國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制模式探討

劉芳

內(nèi)容摘要：本文從理論上梳理了事業(yè)部的定義、理論基礎(chǔ)和國(guó)內(nèi)外的事業(yè)部制的研究現(xiàn)狀；從實(shí)踐上，通過(guò)民生銀行的案例分析民生銀行事業(yè)部制改革取得的成效和得出的啟示，對(duì)國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行事業(yè)部制模式進(jìn)行探索。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 事業(yè)部 改革

問(wèn)題的提出

伴隨利率市場(chǎng)化和金融脫媒的逐步推進(jìn)，新事物的出現(xiàn)如互聯(lián)網(wǎng)金融、資本約束等，都嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)著商業(yè)銀行。由于這些變化，在經(jīng)營(yíng)上商業(yè)銀行開始向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。采用事業(yè)部模式能夠解決商業(yè)銀行諸多方面存在的問(wèn)題和矛盾。

關(guān)于事業(yè)部制的發(fā)展方向，監(jiān)管部門表明肯定的態(tài)度和做出了積極的引導(dǎo)。2009年，監(jiān)管部門明確提出“指導(dǎo)大型銀行建立小企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)部制試點(diǎn)工作?！比欢聵I(yè)部制改革對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)依然還處于“摸著石頭過(guò)河”的階段，急需理論上和實(shí)踐上的指導(dǎo)。

事業(yè)部制的涵義和理論基礎(chǔ)

最早的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)源于美國(guó)的通用汽車公司。由當(dāng)時(shí)擔(dān)任副總的P·斯隆所創(chuàng)建，所以事業(yè)部制又被稱為“斯隆模型”。所謂事業(yè)部制，就是按產(chǎn)品、按顧客、按地區(qū)等來(lái)劃分部門，設(shè)立多個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部是獨(dú)立自主、獨(dú)立核算的部門，不但是利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理，而且也是產(chǎn)品或市場(chǎng)責(zé)任單位，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和銷售活動(dòng)。

錢德勒追尋了事業(yè)部制的起源，對(duì)事業(yè)部的產(chǎn)生原因及其發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行闡述，主張“事業(yè)部制”是最重要的組織形式創(chuàng)新之一。2009年威廉姆森，從交易成本的角度分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變，提出論點(diǎn)“M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制是20世紀(jì)最重要的組織形式創(chuàng)新”，認(rèn)為事業(yè)部制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展到一定階段性必然選擇的一種高效率的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國(guó)內(nèi)的專家學(xué)者和金融界的高管，也從不同角度對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革提出了自己的研究觀點(diǎn)。

綜上所述，可以看出事業(yè)部制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和金融業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，我國(guó)在這方面的研究和實(shí)踐起步較晚，還處于“摸著石頭過(guò)河”階段，可以借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)很少。對(duì)于這股事業(yè)部制改革熱，中國(guó)商業(yè)銀行事業(yè)部制急需理論上與實(shí)踐上的指導(dǎo)。

國(guó)內(nèi)外事業(yè)部制研究現(xiàn)狀

（一）國(guó)際商業(yè)銀行事業(yè)部制改革現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)在全球領(lǐng)先的大型跨國(guó)銀行都設(shè)立了事業(yè)部部門。西方商業(yè)銀行比較普遍的應(yīng)用著事業(yè)部制模式，并達(dá)到了明顯效果（劉明彥，2008）。在經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)環(huán)境的檢驗(yàn)，西方商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)主流模式已趨向成熟，是一種典型的現(xiàn)代化模式，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革應(yīng)以此為經(jīng)驗(yàn)。

世界上主要國(guó)家的商業(yè)銀行發(fā)展趨勢(shì)具有綜合化和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的特點(diǎn)。例如，摩根大通銀行根據(jù)業(yè)務(wù)種類劃分為11個(gè)事業(yè)部。美聯(lián)銀行設(shè)立了四個(gè)事業(yè)部。荷蘭銀行則按照產(chǎn)品、客戶和地區(qū)劃分出10個(gè)事業(yè)部。德意志銀行設(shè)置六大事業(yè)單位。得雷斯頓銀行其事業(yè)部圍繞客戶群，分為五個(gè)部門。渣打銀行事業(yè)部包括客戶事業(yè)部和地區(qū)事業(yè)部相融合的結(jié)構(gòu)，從而形成兩個(gè)結(jié)構(gòu)都具有的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。

（二）國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革現(xiàn)狀

縱觀我國(guó)銀行改革實(shí)踐，在大多數(shù)銀行應(yīng)對(duì)新環(huán)境、新形勢(shì)、新變化的情勢(shì)下，事業(yè)部制改革是必然戰(zhàn)略選擇，但所采取的改革路徑卻非常不同。一種路徑是整體改革路徑，另一種路徑是局部突破路徑。下面按照國(guó)有大型銀行，股份制銀行和中小銀行對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理。

工商銀行于2000年組建直屬總行的票據(jù)營(yíng)業(yè)部，2002年，工商銀行又組建牡丹卡中心，票據(jù)營(yíng)業(yè)部和牡丹卡中心都屬于事業(yè)部。建設(shè)銀行在2006年于寧夏區(qū)分行實(shí)行個(gè)人銀行事業(yè)部管理體制改革，2012年，建設(shè)銀行又在河北邢臺(tái)分行推動(dòng)了事業(yè)部制改革。中國(guó)銀行從2008年以來(lái)，先后成立三大業(yè)務(wù)總部，和兩大支持總部，來(lái)強(qiáng)化條線管控能力，最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制管理模式。農(nóng)業(yè)銀行在2008年以三農(nóng)事業(yè)部為試點(diǎn)，對(duì)三農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)進(jìn)行事業(yè)部制管理模式。

股份制銀行進(jìn)行事業(yè)部制代表有民生銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行和平安銀行等。民生銀行于2006年開始推行準(zhǔn)事業(yè)部制模式，2007年緊接著成立8大事業(yè)部，2008年成立私人銀行部，采取事業(yè)部模式發(fā)展；2015年8月下旬民生銀行大事業(yè)部制改革正式啟動(dòng)，之后，正式運(yùn)行全行大事業(yè)部制模式。浦發(fā)銀行2004年開始將個(gè)人銀行業(yè)務(wù)單獨(dú)核算。興業(yè)銀行2006年建立零售業(yè)務(wù)事業(yè)部，2012年形成了企業(yè)金融總部、零售銀行總部和金融市場(chǎng)總部。平安銀行于2013年把能源礦產(chǎn)金融事業(yè)部和地產(chǎn)金融事業(yè)部作為改革試點(diǎn)。在中小銀行方面代表有包商銀行和天津?yàn)I海農(nóng)商行。包商銀行2006年建立微小企業(yè)信貸部，以事業(yè)部制進(jìn)行管理。新成立的天津?yàn)I海農(nóng)商行2008年實(shí)施事業(yè)部制，目前已形成12個(gè)專業(yè)營(yíng)銷事業(yè)部作為前臺(tái)營(yíng)銷部門。

案例研究：民生銀行的事業(yè)部制改革

（一）民生銀行概況

中國(guó)民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國(guó)第一家股份制民營(yíng)銀行。其中有59家單位作為發(fā)起人募集股本，募集股本金13.8億，而85%的股本來(lái)源于非國(guó)有企業(yè)。作為中國(guó)銀行業(yè)改革的試驗(yàn)田，民生銀行19年來(lái)銳意進(jìn)取，業(yè)務(wù)規(guī)模在擴(kuò)大，效益在遞增，在改革創(chuàng)新方面為中國(guó)銀行業(yè)做出了積極的貢獻(xiàn)。民生銀行的發(fā)展可以歸納為以下兩個(gè)階段：

第一階段：稱為傳統(tǒng)的民生銀行，是從1996年至2006年這十年間。這一階段，民生銀行搭上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展列車，獲得了飛速的發(fā)展。2000年12月19日，在上海證券交易所，中國(guó)民生銀行掛牌上市，從此進(jìn)入了中國(guó)的資本市場(chǎng)，實(shí)力增強(qiáng)，資本結(jié)構(gòu)更加完善，取得了多項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的新契機(jī)。2005年10月26日，民生銀行成功完成股權(quán)分置改革，標(biāo)志著在國(guó)內(nèi)是首家完成股權(quán)分置改革。2006年，在成立十周年之后，民生銀行提出了專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，并在年初啟動(dòng)了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)改革。但是這時(shí)候的民生銀行同樣有著中國(guó)銀行業(yè)共同的問(wèn)題——高成本、高消耗和低效率，相對(duì)于國(guó)際一流商業(yè)銀行還是有很大的差距。

第二階段：事業(yè)部制改革階段。在2007年7月，民生銀行正式宣布全面啟動(dòng)已經(jīng)籌備7年之久的事業(yè)部制改革，當(dāng)時(shí)在中國(guó)銀行業(yè)屬于第一個(gè)“吃螃蟹”的，民生銀行由此進(jìn)入了事業(yè)部制的1.0時(shí)代。2008年，民生銀行成立了四個(gè)行業(yè)金融事業(yè)部，其中包括地產(chǎn)、交通、能源和冶金。于2013年8月初“2.0版事業(yè)部改革”項(xiàng)目開始運(yùn)作，并于當(dāng)年12月2.0版事業(yè)部改革方案全面運(yùn)作。2015年8月，民生銀行舉行“公司銀行大事業(yè)部及零售、金融市場(chǎng)總部制改革實(shí)施啟動(dòng)會(huì)”，標(biāo)志著謀劃達(dá)半年的公司銀行大事業(yè)部制改革得以全面正式啟動(dòng)，之后，正式運(yùn)行全行大事業(yè)部制模式。由此，民生銀行成為國(guó)內(nèi)第一家銀行，也是到目前為止唯一一家全面進(jìn)行事業(yè)部制改革的銀行，這是中國(guó)銀行業(yè)的一次重大改革探索。

（二）民生銀行事業(yè)部制改革取得的成效

民生銀行事業(yè)部正式運(yùn)營(yíng)以來(lái)，通過(guò)一系列改革，已經(jīng)達(dá)到了預(yù)期的效果。截至2009年，地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部實(shí)現(xiàn)凈收入75.22億元，比上年增長(zhǎng)近10%。新產(chǎn)品和新商業(yè)模式的開發(fā)速度在加快，推出一系列受歡迎的創(chuàng)新產(chǎn)品。截至2014年末，民生銀行公司業(yè)務(wù)各個(gè)事業(yè)部總共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)660億元，存款規(guī)?？傆?jì)2480億元，貸款規(guī)?？傆?jì)3621億元。2013年下半年，民生銀行監(jiān)事會(huì)對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行了測(cè)評(píng)，認(rèn)為采用事業(yè)部模式使民生銀行用五年時(shí)間又創(chuàng)立了一家股份制銀行。

（三）民生銀行事業(yè)部制改革的啟示

1.正確處理好事業(yè)部、部門和分支行三者之間的關(guān)系。事業(yè)部、職能部門和分支行的職能定位及彼此之間的關(guān)系，要在相互之間建立起密切合作、科學(xué)分工、有機(jī)協(xié)調(diào)和合理的利益分配關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)改革的核心問(wèn)題。為減少三者之間可能出現(xiàn)的利益沖突和磨合問(wèn)題，民生銀行專門成立了分支行定位小組和中后臺(tái)業(yè)務(wù)支持改革小組，負(fù)責(zé)事業(yè)部、職能部門和分支行的職能定位、業(yè)務(wù)邊界和管理方式，有效地推動(dòng)了民生銀行的改革。

2.正確處理好前中后臺(tái)三者之間的關(guān)系。在事業(yè)部制改革的進(jìn)程中，如果前中后臺(tái)部門的良好配合將會(huì)很快的提升銀行的工作效率，反過(guò)來(lái)就會(huì)限制銀行的前進(jìn)步伐。銀行要妥善處理前中后臺(tái)三者之間的關(guān)系，使之能夠互相支持，也相互制約。銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)管理水平?jīng)Q定了其核心競(jìng)爭(zhēng)力，事業(yè)部制改革中應(yīng)設(shè)法構(gòu)造前中后臺(tái)相互獨(dú)立、相互制衡的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系（劉奎，2000）。

事業(yè)部制改革從本質(zhì)上來(lái)講就是將前臺(tái)業(yè)務(wù)部門分成自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，與此同時(shí)給予事業(yè)部與其職權(quán)相適應(yīng)的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。業(yè)務(wù)部門是事業(yè)部的核心部門，但為了保證更好的貫徹和執(zhí)行總行戰(zhàn)略意圖，總行是要控制事業(yè)部?jī)?nèi)部中后臺(tái)部門的。在行政上事業(yè)部?jī)?nèi)部中后臺(tái)部門隸屬事業(yè)部，但宜采用雙線報(bào)告制。前中后臺(tái)各個(gè)部門必須定位明確，各司其職，才能最大程度的發(fā)揮事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)。

3.正確處理好利益重分配問(wèn)題。中國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)行事業(yè)部制改革最大的難點(diǎn)就是由于利益的重新分配而帶來(lái)的既得利益者的阻力（周文強(qiáng)，2014）。推行事業(yè)部制必然會(huì)引起利益的重新分配。由于事業(yè)部與其他機(jī)構(gòu)之間的利益在沒(méi)有得到妥善分配的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部矛盾加劇，甚至改革失敗的情況。

當(dāng)改革初期的時(shí)候，由于事業(yè)部與分支行之間的界限難以很快劃分清晰，這就為兩者之間的矛盾埋下了導(dǎo)火索。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，事業(yè)部與分支行有時(shí)會(huì)發(fā)生業(yè)務(wù)交叉，事業(yè)部和分行很容易就營(yíng)業(yè)收益歸屬產(chǎn)生沖突。事業(yè)部相互之間也會(huì)因?yàn)楦髯远甲非笞陨砝麧?rùn)的最大化，出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。事業(yè)部的體制決定了在事業(yè)部?jī)?nèi)部的資源很難在各個(gè)事業(yè)部間實(shí)現(xiàn)橫向流動(dòng)，如何做到既實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)支持，行政服務(wù)，業(yè)務(wù)開拓等資源的共享，避免重復(fù)投資、減少資源浪費(fèi)，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，提升運(yùn)營(yíng)效率，也是在事業(yè)部制改革中會(huì)面臨的問(wèn)題。

4.正確處理好人才儲(chǔ)備問(wèn)題和IT支持系統(tǒng)問(wèn)題。銀行間的競(jìng)爭(zhēng)某種意義上也是優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)，目前我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行都很重視人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，但即使如此也不能滿足實(shí)施事業(yè)部制所需的人才。因?yàn)槭聵I(yè)部制作為一種新的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出了很高的要求。在實(shí)施事業(yè)部制之前，銀行就必須對(duì)現(xiàn)有的人才狀況做出評(píng)估，在實(shí)施過(guò)程中更是要注重不斷擴(kuò)充人才隊(duì)伍，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)，外部招聘等多種方式為事業(yè)部制改革的順利進(jìn)行人才儲(chǔ)備。

事業(yè)部制的建立需要IT系統(tǒng)的支撐，甚至有些改革直接源于IT技術(shù)的發(fā)展，但是保證技術(shù)支持與事業(yè)部制進(jìn)程同步卻非易事，這已經(jīng)成為了制約國(guó)內(nèi)商業(yè)銀事業(yè)部制發(fā)展的一大瓶頸。由于事業(yè)部的一切決策、管理都是基于對(duì)信息數(shù)據(jù)的判斷，因此，發(fā)達(dá)完善的IT系統(tǒng)是根本保障。

結(jié)論

本文認(rèn)為，根據(jù)民生銀行事業(yè)部制改革可以看出，事業(yè)部制是能夠在我國(guó)商業(yè)銀行中實(shí)施的新的組織結(jié)構(gòu)形式，并且如果能夠克服事業(yè)部制改革中出現(xiàn)的一系列問(wèn)題，采取合理調(diào)整措施，就可以保證改革的成功，從而促進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展。國(guó)際銀行業(yè)三十多年以來(lái)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，事業(yè)部制是一種有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠幫助銀行重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力，解決發(fā)展中碰到的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”問(wèn)題，應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。同時(shí)需要注意的是，改革不可盲目照抄其他銀行的經(jīng)驗(yàn)，活學(xué)活用才是根本。各銀行實(shí)際情況不同，只有做到了具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)實(shí)際條件改革，才能取得事半功倍的效果。

參考文獻(xiàn)：

1.吳曉輝.商業(yè)銀行如何正確推進(jìn)事業(yè)部制改革[J].西部金融，2008（5）

2.劉彥明等.銀行事業(yè)部制——國(guó)外實(shí)踐與國(guó)內(nèi)問(wèn)題[J].銀行家，2008（2）

3.周鵬峰.事業(yè)部改革：民生銀行首吃“螃蟹”[N].上海證券報(bào)，2009-9-23

4.陳周琴.商業(yè)銀行熱衷條線事業(yè)部制[N].民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)，2013-11-15

5.李茜.中國(guó)商業(yè)銀行與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)[J].管理現(xiàn)代化，2012（5）