任正非 無人區(qū)的探險(xiǎn)家

“華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進(jìn)在迷航中?！比A為總裁任正非5月30日在全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)上發(fā)出了這樣一句感嘆。外界紛紛猜測(cè)，任正非的“迷茫說”到底有什么玄機(jī)？

“三十而立”，1987年成立于深圳的華為正值人生壯年，從貿(mào)易公司起家，不斷積累資本和技術(shù)，在外企國(guó)企的鐵壁合圍中殺出一條血路。如今，華為正逐步攻入行業(yè)的無人區(qū)：無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨。“危機(jī)意識(shí)”作為任正非領(lǐng)航華為的傳家寶，保駕護(hù)航華為至今。在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)起云涌、智能制造層出不窮、萬物互聯(lián)風(fēng)云變幻的今天，“危機(jī)意識(shí)”讓任正非的內(nèi)心依然深感迷茫和彷徨。前方的道路既沒有現(xiàn)成的軌道，也不在原來的軌道，未來，到底該何去何從？

活下來是最高戰(zhàn)略

1987年，已過不惑之年的任正非在深圳創(chuàng)立華為公司。他的創(chuàng)業(yè)不是一時(shí)興起，而是迫不得已的選擇?！拔沂窃诒簧钏?、人生路窄的時(shí)候創(chuàng)立華為的，那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，深刻地體會(huì)到組織的力量、眾人的力量，才是無窮的?！?/p>

任正非憑借其工程背景，僅投資兩萬元人民幣就創(chuàng)立了華為。“十幾個(gè)人，七八條槍”，既無產(chǎn)品，又無資本，其起步生意是電信設(shè)備貿(mào)易，用上世紀(jì)80年代帶有感情色彩的說辭，是個(gè)“二道販子”。然而，任正非卻在公司成立之初就畫了一張大餅：20年后，華為要成為世界級(jí)的電信制造企業(yè)。

華為，這個(gè)脫胎于民營(yíng)企業(yè)的公司，一出生就烙上了舊體制“養(yǎng)子”的烙印，任正非十分清楚，要想做民族通信企業(yè)的脊梁，其首要任務(wù)是“活下來”。

成長(zhǎng)于物質(zhì)十分匱乏的上世紀(jì)五六十年代、家有七個(gè)兄弟姐妹的任正非，對(duì)“活下來”這三個(gè)字蘊(yùn)含著的無盡深意刻骨銘心：家里兩三人合蓋一條被子，為了保證每個(gè)孩子不被餓死而實(shí)行嚴(yán)格的分飯制。這對(duì)任正非采用同樣的思維管理華為產(chǎn)生了深刻的影響。

2009年，任正非在游覽四川都江堰時(shí)，從李冰父子治水的故事中得到啟發(fā)，寫下《深淘灘，低作堰》一文。“深淘灘，就是我們不想賺很多錢，但我們也不能老是虧錢；低作堰，就是我們有薄薄的利潤(rùn)，這樣就能保存生存能力，把多余的空間留給客戶和供應(yīng)鏈。只要活到最后，你一定是最厲害的，因?yàn)槊看魏献鞯臅r(shí)候都要跟強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)，活下來的都是蛟龍?！?/p>

“活下來”是華為最低也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)。IT行業(yè)所展示的是一場(chǎng)死亡競(jìng)賽，大家都在拼命追趕，但贏家一定是死得最晚的那個(gè)，“我們將按照我們事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化?！?/p>

制度擁有最大約束力

“如果公司寄托在一個(gè)人的管理上，這個(gè)公司是非常危險(xiǎn)、非常脆弱的?！边@是任正非經(jīng)常向員工傳輸?shù)睦砟睢?/p>

“制度與文化的力量是巨大的，不是上帝……”1995年，任正非利用外援專家與內(nèi)部員工的交流機(jī)會(huì)，商討《華為基本法》的制定。1998年3月正式審議通過的《華為基本法》共103條，每十年修訂一次?！澳偷米〖拍?，在一個(gè)喧囂的時(shí)代已是十分不易，而抵擋住誘惑，尤其是在各種機(jī)會(huì)紛至沓來之時(shí)，保持專注，堅(jiān)守定力，更是十分困難?！比握前堰@一條寫進(jìn)《華為基本法》，以法的形式約束決策者們的沖動(dòng)。

此外，還有諸如準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入工作狀態(tài)才叫準(zhǔn)時(shí)上班、普通工程師每天分六個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)注明自己的工作進(jìn)度以便可追溯等等，這些看似毫不靈活的規(guī)章制度，在實(shí)行之初飽受詬病，但任正非對(duì)制度的力量深信不疑，他認(rèn)為這叫“削足適履，先僵化，后優(yōu)化”。

華為是非上市公司，所有股份都?xì)w華為員工所有。任正非是華為的第一大股東，占1.4%，其余的98.6%都?xì)w員工持有。截至2014年底，在華為15萬員工中，有8萬多名員工持有公司股份。對(duì)此，《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書這樣評(píng)價(jià)，“這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最為單一的，絕無僅有的一家公司，亦是人類商業(yè)史上從未有過的景象?！?/p>

多與能人“喝咖啡”

生長(zhǎng)于西南小鎮(zhèn)的任正非愛喝茶，不喜歡喝咖啡，但他經(jīng)常鼓勵(lì)員工“多與能人喝咖啡”?？Х任犊啵瑓s能提神醒腦，咖啡館開放的環(huán)境又能積極吸納各方觀點(diǎn)。

“華為公司的圈子還太小，你們這些fellow（科學(xué)家）都不出去喝咖啡，只守在土圍子里面，守碉堡最終也守不住的嘛。你們這些科學(xué)家受打卡的影響被鎖死了，在上研所這個(gè)堡壘里面怎么去航海？去開放？航海的時(shí)候怎么打卡？發(fā)現(xiàn)新大陸怎么打卡？沉到海底怎么打卡？從歐洲通向亞洲的海底有350萬艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我們的管理要采取開放模式。”任正非連用六個(gè)問句，直指“固守碉堡”的弊端。

上世紀(jì)80年代末到90年代初，任正非第一次走出國(guó)門，去感受美國(guó)，感受外部世界。這一時(shí)期，世界格局大變樣，柏林墻倒塌，蘇聯(lián)解體，東歐劇變，比爾·克林頓擊敗喬治·布什成為美國(guó)總統(tǒng)……任正非在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中切身感受到不能閉門造車，要打開心胸，用開放的心態(tài)積極擁抱變革的重要性。

“華為文化就像洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國(guó)文化，那層是美國(guó)文化，中國(guó)文化滲透其中。華為文化是一種開放的、兼容并蓄的文化?！边@是華為高層對(duì)華為文化的形象比喻。在華為人心中，開放是華為的生存之機(jī)、發(fā)展之本。

任正非更是“亦中亦西，古今兼學(xué)”的開放型思想家，他最敬重的人物是鄧小平，而鄧小平思想最核心的內(nèi)容就是改革開放。因此，從創(chuàng)立之日起，華為就把自身定位為一個(gè)“開放型組織”。

“我的人生目標(biāo)其實(shí)就是開個(gè)咖啡廳，但是要高檔一點(diǎn)，這是一個(gè)很小的資本圈。”談起自己退休后的生活，任正非頗有情懷地說：“退休之日，我將開啟一瓶香檳，開一家咖啡廳或餐廳，有一個(gè)自己的農(nóng)場(chǎng)……”