Richard Benson-Armer Steve Noble Alexander Thiel

身處瞬息萬變的行業(yè)生態(tài)，快消品公司如何為未來做好準備？我們的研究表明，目前近20%的快消品公司出現(xiàn)了財務(wù)問題。企業(yè)領(lǐng)導需要仔細思考以下五個問題，為將來做好準備。

問題一：我們與別人的差異在哪里？

激烈的競爭、持續(xù)進行的產(chǎn)業(yè)整合、私募股權(quán)公司和激進投資者的介入，身處這樣的行業(yè)生態(tài)，“挑戰(zhàn)一切（Challenge Everything）”或許應(yīng)成為消費品零售業(yè)的口號。企業(yè)應(yīng)當更加積極地評估和重新思考業(yè)務(wù)系統(tǒng)，瞄準自身的獨特之處，專攻能帶來真正的競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，以及砍掉不必要的成本。

一些公司已采取類似行動：可口可樂公司在過去兩年剝離了美國的分銷資產(chǎn)；寶潔公司也削減了100多個品牌，專注于70多個核心品牌。

大幅降本也非常重要。決心最大的公司把優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)寫進了年度戰(zhàn)略日程，通過詳細的內(nèi)外部對標分析，并通過個人目標和獎勵措施等手段向各級人員灌輸成本意識。多家公司都有志通過精益轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)外包或零基預(yù)算等手段，把運營成本降低超過20%。這些大刀闊斧的降本舉措，如百思買公司和李維斯公司最近制定的計劃，很可能會越來越常見。

問題二：如何與消費者保持對話？

鑒于瞬息萬變的市場，公司必須努力深入了解消費者的需求，以及他們愿意為怎樣的產(chǎn)品掏錢，并運用這些洞見來改進產(chǎn)品和品牌。

我們對社交媒體有足夠關(guān)注度嗎？最近的調(diào)查顯示，無論哪個產(chǎn)品品類，社交媒體對消費者的購買決定都有非常大的影響，平均26%的購買決定歸功于社交媒體的推薦。如今手機越來越智能，社交網(wǎng)絡(luò)越來越豐富，消費者也更容易分享自己對產(chǎn)品和服務(wù)的看法。公司切不可忽略這些對話方式，而是應(yīng)該考慮進行恰當投資，以便更好地聆聽消費者。同樣重要的是，適時制造社交媒體熱點。

我們?nèi)绾巫屜M者參與品牌創(chuàng)新？樂高（LEGO）、百事可樂（Pepsi）和聯(lián)合利華（Unilever）等許多公司已經(jīng)通過各種眾包模式來研發(fā)和測試新產(chǎn)品。3D打印的出現(xiàn)和快速成型技術(shù)使公司可以用更簡捷更便宜的方式來測試并不斷改進新產(chǎn)品的構(gòu)思方案。

我們可以為消費者提供哪些新的接觸點？消費者希望隨時隨地都能夠購買到自己想要的產(chǎn)品，這意味著公司必須為消費者提供無縫連接的多渠道購物體驗。無論是線上還是線下，公司都必須保證消費者可通過各種途徑與品牌進行互動。比如，諾德斯特龍公司（Nordstrom）為顧客提供了多種途徑的購物方式，除了實體店和網(wǎng)站，還可以通過手機、Instagram或只需發(fā)條短信來購買產(chǎn)品。消費者在線上購買的產(chǎn)品也可以到實體店里提貨、退換。

問題三：我們能夠快速、大規(guī)模地調(diào)配資源嗎？

快速變化的市場要求企業(yè)敏捷地把資金、人才和領(lǐng)導力調(diào)配到最具增長潛力的消費者群體、地域市場和業(yè)務(wù)模式上。對成熟市場過度投資很可能是短視的行為，因為這反映了企業(yè)偏好目前規(guī)模最大的市場，而不是最具潛力的市場。這種偏好也許在一定程度上導致了在各個新興市場中，本土龍頭企業(yè)蠶食跨國對手市場份額的現(xiàn)象。

此外，要贏在未來，快消品公司和零售商需要掌握全新的技能，例如服務(wù)新興市場消費者和管理新技術(shù)的能力。企業(yè)的人才隊伍必須與其長期目標相匹配。對于有長期增長潛力的領(lǐng)域，應(yīng)考慮將人才投入（在員工數(shù)量與技能水平方面）翻一番，尤其是在高級分析和研發(fā)等關(guān)鍵職能部門。

實際上，調(diào)查表明那些更積極重整資源的公司，每年的股東收益比起預(yù)算固定的公司平均高出30%，但能夠靈活調(diào)配資源的公司仍然非常少。在大多數(shù)公司里，財務(wù)預(yù)算一般是以上一年為基礎(chǔ)，兩年間只有細微變化。

公司該如何擺脫以往的資源配置慣性？最好的做法如下：首先，對一系列動態(tài)資源配置指標（如某產(chǎn)品品類的潛在市場增長力）達成共識，然后進行持續(xù)監(jiān)控；將資源重整納入年度高管研討會和區(qū)域戰(zhàn)略會議的日程；管理團隊需要有透明的決策機制和清晰的優(yōu)先順序意識，以指導投資和撤資行動。

問題四：我們應(yīng)該尋求和培養(yǎng)怎樣的戰(zhàn)略關(guān)系？

在充滿不確定性和快速變化的世界，伙伴關(guān)系和并購在供應(yīng)鏈管理和構(gòu)思新方案這兩方面尤為重要。

整合價值鏈上下游可以帶來機會嗎？為了對沖不斷上漲的投入成本，以及掌握更大的供應(yīng)鏈控制權(quán)，一些公司正在尋求后向整合。比如，墨西哥裝瓶公司Arca Continental已收購一家糖廠的股份，計劃擴張業(yè)務(wù)。

我們的“創(chuàng)新生態(tài)圈”有哪些參與者？創(chuàng)新力強大的企業(yè)通常會善用外部的技能和專業(yè)知識，尤其是在非核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。這些企業(yè)一般會與“互聯(lián)家庭”（connected home）供應(yīng)商、調(diào)研提供商或?qū)W術(shù)機構(gòu)進行合作。比如，一些快消品公司正在與戰(zhàn)略設(shè)計公司合作，力求找出未被滿足的消費者需求和發(fā)展消費者同理心；零售商與電信供應(yīng)商合作，開發(fā)先進的店內(nèi)跟蹤系統(tǒng)和購物應(yīng)用程序；而有志擴大其雜貨品業(yè)務(wù)的折扣零售商塔吉特公司（Target）則與IDEO設(shè)計公司和麻省理工媒體研究所（MIT Media Lab）合作，研究食品趨勢。

問題五：如何利用科技脫穎而出？

能夠引領(lǐng)未來市場的將會是那些處于科技前沿的公司，因為最近許多快消品公司在硅谷和其他技術(shù)中心成立了“實驗室”。沃爾瑪實驗室雇傭了3000多名員工。家得寶公司收購了總部在奧斯汀初創(chuàng)公司BlackLocus，將其改造為公司內(nèi)部實驗室?？煽诳蓸饭尽⒑脮r公司以及勞氏公司都對硅谷的奇點大學（Singularity University）的SU Labs進行了投資。據(jù)其網(wǎng)頁介紹，該實驗室將幫助企業(yè)“……趕在被推廣之前，試驗新興技術(shù)?！?/p>

我們的前臺和后臺是否已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)字化？ 每家公司必須認真思考和管理大型數(shù)字化舉措。公司不僅要數(shù)字化改造后臺部門，面向消費者的職能也需如此。我們預(yù)計到2030年，零售商會創(chuàng)造出零售“新世界”——例如，虛擬商店利用增強實境技術(shù)，讓消費者感覺在店里閑逛的感覺；或者是個性化引擎，實時連接生物識別數(shù)據(jù)，為消費者推薦最符合其營養(yǎng)需求的菜式。

如何培養(yǎng)“移動端優(yōu)先”思維？鑒于消費者購物行為已大量轉(zhuǎn)移到移動端，公司需要根據(jù)“移動端優(yōu)先”原則，制定以移動端為主導的全方位渠道戰(zhàn)略。一些領(lǐng)先公司已可以讓消費者在家通過“掃描購買”，或在實體店通過手機相關(guān)的功能引導消費者在無需店員的幫助下尋找商品。對零售商而言，打造一個移動端的忠誠購物平臺是制勝的籌碼。這個平臺與移動設(shè)備相連，且為客戶提供做出購買決定、進行網(wǎng)上支付所需的所有功能和信息。對快消品公司而言，強大的移動端戰(zhàn)略不但包括發(fā)展企業(yè)自身的數(shù)字資產(chǎn)，還需完善在亞馬遜之類的多渠道零售商移動程序上的品牌展示。

我們有沒有推動數(shù)據(jù)分析的發(fā)展？公司必須能夠甄選和管理從多種渠道獲取的數(shù)據(jù)，建立模型將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為洞見，繼而把洞見轉(zhuǎn)化為有效的行動。在我們看來，明智的的零售商和快消品公司會研究已知因素并作出相應(yīng)行動，同時敏捷地應(yīng)對變數(shù)。仔細思考上述五個問題，并根據(jù)答案采取行動，企業(yè)便能為贏在未來搶占先機。