張貝貝

落后并不可怕，可怕的是無法去追趕。在酒店集團(tuán)IT建設(shè)初期，速8并非佼佼者，甚至在前期還十分被動，但在速8酒店高級副總裁徐釗和他的團(tuán)隊的追趕中，速8的信息化逐漸找到了方向，開辟了適合自己的獨特發(fā)展道路。

對于初期速8酒店（簡稱速8）的信息化發(fā)展，徐釗毫不諱言，與同期如家、漢庭、7天等連鎖酒店相比，速8的IT發(fā)展相對緩慢。漢庭、如家等酒店集團(tuán)的管理團(tuán)隊大多有IT背景，信息化的建設(shè)前期做得順風(fēng)順?biāo)?。而?作為國外的酒店品牌進(jìn)入中國，原有體系并不完全符合中國的環(huán)境和具體情況。如果沒能及時做本地化的調(diào)整，不免會走一些彎路。

轉(zhuǎn)被動為主動

一旦落后，想追趕還是會有相當(dāng)?shù)碾y度。但決不能放棄，如果停下那就一點希望都沒有了。對于剛到速8的徐釗來說，一個很大的感受就是被動，幾乎所有的IT系統(tǒng)甚至集團(tuán)官網(wǎng)都是依靠外包團(tuán)隊，這就相當(dāng)于做任何一件事情，任何調(diào)整改動，都要去和外包商談，包括費用、時間等，操作起來費時費力較麻煩。

于是，2010年來到速8的徐釗做的第一件事，就是對速8酒店官網(wǎng)和IT外部數(shù)據(jù)接口進(jìn)行大刀闊斧的改變。“對于當(dāng)時公司外包出去的官網(wǎng)和IT接口，我決定全部收回由自己做。第一件事就是把官網(wǎng)接過來建立自己的團(tuán)隊開發(fā)維護(hù)，并做了相應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。這些數(shù)據(jù)接口可方便地與移動應(yīng)用開發(fā)的公司連通，比如針對Android和iPhone平臺?！毙灬摶貞浀?。

在來到速8之前，徐釗在一家OTA（在線旅行平臺）工作，當(dāng)時也需要對接上萬家的酒店，所以對酒店中央預(yù)訂系統(tǒng)的開發(fā)管理并不陌生。在接手官網(wǎng)后，他決定好好梳理下速8的IT，做好信息化的規(guī)劃。梳理IT就要從服務(wù)的客戶開始著手，并以這些客戶的需求為中心。對于像速8這樣一個連鎖酒店，在IT建設(shè)上面對的客戶實際上是三類：第一類，入住酒店或有潛在入住需求的賓客；第二類，投資酒店的加盟商，也是特許加盟企業(yè)最關(guān)鍵的一批客戶；第三類，速8總部里的各業(yè)務(wù)團(tuán)隊。

伴隨著對這三類服務(wù)對象的分析，徐釗做IT的目標(biāo)也逐漸明確起來：一方面要讓入住速8酒店的客戶感受到良好的服務(wù)，不斷改善客戶體驗才是留住客戶的最佳手段；另一方面要為各個加盟商提供堅實有力的IT支撐，能讓他們感覺到運營中的高效率和便捷性，這才是吸引加盟商，不斷完善加盟體系，擴(kuò)大市場規(guī)模的好方式；再者，對于速8內(nèi)部的員工，通過IT開發(fā)的工具提升大家的工作效率，增強(qiáng)忠誠度才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。

于是，徐釗和他的團(tuán)隊，邁入了主動出擊做自己的階段。徐釗認(rèn)為，最開始還是要先去解決你面對的客人的問題，最基本的還是要讓客人能夠很方便的在各類平臺上找到速8，這是預(yù)定前最基本也是最重要的一步，于是完善移動渠道體系便被擺在了IT規(guī)劃的首要。

“2009年我還在一家OTA公司，曾致力于針對收費的商旅客戶群做移動端的開發(fā)應(yīng)用，當(dāng)時帶領(lǐng)自己的技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)出具有預(yù)訂機(jī)票酒店等功能的iPhone應(yīng)用，比攜程藝龍推出類似的產(chǎn)品都要早。但是當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)的普及程度有限、使用人群少，同時在無線的帶寬也非常有限，4G基站，Wifi熱點都未鋪開，若通過GPRS上網(wǎng)在客戶體驗上尤其是圖像及數(shù)據(jù)異步顯示等細(xì)節(jié)方面確實做得不夠理想?！毙灬摶貞浀谝淮卧囁苿佑龅降木骄场?/p>

但時間到了2010年，各方面的條件逐漸成熟起來，移動端的發(fā)展非常迅速，徐釗開啟了對速8移動渠道的部署。其實，在移動端信息呈現(xiàn)上，主要取決于兩種開發(fā)方式：一種是基于客戶端進(jìn)行個性化開發(fā)，另一種是從網(wǎng)頁版直接轉(zhuǎn)化到客戶端。速8青睞的是基于客戶端的開發(fā)，這樣顯示速度就能快很多，而且讓要呈現(xiàn)的信息異步下載、分批顯示，客戶體驗得到明顯提升。

目前，在移動端應(yīng)用上，考慮到合作伙伴在客戶體驗上確實比自己的團(tuán)隊做得更專業(yè)，徐釗選擇和一家開發(fā)團(tuán)隊合作。但是對合作伙伴的選擇，徐釗并非是“憑直覺”，標(biāo)準(zhǔn)是必須做過類似的開發(fā)和運營。另外，在微信方面的部署，速8也開始的比較早。差不多是2012年底2013年初的時候開始做的，所以在這個階段，速8就是集中把客源這些渠道做好。

同時，徐釗還完成了一件大事，那就是用自己的團(tuán)隊做了CRS（中央預(yù)定系統(tǒng)）的開發(fā)?！癈RS重新上線以后的話，我們的主動權(quán)就非常大，這基本上是速8信息化追趕的一個階段，而階段性的目標(biāo)就是完善酒店的預(yù)定體系，讓客戶更加便利的做預(yù)定。當(dāng)然說老實話，這上面沒有什么特別新的東西，倒是有點像我們在趕別人的腳步?！毙灬撎寡缘?。

挖掘數(shù)據(jù)價值

追趕中的不斷摸索，讓徐釗和他的團(tuán)隊越走越順。徐釗認(rèn)為，要幫助加盟酒店的管理人員更好的來做他們的工作，對管理者來說有兩點特別關(guān)鍵：第一，客戶體驗到底怎么樣，體驗如果不好的話，不好到底是在哪里；第二，你的價格策略到底對不對，怎么定價格。更重要的是在這個市場當(dāng)中，你跟你的競爭對手比起來，到底應(yīng)該是怎樣的價格管理。這就不僅僅停留在表面，需要去挖掘數(shù)據(jù)的價值。

其實在進(jìn)入旅游和酒店行業(yè)之前，徐釗是一位不折不扣的IT人士，也曾經(jīng)是戴爾總部最早派駐中國的管理專家之一。13年在戴爾的工作經(jīng)驗，已經(jīng)讓他養(yǎng)成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆殬I(yè)習(xí)慣，特別是在數(shù)據(jù)的敏感性上。現(xiàn)在，大數(shù)據(jù)講得很懸，動不動提大數(shù)據(jù)應(yīng)用，其實戴爾很早就有數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊了，決策也都用數(shù)據(jù)說話，小到每周制定工作計劃前都要先看運營數(shù)據(jù)，找出運營中的問題，再分析產(chǎn)生的原因。就這樣一層層剝開，最后工作計劃也就一目了然了。他認(rèn)為，連鎖酒店運營管理也應(yīng)該建立數(shù)據(jù)分析的習(xí)慣，拿數(shù)據(jù)說話，絕對不能想當(dāng)然、憑感覺。

在管理工具方面，速8專門為加盟商開發(fā)了工具，一開始做的有點像call center，但隨著智能手機(jī)、4G的使用日益普遍，速8有針對性的開發(fā)了“業(yè)主小秘書”，通過這個應(yīng)用，速8的加盟商和酒店管理人員隨時可以看到，每日、每月的運營數(shù)據(jù)。另外實時的房態(tài)，包括某天房間的出租是什么情況，以及未來幾天的房態(tài)，這些預(yù)訂情況酒店管理者都能夠很清楚的獲悉。

據(jù)介紹，當(dāng)前速8酒店與大數(shù)據(jù)公司百分點展開了合作，開發(fā)了價格監(jiān)控平臺。這個平臺讓酒店的每位區(qū)域經(jīng)理，每天第一時間就能看出區(qū)域中哪些酒店的價格設(shè)計得不合理，能馬上給出建議做調(diào)整。

價格監(jiān)控平臺還很快讓管理者洞察到了以前沒有發(fā)現(xiàn)的問題。例如，之前許多門店管理者認(rèn)為，要給某個大渠道特別優(yōu)惠的價格。價格監(jiān)控平臺則分析發(fā)現(xiàn)，這樣的定價策略，其實對速8門店并非有利，它導(dǎo)致門店失去了其他渠道給它帶來客源的機(jī)會。發(fā)現(xiàn)這個問題后，速8酒店管理層可以幫助門店及時做出了調(diào)整，減少價格不一致可能帶來的不良后果。

徐釗團(tuán)隊還與百分點合作開發(fā)了速8酒店集團(tuán)的BI（商業(yè)智能）平臺。在這個平臺上實時運行分析著集團(tuán)旗下近千家門店的PMS （前臺管理系統(tǒng)）經(jīng)營結(jié)果，客戶體驗、價格設(shè)置、客源分析、會員發(fā)展、CRS（中央預(yù)訂系統(tǒng)）等管理層關(guān)注的幾類數(shù)據(jù)。

當(dāng)把這些不同數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)，就能洞察到一些以前不曾發(fā)現(xiàn)的需要改進(jìn)的工作線索。比如，大家都說現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不好，對酒店的生意影響很大。但BI平臺顯示，有一些做得非常不錯的酒店，它們在客戶體驗、會員發(fā)展上通常都做得比較突出。提煉出這些亮點后，速8總部可以迅速地把它們推廣到其他連鎖門店。

聚合數(shù)據(jù)之后到底要怎么用？這是徐釗近期考慮的一大重點?！拔蚁Ｍ氖?，下一步能夠推出類似于酒店運營“診斷報告”之類的東西，初期不用太復(fù)雜，就是每家酒店都有五張診斷圖表，這五張圖可以讓管理者清晰知道，目前酒店運營是否達(dá)標(biāo)、正常。如果不正常問題出在哪里，哪些事情應(yīng)該去做，每家酒店待挖掘的潛力是在哪些方面等。”徐釗如是說。

以前做這些數(shù)據(jù)的抓取、處理、整合，然后產(chǎn)生報告是一個相對緩慢的過程，而現(xiàn)在通過云平臺技術(shù)的應(yīng)用可以很快實現(xiàn)，起碼在酒店業(yè)的嘗試是可行的。徐釗的觀點就是，用大數(shù)據(jù)技術(shù)手段和方法，把酒店管理的經(jīng)驗整合起來，通過這些數(shù)據(jù)的分析運用，幫助每個即使經(jīng)驗不夠豐富的店長做好管理，起碼為他的管理提供重要的決策參考依據(jù)。

提高內(nèi)部工作效率

最后回到速8本身，IT的作用就是怎樣幫助公司內(nèi)部來提高工作效率。徐釗認(rèn)為，大多數(shù)的連鎖酒店都有三個主要的發(fā)展過程，一是尋找投資人，也就是加盟商。這個加盟的過程就是客戶關(guān)系管理，需要的系統(tǒng)基本上有點像傳統(tǒng)的CRM。一旦確定要加盟，就到了第二個階段，一個建設(shè)的過程。其中主要包括房屋土建或改造，設(shè)計、裝修、網(wǎng)絡(luò)安裝、房型裝飾布置等等。這其實是一個項目管理過程，需要做各合作方的協(xié)調(diào)。硬件都完成之后，要為開業(yè)去做規(guī)劃，建一個團(tuán)隊，業(yè)務(wù)培訓(xùn)；硬件、軟件、團(tuán)隊準(zhǔn)備到位之后，就進(jìn)入了第三個階段，運營。一個常規(guī)的運營階段，這個時候就看每天的入住率、價格，收入，賓客的評價等很多方面相關(guān)信息。

這基本上是與速8類似的特許加盟連鎖行業(yè)企業(yè)必經(jīng)的三個階段，過去這三塊的管理往往是分開進(jìn)行，每塊的團(tuán)隊不同，各自的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，相互之間有的時候是矛盾的，還會發(fā)生責(zé)任推諉的情況。

管理的問題暴露得很突出，為什么會這樣呢？

據(jù)了解，在管理粗放的時代，這些數(shù)據(jù)都是在自己部門的數(shù)據(jù)庫中，一開始數(shù)據(jù)量都很小，所以每個部門用幾個Excel表格就完成了，但隨著數(shù)據(jù)累計，一旦出了問題再去查核這些信息時，非常麻煩，效率也低，會影響項目的進(jìn)度。那么有沒有這么一個工具，能把這三個過程的管理問題都覆蓋進(jìn)去，消除那些數(shù)據(jù)的混亂呢？

于是，徐釗就帶領(lǐng)團(tuán)隊開發(fā)了這樣一套加盟體系管理系統(tǒng)，幫助總部管理部門的各個團(tuán)隊協(xié)作辦公，“運用了這套系統(tǒng)以后，2015年企業(yè)員工數(shù)量減少了15%，但是我們完成的業(yè)務(wù)量比以前至少提高了30%。利用這套系統(tǒng)的便捷性以擬定加盟合同為例，本來簽訂合同是一個線下的工作，需要雙方就條款，包括加盟費、保證金這些細(xì)項去商定，表面上看需要有大量的信息錄入，但基本上都是細(xì)微的調(diào)整，其余大部分篇幅都是固定的模式。通過在系統(tǒng)里開發(fā)相應(yīng)模板，對同一類型的加盟體系新增店，僅需輸入幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)，合同就可以自動生。當(dāng)然如果有一些特殊條款，在原合同基礎(chǔ)上做一些調(diào)整就可完成。這不僅提升了工作效率，還降低了出錯率?！?/p>

由于數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)后可以直接在各個環(huán)節(jié)被利用，之前提到的各個部門之間數(shù)據(jù)不互通，管理雜亂的情況也被消除了?，F(xiàn)在只要打開任何一家酒店的管理名目，都能清晰看到開發(fā)、營建和運營的詳細(xì)進(jìn)展情況及指標(biāo)差異等，工作效率大為提高。

回歸到徐釗最初的想法，“一類是住酒店的客人；一類是加盟酒店的投資商；還有一類是公司員工。我們希望能夠運用IT新技術(shù)為這三類客戶提供強(qiáng)有力的工具，讓他們能夠方便的運用，滿足需要，提高效率”。