張志強

當代企業(yè)運營管理若要做到有效，數(shù)據(jù)管理是關鍵。作為連鎖企業(yè)，數(shù)據(jù)不僅運用在財務核算，更在采購、生產(chǎn)、物流、營銷、服務和人力資源管理等一系列企業(yè)運營上發(fā)揮作用。借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)不僅可以有效測量和分析管理效果，而且還能為企業(yè)在戰(zhàn)略問題，資源整合問題，或者是具體某一類業(yè)務上提供決策依據(jù)。并能借助分析指標更精確地掌握企業(yè)經(jīng)營的趨勢。

就目前連鎖企業(yè)的管理中，對于數(shù)據(jù)的運用大多數(shù)停留在數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)運營階段。但是對于企業(yè)的管理，特別是連鎖企業(yè)的管理中，最重要的是決策。作為管理者，我們永遠無法管理不能量化的事物。如何提高確定性、如何進行定量分析，成為數(shù)據(jù)化決策中的重中之重。特別在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)的復雜性、多樣性，給我們挖掘和把握數(shù)據(jù)的無形價值帶來了困難。

企業(yè)量化性決策，首先是思想上的改變，我們需要擺脫那種“無法量化”的思想。傳統(tǒng)的管理思維認為，管理是動態(tài)的，是不可控的。存在著很多變數(shù)因素，所以無法準確量化。其實不然，我們要對“量化”有一個正確的理解，只有正確理解“量化”的真正含義，很多事情會變得可量化。并非被量化的管理行為本身無法量化。

更重要的是我們沒有真正了解管理行為的量化過程。如果熟悉了基本方法，那么很多原來認為是不可量化的管理行為，不僅可以量化，還會發(fā)現(xiàn)，他們早就被量化過了。

數(shù)據(jù)化經(jīng)營管理模式下的量化決策，并不在于數(shù)據(jù)收集和收集的方法，數(shù)據(jù)管理是為業(yè)務服務的，而量化是為決策服務的。需要根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)合關聯(lián)指標和總投資資源等進行量化分析，量化是分層進行的。

確定真正要量化什么，是幾乎所有科學研究的起點。商業(yè)領域的管理者需要認識到，某些事物看起來完全無形無影，只是因為你沒有給予所思考的管理行為下一個數(shù)字化的定義。如果搞清楚你的意思到底是什么，就已經(jīng)完成了量化工作的一半。

而回到量化的具體方法上就更加繁復多了，不勝枚舉。本文只能做到拋磚引玉，臨界點量化管理決策，是量化決策比較鮮明的特點，如果沒有臨界點的量化核算，企業(yè)確定的目標就很盲目，目標定額就不準確，目標分解和執(zhí)行都會遇到阻力，就會影響到企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。對企業(yè)投資人來說，依據(jù)這些數(shù)據(jù)所做的決策和判斷，就容易出現(xiàn)偏差。

無論是從思想層面還是方法論方面，數(shù)據(jù)量化式的決策管理，都是將企業(yè)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理有效聯(lián)系起來，避免企業(yè)靠“三拍”決策。即決策前拍腦袋、決策過程中拍胸脯、決策失誤后拍大腿。運用量化讓數(shù)據(jù)說話，就是讓事實說話，讓企業(yè)資源有效配置，以達到高效經(jīng)營、高水平增值的目的。

企業(yè)的經(jīng)營的最終結(jié)果都會落實在業(yè)績上，業(yè)績的表現(xiàn)就是量化。數(shù)據(jù)是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經(jīng)營過程進行量化，就能衡量出企業(yè)收益的好壞。

在連鎖企業(yè)的管理和經(jīng)營發(fā)展的長河中，無數(shù)的精英和專家在樂此不疲地歸納和總結(jié)著各種管理方法，而量化式管理與決策，我個人認為是一個值得探討和摸索的新思路。是將企業(yè)推向精細化管理的法寶。