會或一個管理系統(tǒng)向其成員提出的應(yīng)當(dāng)遵循的行為準則和標準。

(二) 規(guī)范管理的本質(zhì)

對規(guī)范產(chǎn)生的本質(zhì)來源，不同學(xué)者給出不同的回答。阿克塞羅德(1997)強調(diào)強制性規(guī)范讓個體產(chǎn)生壓力，“當(dāng)他們偏離要求的行為方式時將受到懲罰”[11]。龍曉楓(2010)則認為規(guī)范的約束既可以來源于社會規(guī)范內(nèi)化后形成的規(guī)范信念，也可以來源于遵從規(guī)范的外在壓力[12]。李合亮(2007)進一步說明規(guī)范內(nèi)化的過程，“以制度規(guī)范行為，使主體在‘依從’基礎(chǔ)上，經(jīng)反復(fù)的道德實踐，體會道德的付出和回報，逐漸與制度‘認同’，然后再‘內(nèi)化’”[13]。Gintis(2012)等提出，內(nèi)化規(guī)范可以提高個體的適應(yīng)性[14]。王宏維(1994)對如何達到規(guī)范內(nèi)化做了一定分析，個體行為在達到組織目標的同時，也在不同方面不同層次有助于個體需求的實現(xiàn)。也就是說，如果個體能認同組織規(guī)范，那么他的需求便是相對容易得到實現(xiàn)的。如果將此稱為“個體功效性”，則可將對組織目標的實現(xiàn)作用稱之為“組織功效性”。組織規(guī)范只有有助于組織功效性的實現(xiàn)，有助于從組織功效性向個體功效性的有效轉(zhuǎn)化，才有助于規(guī)范的內(nèi)化[15]。綜上所述，規(guī)范的本質(zhì)是外在的強制性和價值觀上的認同性，它們都會使得個體服從組織規(guī)范。

規(guī)范管理的本質(zhì)，是基于組織環(huán)境的變化，以強制性和外在壓力為基礎(chǔ)，在依從的過程中，個體逐漸認同規(guī)范，然后達到規(guī)范內(nèi)化的過程。同時，也需要組織創(chuàng)造有益于“組織功效性”和“個體功效性”實現(xiàn)的環(huán)境。

(三) 組織規(guī)范管理面臨的新問題

從國內(nèi)外規(guī)范和規(guī)范管理的研究現(xiàn)狀來看，規(guī)范、規(guī)范管理在內(nèi)涵、本質(zhì)特征方面取得了積極進展，但是尚存在許多認識論和方法論上的誤區(qū)。

1.規(guī)范不等于經(jīng)認證機構(gòu)核準和認可的文件

經(jīng)認證機構(gòu)核準和認可的文件，如質(zhì)量管理程序文件，只是規(guī)范的一部分。規(guī)范的含義很廣，它是為人們普遍接受并受其約束的行為準則和規(guī)定，從法律意義上講包括應(yīng)然規(guī)范和實然規(guī)范，從行為規(guī)范上說有社會規(guī)范、技術(shù)規(guī)范、道德規(guī)范，從規(guī)范譜帶上看，又分為禁止性規(guī)范、普通規(guī)范和導(dǎo)引性規(guī)范，等等。所以不可以將標準化管理中的外在標準簡單等同于規(guī)范。

2.規(guī)范的內(nèi)化問題

在規(guī)范行為理論領(lǐng)域中，已有不少學(xué)者對規(guī)范內(nèi)化問題進行了研究。以往對于規(guī)范內(nèi)化的研究著重于分析其作用原理，而對于管理領(lǐng)域中規(guī)范內(nèi)化的作用機制，規(guī)范內(nèi)化受到哪些維度的影響，如何才能使規(guī)范同時兼有“個體功效性”和“組織功效性”等方面的研究還剛剛開始。

3.基于三元運行理論的規(guī)范(化)管理的提出具有系統(tǒng)性，但對于管理中操作層面研究不夠深入

三元運行理論指出三種元行為方式，不同層次系統(tǒng)行為的相互嵌套，同一層次系統(tǒng)三元行為的相互作用，使社會系統(tǒng)成為一個有機整體[16]。但是，管理中究竟如何使個體層次、群體層次以及組織層次相互嵌套，如何使得組織目標和個體目標在嵌套中達到一致，若沒有解決這些問題，則會導(dǎo)致具體操作層面中無法實施這一思想。

因此，從組織規(guī)范管理的動態(tài)過程分析其作用機制對提升規(guī)范管理效應(yīng)有重要價值。

三、 組織規(guī)范管理的動態(tài)演變過程與作用機制

從規(guī)范的強制執(zhí)行到規(guī)范的內(nèi)化遵守，從員工的被動約束到員工的自我管理，從組織結(jié)構(gòu)的機械式到組織結(jié)構(gòu)的有機靈活式，組織規(guī)范管理經(jīng)歷著動態(tài)的演變過程。伴隨著員工自主度和成熟度的提高，在不同形式的作用機制和保障機制協(xié)同運行下，規(guī)范管理將逐步實現(xiàn)組織目標和個體目標的統(tǒng)一。

(一) 組織規(guī)范管理的動態(tài)演變過程

組織規(guī)范管理一般可以分為以下幾個階段——制度化管理階段、參與管理階段、自我管理團隊階段和學(xué)習(xí)型組織階段。動態(tài)演變過程的核心是個體和組織目標的逐漸統(tǒng)一[17-18]。

制度化管理起源于泰羅的科學(xué)管理，之后亨利·法約爾提出了一般管理理論，韋伯提出官僚組織理論，制度化管理的特征是依據(jù)勞動分工原則，具有清晰定義的管理層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度?？梢?，制度化管理方式下，主要通過制度和標準來規(guī)范員工的行為，規(guī)范多表現(xiàn)為強制服從，沒有發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性。指令的傳遞由上到下，反饋再由下到上。此時的規(guī)范管理是一種硬性、強制性的管理，而非柔性、快速適應(yīng)的管理。

參與管理源于20世紀50年代Rensis Likert等人提倡的“參與”的管理概念，與制度化管理有著質(zhì)的區(qū)別，開始重視人性的一面，員工參與性得到了逐步的重視和體現(xiàn)，員工滿足心理需求的同時，將組織目標內(nèi)化為個體目標，此時規(guī)范仍主要表現(xiàn)為強制服從，但是已開始重視規(guī)范的內(nèi)化，已經(jīng)開始考慮到員工的參與性需求，上下雙向的指令傳導(dǎo)方式使得規(guī)范相對于制度化管理階段更靈活。

自我管理團隊起源于20世紀50年代的英國和瑞典，興起于20世紀60年代的日本的質(zhì)量圈運動。20世紀70年代相關(guān)學(xué)者陸續(xù)開展自我控制和自我管理的研究[19]。它與參與管理的區(qū)別在于已經(jīng)開始強調(diào)自我決策、自我領(lǐng)導(dǎo)、自我負責(zé)。由于在自我管理團隊中由團隊成員自己決定目標和開展任務(wù)，所以指令的方向是由下而上，可見對員工的要求很高，心理成熟度和工作能力成熟度都必須達到可以自我管理的水平。在這樣的管理方式中，員工認可、內(nèi)化規(guī)范的程度得以大大提升，大部分規(guī)范都是非正式、靈活、柔性的，甚至?xí)鶕?jù)任務(wù)的性質(zhì)而改變。

學(xué)習(xí)型組織源于美國學(xué)者彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出的管理思想。它強調(diào)學(xué)習(xí)的意識和組織，通過學(xué)習(xí)而成長，通過學(xué)習(xí)而創(chuàng)新。規(guī)范也不再一成不變，在環(huán)境的發(fā)展變化中只要它不適應(yīng)組織的發(fā)展，就會被發(fā)現(xiàn)并淘汰，通過不斷學(xué)習(xí)找到新的、適宜的規(guī)范，這種不斷創(chuàng)新的活動帶動了組織的發(fā)展和規(guī)范管理水平的不斷提升。

以上四個階段的組織結(jié)構(gòu)形式、人員成熟度和任務(wù)明確性等見表1所示。

注：工作成熟度、心理成熟度：工作成熟度標志著個人富有成效的勝任工作能力的大??；心理成熟度反映了個人參與、自我管理的主觀愿望和認知水平高低[20]。

(二) 組織規(guī)范管理的作用機制

組織規(guī)范管理的作用機制是伴隨員工自主程度的提高，實施不同控制方式的保障，實現(xiàn)組織目標——過程——結(jié)果三層次機制的協(xié)同運行。

1.制度化管理的事后控制機制

制度化管理的領(lǐng)導(dǎo)——成員關(guān)系見圖1的成員關(guān)系圖所示，等級森嚴的金字塔型結(jié)構(gòu)需要通過嚴明的制度來實施管理。

制度化管理通過以下措施促進了規(guī)范管理的初步形成：(1)目標的制定過程：組織目標由管理層制定，制度嚴明、健全、層層落實。(2)員工的行為表現(xiàn)：通過制度的強制性執(zhí)行，帶來員工行為的標準化、規(guī)范化。(3)對個體的激勵性：忽視員工的思想感情、積極性和創(chuàng)造性，低層員工沒有參與決策的權(quán)力，而是被動服從上級領(lǐng)導(dǎo)的指示。

制度化管理實施控制的保障措施主要是事后控制，導(dǎo)致糾正問題的成本較高。

圖1　制度化管理階段的作用機制

圖1表明，通過目標——過程——結(jié)果的工作流程指出了制度化管理階段的作用機制。在制度化管理階段，領(lǐng)導(dǎo)層制定目標，目標由上到下層層細化，通過嚴格監(jiān)督強制員工執(zhí)行，根據(jù)目標考核結(jié)果，以事后控制為主，從而達到事前計劃、過程管理和事后控制的目的。

2.參與管理的事中——事后控制機制

參與管理階段主要通過質(zhì)量問題小組和利潤分享計劃等決策過程，讓員工參與其中。從圖2的成員關(guān)系圖可以看出，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮核心作用，員工參與決策，領(lǐng)導(dǎo)與員工仍是上下級的關(guān)系，彼此溝通顯著加強。參與管理方式并沒有在組織結(jié)構(gòu)上發(fā)生根本改變，領(lǐng)導(dǎo)對工作結(jié)果負責(zé)，僅是部分授權(quán)，規(guī)范管理的演進中并沒有改變企業(yè)價值觀的實質(zhì)內(nèi)容。

參與管理通過以下措施推進了規(guī)范管理的演進：(1)目標的制定過程：領(lǐng)導(dǎo)與員工共同決策，領(lǐng)導(dǎo)對最終結(jié)果負責(zé)。(2)員工的行為表現(xiàn)：有助于規(guī)范內(nèi)化，員工行為自覺性、主動性增加。(3)對個體的激勵性：滿足員工的歸屬、受人尊重以及成就的需要，通過“員工參與”方式，改進組織文化，推進規(guī)范管理的人性化進程。

參與管理增加了導(dǎo)引性規(guī)范的內(nèi)容，但是這并不是說不需要強制性規(guī)范，相反，它的有效實現(xiàn)更需要強制性規(guī)范的保障。

圖2　參與管理階段的作用機制

圖2表明，通過目標——過程——結(jié)果的工作流程指出了參與管理階段的作用機制。在參與管理階段，目標由領(lǐng)導(dǎo)與員工共同制定，員工的行為自律性加強，對組織目標和個體價值實現(xiàn)過程的理解度和信任度增加，通過“塑造參與管理的組織文化”、“授權(quán)制度”和“職位設(shè)計豐富化”等措施，實現(xiàn)事中——事后控制的保障機制。

3.自我管理團隊的事前——事中——事后控制機制

自我管理團隊中領(lǐng)導(dǎo)——成員關(guān)系如圖3所示，團隊中員工平等、協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)，核心領(lǐng)導(dǎo)由團隊成員輪流擔(dān)任，并在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)期間對工作的結(jié)果負最終責(zé)任。團隊成員自主決定工作的方法和程序、自主決定聘用和薪酬，達到了極大的自主性和自覺性。團隊通過深入溝通，建立知識網(wǎng)絡(luò)，達到目標的最大化實現(xiàn)。員工實現(xiàn)了自我價值的同時，感受到授權(quán)的挑戰(zhàn)。此時規(guī)范多為導(dǎo)引性規(guī)范，體現(xiàn)了個體需求，要求規(guī)范內(nèi)化。

自我管理團隊通過以下措施推進了規(guī)范管理的演進：(1)目標的制定過程：管理者從事戰(zhàn)略性規(guī)劃，指示通常是模糊性指標，經(jīng)下級詳細研討后上報，形成團隊目標，有助于共同愿景的實現(xiàn)。(2)員工的行為表現(xiàn)：無標準的工作程序，使得規(guī)范具有很大的靈活性，員工行為對外部環(huán)境具有更強的適應(yīng)性；團隊規(guī)模小，迫于群體壓力和互相監(jiān)督機制，個體更加盡心盡責(zé)。(3)對個體的激勵性：員工自我決策，擁有更大的自主權(quán)，并對工作結(jié)果負責(zé)，員工真正參與到?jīng)Q策和自我管理中來；協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)，核心領(lǐng)導(dǎo)輪流擔(dān)任，滿足自我實現(xiàn)的需要，更具激勵性。

事物是兩面的，如何保障自我管理團隊規(guī)范管理的有序性，則需要一定的監(jiān)督機制和強制性制度。

圖3　自我管理團隊階段的作用機制

圖3表明，通過目標——過程——結(jié)果的工作流程指出了自我管理團隊階段的作用機制。在自我管理團隊階段，團隊成員共同制定目標，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)，共同決定工作的具體安排和領(lǐng)導(dǎo)的輪換，領(lǐng)導(dǎo)對工作結(jié)果負責(zé)，通過“員工培訓(xùn)制度”、“分配機制”、“雙重測評系統(tǒng)”和“溝通網(wǎng)絡(luò)體系”等措施，實現(xiàn)事前——事中——事后控制的保障機制。

4.學(xué)習(xí)型組織的多元回饋控制機制

學(xué)習(xí)型組織是一種新型的組織形式，是規(guī)范管理的高級階段，是規(guī)范的真正內(nèi)化階段。學(xué)習(xí)型組織的成員關(guān)系見圖4所示，個體組成各種團隊，團隊通過知識共享機制形成知識網(wǎng)絡(luò)，個體目標、群體目標、組織目標三個不同層次通過學(xué)習(xí)和溝通網(wǎng)絡(luò)最終構(gòu)成共同愿景。

圖4　學(xué)習(xí)型組織階段的作用機制

學(xué)習(xí)型組織通過以下措施推進了規(guī)范管理的演進：(1)目標的制定過程：團隊系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)，形成知識網(wǎng)絡(luò)，建立前瞻性戰(zhàn)略目標動態(tài)適應(yīng)外部環(huán)境變化，個體目標和組織目標達成一致，構(gòu)成共同愿景。(2)員工的行為表現(xiàn)：員工自我控制、自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展，可以實現(xiàn)規(guī)范管理的自我免疫、自動修復(fù)的功能。(3)對個體的激勵性：控制管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾怼⒊绞焦芾?，由被動控制變?yōu)橹鲃訉W(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

圖4表明，通過目標——過程——結(jié)果的工作流程指出了學(xué)習(xí)型組織階段的作用機制。在學(xué)習(xí)型組織階段，通過學(xué)習(xí)預(yù)知環(huán)境，建立前瞻性戰(zhàn)略目標，具有極強的靈活性和適應(yīng)性，成員以團隊形式學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，并建立知識智庫，實現(xiàn)不斷超越，通過建立“個體——團體——組織的學(xué)習(xí)平臺”、“制度化的溝通體系”等措施，實現(xiàn)多元回饋控制的保障機制。

四、 結(jié)論

本文以規(guī)范管理演變過程的不同階段為考察對象，建立了目標——過程——結(jié)果的作用機制模型，分析了從個體到團體到組織的目標逐步協(xié)同過程，試圖解決規(guī)范管理中面臨的組織目標和個體目標不統(tǒng)一、操作層面研究不深入的問題。通過以上研究，主要結(jié)論如下：

第一，伴隨著組織規(guī)范管理的不斷演進，組織導(dǎo)引性規(guī)范比重增加。禁止性規(guī)范強調(diào)個體服從，導(dǎo)引性規(guī)范強調(diào)個體自覺。伴隨著規(guī)范管理的演進，組織結(jié)構(gòu)和運行機制的更新，個體對規(guī)范的認同度提高，適應(yīng)性增強，人們對新的規(guī)范與規(guī)則會逐漸由被動地適應(yīng)轉(zhuǎn)換為主動地學(xué)習(xí)和接受，因此可以適當(dāng)增加導(dǎo)引性規(guī)范的比重。而目前，在規(guī)范管理的研究和實踐中都存在著對強制性規(guī)范強調(diào)過多，對導(dǎo)引性規(guī)范強調(diào)過少的問題。規(guī)范的內(nèi)化能夠帶來個體的適應(yīng)性增強。但是，導(dǎo)引性規(guī)范的比重不能任意增加，應(yīng)達到與強制性規(guī)范協(xié)同發(fā)展的合適比例。若導(dǎo)引性規(guī)范比例過高，過分鼓勵自覺、自愿，缺乏強制性規(guī)范的保障，導(dǎo)引性規(guī)范也發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用。

第二，伴隨著組織規(guī)范管理的不斷演進，個體的成熟度提高。有的組織規(guī)范管理中強調(diào)工作流程重組、強調(diào)運行機制變革，當(dāng)然這是不可或缺的，但是管理的真正成熟靠的是人員的成熟。也就是說，工作流程重組需要員工成熟度的提高才能達到真正的效果。如前所述，不同的規(guī)范管理階段，員工的成熟度不同(這里的成熟度不僅包括能力，還包括心理)，主動學(xué)習(xí)和規(guī)范效力的水平就不同。個體成熟度的發(fā)揮可以促進規(guī)范管理的演進；在同時達到“個體功效性”和“組織功效性”的規(guī)范下，反過來又可以促進個體成熟度的提高。

第三，伴隨著組織規(guī)范管理的不斷演進，組織目標和個體目標逐步達成一致。由激勵期望理論的VIE模型，可以看出，為了讓個體自覺服從組織目標，組織規(guī)范的橋梁作用必不可少，如果規(guī)范沒有明確規(guī)定，或規(guī)范的執(zhí)行中存在不公正、不一致現(xiàn)象，都會導(dǎo)致組織目標和個體目標不一致，從而激勵水平大大降低。

如果按照傳統(tǒng)的制度化管理的方式，對員工嚴加管理，要求其按照強制性規(guī)范去執(zhí)行，就會導(dǎo)致個體認為，組織目標的實現(xiàn)對于他個人沒有太多意義，讓員工覺得非常被動，個體主動性沒有發(fā)揮的空間，這些都會導(dǎo)致激勵效果的下降。在規(guī)范管理的動態(tài)演進過程中，最初，個體、群體、組織目標分離，很難調(diào)和；當(dāng)過渡到參與管理階段，個體開始融入組織，但由于脫離了群體的橋梁，所以效果并不好；過渡到自我管理團隊階段，個體融入群體，群體融入組織，效果較好，個體目標、群體目標與組織目標逐漸統(tǒng)一；學(xué)習(xí)型組織階段，團隊形成知識網(wǎng)絡(luò)，個體、群體、組織建立共同愿景，目標一致。

因此，規(guī)范管理的動態(tài)演變過程和作用機制，如管理方式中規(guī)范特征轉(zhuǎn)變、組織結(jié)構(gòu)和作用機制革新、以及目標協(xié)同演化等對組織規(guī)范管理的效應(yīng)影響巨大。但需要指出的是，如何對規(guī)范管理水平進行測度，強制性規(guī)范和導(dǎo)引性規(guī)范的效應(yīng)比較，規(guī)范管理水平與企業(yè)績效的關(guān)系等，還需要做進一步探討。

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(責(zé)任編輯束順民)

Study on the Essential Characteristics and the Process of Dynamic Evolution of Organizational Normative Management

ZHAO Jing1,2, WU Ci-sheng1

(1.SchoolofManagement,HefeiUniversityofTechnology,Hefei230009,China;2.SchoolofEconomicsandManagement,AnhuiAgriculturalUniversity,Hefei230036,China)

Abstract:Norms need to be built on the basis of force and exterior press. In the process of complying with them passively, bodies reach the level of internalization of norms gradually. Traditional systematic management emphasizes passive management of establishing norms to restrain bodies. This way of management ignores humanistic needs of autonomy and achievement. Fundamental changes of normative characteristics have happened in self-management teams and learning organizations developed with the management innovation over the years. Which changes have happened? How can more effective evolution of normative management take place? From the essence of how norms being put into effect, different normative characteristics of different management stages have been compared. The revolution of organization structure, the change of members’ relation and the function mechanisms of different stages have been analyzed in the process of dynamic evolution of normative management. At last the effects of dynamic evolution have been summarized.

Key words:normative management; dynamic evolution; essential characteristics; function mechanism

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1000-2154(2016)04-0048-08

作者簡介:趙靜，女，講師，博士研究生，主要從事人力資源管理理論研究；吳慈生，男，教授，博士生導(dǎo)師，主要從事區(qū)域知識資本理論研究

基金項目:國家社會科學(xué)基金重點項目“物質(zhì)資本與知識資本的協(xié)同效應(yīng)對經(jīng)濟發(fā)展的影響研究”(13AJY004)

收稿日期:2015-12-01