包裝印刷企業(yè)的

王若冰

包裝印刷行業(yè)是一個非常特殊的行業(yè)，之所以特殊，是因為它一不像商務(wù)印刷那樣工藝簡單，二不像其他裝配行業(yè)那樣無半成品加工。包裝行業(yè)，尤其是膠印瓦楞包裝行業(yè)，其半成品的加工工序高達6～7個。這么多的加工工藝對性質(zhì)極為敏感的紙張來說，隨時隨地都有可能發(fā)生意想不到的問題，這些問題往往還具備易發(fā)現(xiàn)、卻不易解決的特點。因為就像地震把所有地表建筑都摧毀、但震源卻在地下十幾公里一樣，人們看到的都是問題的表象而不是問題的發(fā)生點。

膠印瓦楞包裝的加工工序高達6～7個，其中印刷、瓦楞、表面處理、瓦楞貼面這4道工序都離不開濕度，尤其對瓦楞貼面來說。因為瓦楞貼面給箱紙板造成的濕度可達15%以上，技術(shù)稍差可以達到25%，如此大的濕度必然會造成箱片變形。濕度大的原因除了機長的技術(shù)水平以外，還有一個關(guān)鍵因素——貼面用膠，貼面用膠不合理就會造成機長被迫提高上膠量，如此也就同步提高了作業(yè)濕度。濕度增大，箱片的面紙和瓦楞紙的伸縮變化率又存在著較大差距，因此必然會引起彎翹甚至扭曲，嚴重的還會引發(fā)瓦楞開膠、模切跑位，造成批量性的產(chǎn)品報廢。

膠印瓦楞包裝的每一道工序都是在進行半成品的再加工，在加工的過程中稍有不慎都會引起后工序的不良品的出現(xiàn)。然而真正認識到問題發(fā)生的原因，既需要嚴格的技術(shù)分析，也需要豐富的經(jīng)驗判斷，由此，整個公司如何運營、原輔材料如何標準化、各種工藝如何制度化，都來不得半點虛假。而現(xiàn)實中，很多膠印瓦楞包裝企業(yè)并不是技術(shù)掛帥，而是唯權(quán)為準，這種現(xiàn)象也對企業(yè)造成嚴重影響。

運營制度可體現(xiàn)一個企業(yè)的管理文化。如果企業(yè)的管理文化都不能正確樹立，那企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也就可想而知。任何生產(chǎn)制造型企業(yè)都有其運營模式，這個運營模式是嚴格執(zhí)行設(shè)計好的路徑、進行高效運作的規(guī)范和制度，包括老板在內(nèi)都不可隨意更改和越權(quán)。對一個制造型生產(chǎn)企業(yè)來說，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，絕大多數(shù)企業(yè)也都分外重視技術(shù)，只是其目的和做法引人深思。比如，很多企業(yè)都希望通過技術(shù)革命來實現(xiàn)質(zhì)的飛躍或通過顛覆性的技術(shù)革命實現(xiàn)跨世紀的盈利。這些想法都沒有錯，只是做法卻值得懷疑。比如，口口聲聲說通過技術(shù)來實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，實際上卻總對專業(yè)技術(shù)人員的意見置之不理，甚至對堅持觀點的技術(shù)人員進行調(diào)離；想通過顛覆性的技術(shù)實現(xiàn)跨越性的革命，卻在實際運營中舍不得投入。高級工程師的工資不如一線機長、專業(yè)技術(shù)人員的薪水不如車間的一個班長……

這就是說，在管理者的心目中，生產(chǎn)永遠是第一位的，生產(chǎn)管理人員自然也就是第一位，以此類推，管理工廠的職業(yè)經(jīng)理人或老板自然也就是第一常委、第一發(fā)言人、第一權(quán)力人，其他人都不具備權(quán)利反駁第一權(quán)力人的觀點和看法，甚至推翻第一權(quán)力人的決定。長此以往，企業(yè)就成了第一權(quán)力人說了算，其他人只管執(zhí)行。這種“重視技術(shù)卻不尊重技術(shù)”的管理模式和企業(yè)文化在我們身邊不在少數(shù)。

一個小型的加工企業(yè)很多時候需要這樣的管理文化，因為它還不具備完善的管理機制，而企業(yè)發(fā)展到中型以后，管理組織程序逐步完善，企業(yè)的管理文化就必須提到前面。尤其是隨著工業(yè)4.0模式的推進，對企業(yè)管理者的思想和企業(yè)文化會有明確的要求。首先，“技術(shù)是第一位的”。這不應(yīng)只停留在口頭上，而要體現(xiàn)在實際管理中，尤其是企業(yè)的第一權(quán)力人必須真正“放開自己的手”，讓相關(guān)部門自己去做，即使自己不理解也不要隨便下結(jié)論，更不要隨意去推翻一個職能部門的決定。假如一個企業(yè)中，上級總?cè)プ鱿录壴撟龅氖虑椋敲催@個企業(yè)的文化又體現(xiàn)在什么地方呢？畢竟一個人不是萬能的，看法也不一定是絕對正確的。要敢于相信他人，相信專業(yè)技術(shù)人員的判斷和決定；勇于讓他人放手一搏，敢于為探索失敗而承擔(dān)責(zé)任；這才是一個緊跟時代進步的合格管理者。

目前很多企業(yè)在這場行業(yè)大洗牌中紛紛倒下，倒得悄無聲息，而且其中有很多是輝煌一時的大型甚至是巨型企業(yè)。為什么會出現(xiàn)這樣殘酷的現(xiàn)實？的確，十幾年甚至幾十年的發(fā)展歷程，給這些企業(yè)帶來了深厚的行業(yè)地位，但同時也給他們帶來了一個致命的禍根，那就是“企業(yè)內(nèi)耗”。企業(yè)內(nèi)耗對企業(yè)來說就像人得了心臟病，即使還活著，也是很痛苦的，這個內(nèi)傷主要體現(xiàn)在。

1.企業(yè)幾乎總是停滯不前。企業(yè)在達到一定規(guī)模后，便發(fā)展緩慢，無論采取什么措施都無法實現(xiàn)目標。比如，看到別人增加設(shè)備，自己也想添加，但設(shè)備添加后，產(chǎn)能具備了但產(chǎn)值跟不上。而且見到新事物，會害怕自己變成第一個吃螃蟹的人，當(dāng)看到別人吃到了又肥又美味的螃蟹時，一切都晚了。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙，盡管產(chǎn)能和產(chǎn)值都很高，但就是沒有盈利。例如，看到別人的企業(yè)規(guī)模不如自己，專業(yè)技術(shù)人員的平均水平不如自己，但別人能實現(xiàn)全年無退貨，全年無不良品，客戶滿意度非常高，但自己就會被客戶退貨，甚至是直接銷毀，總體交貨合格率甚至不到80%，損失巨大。要知道一批貨報廢，其損失將是10倍數(shù)量的產(chǎn)值利潤都無法彌補的，一個月若有一批問題貨出現(xiàn)，這個月就等于是零利潤了。這樣車間再忙又有什么意思呢？

3.企業(yè)的生產(chǎn)總是問題不斷。盡管生產(chǎn)加工工序繁多，但真正易出現(xiàn)問題的也就幾個工序，而且每個工序出現(xiàn)的問題無外乎那幾種，可偏偏就這幾個問題一年兩年乃至永遠都解決不了。究其原因，大多是權(quán)力人總喜歡為了一厘錢的原材料成本突然在某個環(huán)節(jié)來個隨意的小變動，這個變動看起來變化不大，但卻在后面的其他工序出了問題。生產(chǎn)過程是一個整體，每個工序都不是獨立的，牽一發(fā)而動全身，這就是最直接的內(nèi)耗之一。

4.企業(yè)定的技術(shù)發(fā)展目標就是實現(xiàn)不了。企業(yè)的規(guī)模有了，各項技術(shù)也都很好，各種高級的技術(shù)人才比比皆是，甚至超前的專利技術(shù)也有很多，這一切似乎萬事俱備，但偏偏前進的目標年年定年年泡湯，為什么？這還是內(nèi)耗，瞎指揮，自以為是，公司里誰都得聽他的，更有甚者，一到真干的時候干脆就是“沒錢”。

企業(yè)的內(nèi)耗雖然不是表面那么直觀定義的，可一旦出現(xiàn)，就會發(fā)生在企業(yè)的每一個角落，后果就是任何事情都無法做到合理滿意的結(jié)果，任何人都無法滿意地工作。盡管問題一個接一個，但無法確認具體原因。人可以不停地換，車間可以經(jīng)常調(diào)整，唯獨問題的生存適應(yīng)性似乎極其頑強，為什么呢？這需要檢查，是否有不懂技術(shù)的權(quán)力人決定原輔材料的使用，是否有不懂IE的管理人員隨意調(diào)整工序布局等等現(xiàn)象。如果是能想到的問題點想到、能采取的措施也都做到了，問題依舊無法徹底解決，歸根結(jié)底還是隱蔽性最強卻損害最大的內(nèi)耗引起的。

如何才能避免企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)耗？首先，公司的第一責(zé)任人必須能夠認識到企業(yè)存在內(nèi)耗的現(xiàn)象以及內(nèi)耗對企業(yè)的嚴重損害；其次是能夠認識到內(nèi)耗存在的原因和解決辦法。任何企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)耗都是與企業(yè)文化脫不開干系，企業(yè)里是權(quán)力說了算，還是專業(yè)說了算？檢查這一點將有助于企業(yè)內(nèi)耗問題的解決。

很多企業(yè)高管都不是專業(yè)性很強的人，因為這個工作不允許他過多地去學(xué)習(xí)技術(shù)。但權(quán)力人在上，往往會出現(xiàn)感性管理取代科學(xué)管理的問題。另外，真正的技術(shù)不是一蹴而就的，一個人也不是一兩年就可以成為技術(shù)專家，最明顯的表現(xiàn)就是全國各大專院校的印刷科班的畢業(yè)生，雖然經(jīng)過幾年的專業(yè)教授全日制授課，可到了企業(yè)里仍然是一張白紙。這就是說，真正的技術(shù)不光是靠學(xué)習(xí)得到的，還要經(jīng)過多年實踐不斷積累經(jīng)驗才能掌握，因為真正的技術(shù)是理念。

企業(yè)里內(nèi)耗最大也是危害最大的是中高層管理者“好心辦壞事”，盡管目的是對的，但由于路徑不對或者專業(yè)知識的局限致使得到的結(jié)果事與愿違。所以就會出現(xiàn)盡管結(jié)果是錯誤的，可公司還要根據(jù)表象業(yè)績給予其獎勵，對這樣的管理者來說本身倒是名利雙收，可公司卻是囊收了巨大的隱性損失。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源還是公司的管理制度有問題，也就是企業(yè)文化的問題。企業(yè)文化不是一紙空文，而是一個實實在在的管理模式。