馬方

在企業(yè)管理中，我們通常會用“業(yè)績”作為一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了“存量”和“增量”這兩個概念，或者把它們混為一談，給管理帶來難度。

如果用“存量”表示去年業(yè)績，“增量”就是今年的新增業(yè)績；如果用“存量”代表現(xiàn)在，“增量”就代表未來；如果用“存量”代表工資或績效工資，“增量”就代表獎金或晉升。弄明白這兩個概念的含義并充分利用起來，能解決管理中的很多問題，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

用增量思維創(chuàng)造業(yè)績

如果泛泛地用業(yè)績?nèi)ズ饬恳粋€部門或者區(qū)域的好壞，很難讓人感到公平，因?yàn)槿魏螁挝辉谌魏螘r候都會有老部門和新部門、老市場和新市場、好市場和差市場、老員工和新員工等方面的不同。起點(diǎn)不一樣，統(tǒng)一用終點(diǎn)的結(jié)果來評估其實(shí)是有失公允的；而如果用增量業(yè)績?nèi)ズ饬浚驗(yàn)槠瘘c(diǎn)都是一樣的，結(jié)果就會顯得公平。

實(shí)際如何操作呢？可以通過設(shè)定績效系數(shù)的方式。比如，將某部門的存量業(yè)績（去年的業(yè)績）的績效系數(shù)設(shè)為1，增量業(yè)績（今年超出去年的部分）的績效系數(shù)設(shè)為1.5，也就是說該部門假如完成了100萬元的增量業(yè)績，績效業(yè)績則是150萬元，這樣大家關(guān)注的焦點(diǎn)就會放在增量業(yè)績上，剛好把部門利益和組織利益統(tǒng)一起來。同理，為了防止老員工或老部門不思進(jìn)取、吃老本，還可以把存量業(yè)績的績效系數(shù)調(diào)整為0.9，也就是說如果今年該部門的業(yè)績和存量業(yè)績一樣，那么其今年的績效業(yè)績相當(dāng)于存量業(yè)績的90%，老部門要保持較高的績效業(yè)績更要多做增量業(yè)績，這樣能夠鼓勵大家積極開拓市場創(chuàng)造增量，否則“不進(jìn)則退”，就會被自動淘汰，華為就是這樣做的。

用增量績效分配獎金

用增量思維確定績效后，就可以按照績效業(yè)績的百分比來核算各個部門的管理費(fèi)用（如5%）、業(yè)務(wù)提成（如3%）、年終獎金（如2%）了，當(dāng)然年終獎金也可以是獨(dú)立核算后利潤的50%。不難看出，誰的增量多，誰的收入就會高。通俗一點(diǎn)講，存量解決的是大家的喝湯問題，而增量則可以讓大家吃到肉，越是能干的，吃到的肉越多。

用增量績效晉升職位

在職場，每一個個體都希望能夠晉升職位，而對一個組織來說，更希望出色的人晉升，這樣可以保持組織的活力。但是有時候泛泛的績效考評會“合理”地埋沒一些優(yōu)秀的人才，而用增量思維確定績效后，就可以按照當(dāng)年增量績效（或累計幾年的增量績效）的正態(tài)分布對優(yōu)秀人員進(jìn)行晉升或表彰，這就要比泛泛的績效公平得多。長久堅持下去，組織的活力不僅會保持得很好，也會越來越有活力。相應(yīng)地，組織的文化也會充滿活力和陽光。

用增量績效分配股份

現(xiàn)在已經(jīng)逐漸進(jìn)入合伙人時代，很多公司已經(jīng)不是由一個發(fā)起人創(chuàng)立，而是由多個合伙人（股東）共同創(chuàng)立?？赡軇?chuàng)立公司時弟兄們憑著感覺或江湖義氣把股份分了，創(chuàng)業(yè)階段大家心往一處想，勁往一處使，合伙人之間還都是一團(tuán)和氣。但人是會變的，在任何一家公司，都會存在這樣的情況：有的人干得多，有的人干得少，甚至還可能會有離職的。時間長了干得多的就會感到不公平，慢慢就開始有矛盾了。應(yīng)了那句“生意好做，伙計難搭”的老話。

合伙人之間產(chǎn)生矛盾很正常，合伙人之間解決矛盾說難也難說不難也很容易，關(guān)鍵是合伙人用什么樣的心態(tài)去對待矛盾。真正有智慧的創(chuàng)業(yè)者，看重的是公司的發(fā)展，因?yàn)樗酪粯s俱榮的道理，所以他會用發(fā)展的心態(tài)去對待矛盾。

其實(shí)上述合伙人之間的矛盾如果用增量的思維去解決就會非常簡單，公司只要還在發(fā)展就一定會產(chǎn)生增量，我們可以根據(jù)產(chǎn)生的增量來確定一個系數(shù)對有貢獻(xiàn)的人員（包括股東）定向增發(fā)股份，比如凈資產(chǎn)或營業(yè)收入每增加一倍就增發(fā)10%的股份，這樣貢獻(xiàn)大的人得到的股份就會多，沒有貢獻(xiàn)的人就沒有股份，體現(xiàn)的是多勞多得的原則和對勞動的尊重，自然也就不存在股東之間的矛盾了，而且也順便解決了新人如何成為合伙人的問題。

對于不是股東的高管，也可以事先約定好，獎金的一部分（如50%）延期2年支付（公司當(dāng)然要支付一定利息），將來可以用來購買股份。這樣既可以為高管解決將來購買股份的資金來源，又對高管有一定的約束防止其有短期行為，有效控制公司風(fēng)險。

企業(yè)管理就是對責(zé)、權(quán)、利的平衡，使其達(dá)到統(tǒng)一，如果用一個字來表示，就是“利”。善用增量思維的“利”使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，既能解決眼前的利益分配問題，還能解決未來的利益分配問題（股權(quán)），又讓個人利益和組織趨于一致，提升企業(yè)的競爭能力，可謂“一舉四得”，一個思維的轉(zhuǎn)變就可以解決企業(yè)的大問題。