三星人才經(jīng)營的演變

● 金賢洙 彭劍鋒

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三星人才經(jīng)營的演變

● 金賢洙 彭劍鋒

內(nèi)容摘要 本文通過單案例研究的方法，縱向剖析了世界500強企業(yè)之一的三星公司四個不同階段的戰(zhàn)略、核心價值觀和人力資源管理實踐的發(fā)展與變革，揭示了三者之間的關(guān)系，強調(diào)不同階段的人才經(jīng)營塑造了不同的企業(yè)戰(zhàn)略，由此而產(chǎn)生不同階段獨特的人力資源管理實踐，為中國企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型提供了有益啟示。

關(guān) 鍵 詞三星 案例研究 人才經(jīng)營 變革

金賢洙，中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。電子郵箱：hokyomang@163.com。

彭劍鋒，中國人民大學勞動人事學院，教授，博士生導師。

一、理論基礎與研究框架

由于技術(shù)的創(chuàng)新和經(jīng)濟全球化的形成, 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著新的競爭環(huán)境—不間斷地變革和高度的不確定性。企業(yè)為求得生存和發(fā)展必須從戰(zhàn)略上實施靈活性轉(zhuǎn)變, 而其中最重要的一項轉(zhuǎn)變就是把人才資源的位置提高到前所未有的高度。

三星將“人才經(jīng)營”作為企業(yè)核心競爭力—創(chuàng)新和變革的表現(xiàn)形式,也自然而然地擺在了領(lǐng)導者的面前。三星不僅僅在經(jīng)營理念上，還在經(jīng)營戰(zhàn)略上把人才當做企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，使其能經(jīng)營好三星人。

三星在2015年的《財富》世界500強中排名第13位、是科技領(lǐng)域中排名最高的公司，同年還發(fā)布了在“世界最受尊敬企業(yè)排行”（World's Most Admired Companies）中，排名第30位。2015年，在全球最大的品牌管理咨詢公司Interbrand機構(gòu)所做的企業(yè)價值的排名中，三星以453億美元的品牌價值位列第七。

中國企業(yè)能否在新的國際競爭環(huán)境中生存和發(fā)展并形成自己的優(yōu)勢, 在面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)下，關(guān)鍵在于如何加快培養(yǎng)自己的核心競爭力、培育自己的人才隊伍。

三星是一家以變革轉(zhuǎn)型為特色的“世界一流企業(yè)”，其優(yōu)秀的管理實踐值得中國企業(yè)學習和借鑒。

本文采用案例研究的方法，從縱向的角度對這家世界一流企業(yè)的人力資源管理演變過程進行深入剖析，以期對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革有所啟迪。

（一）理論基礎

戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略性角色，也就是說企業(yè)的人力資源管理應該內(nèi)生于企業(yè)的戰(zhàn)略，并對企業(yè)的戰(zhàn)略形成有效的支撐作用。普遍觀與權(quán)變觀是戰(zhàn)略人力資源管理理論研究的主流思想，目前已步入高速發(fā)展階段，取得了一定的成就。其中，普遍觀認為，存在一種最佳的人力資源管理實踐, 這種人力資源管理實踐總是要比其他人力資源管理實踐更為有效,能夠?qū)M織做出更大的貢獻, 因此所有的組織都必須采用這種人力資源管理實踐。學者們將這種人力資源管理實踐稱為最佳人力資源管理實踐。

與普遍觀不同，權(quán)變觀認為企業(yè)的人力資源管理實踐必須根據(jù)企業(yè)獨特的內(nèi)外部環(huán)境而定,如果人力資源管理實踐不與環(huán)境相契合，人力資源管理實踐則不但不會對企業(yè)的績效有所貢獻, 甚至會對企業(yè)績效產(chǎn)生負面影響。也就是說，人力資源管理實踐對于組織績效的影響是以企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理實踐之間的匹配為基礎的（Huselid，1995）。

權(quán)變觀建立在兩種關(guān)鍵的匹配模式基礎上:一是外部匹配，即人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略要求的匹配；二是內(nèi)部匹配，即所有人力資源政策和活動之間的相互匹配，二者相互促進形成一個緊密結(jié)合的整體。正如Cynthia等（1988）人所說，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與人力資源管理彼此影響、相互依賴，二者相互契合產(chǎn)生“合力”，才能有效提升組織的核心競爭力。

Jeffrey和Trish（2007）根據(jù)自己的研究提出了一個戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)構(gòu)層次模型。在模型中，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)在縱向上被分為五個層次，其中前三個層次聚焦于宏觀的組織層面，比如公司的愿景、使命、價值觀、行為準則等，后兩個層次聚焦于微觀的人力資源管理實踐，比如招聘、考核、薪酬激勵等。

（二）研究框架

人力資源管理作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分, 包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等。但是，現(xiàn)在中國企業(yè)面臨著人力資源管理必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展階段相聯(lián)接。

基于戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀，這種聯(lián)接是一種動態(tài)的聯(lián)接，企業(yè)的人力資源管理必須隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而不斷調(diào)整，以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐。因此，本文通過分析一家優(yōu)秀企業(yè)在不同的發(fā)展階段，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的演進，人力資源管理理念與實踐呈現(xiàn)出的不同特征，就可以揭示出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理實踐之間的關(guān)系，給中國企業(yè)人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效聯(lián)接提供有益啟示。

核心價值觀是企業(yè)人力資源管理的基本理念，決定了企業(yè)人力資源管理實踐的模式。人力資源管理實踐應該跟隨企業(yè)核心價值觀的演進而不斷變革，以使企業(yè)的核心價值觀能夠落實到員工的行為和習慣之中。因此，結(jié)合Jeffrey和Trish（2007）提出的戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)構(gòu)層次模型，我們將企業(yè)的人力資源管理分為理念層和實踐層兩個層面。這樣，就形成了如圖1所示的研究框架。

二、研究方法和過程

（一）研究方法

本研究采用案例研究的方法。根據(jù)被分析案例的數(shù)目，可以分為單案例研究和多案例研究。我們選擇單案例研究，因為：一方面，單案例研究可以捕捉和追蹤企業(yè)管理實踐中出現(xiàn)的各種新現(xiàn)象和新問題，能夠更加深入地進行案例調(diào)研和分析（鄔愛其，2009）；另一方面，單案例研究適合于從縱向的角度對案例進行分析和挖掘。

（二）案例研究

不同于調(diào)查研究采用隨機抽樣方法，案例研究采用理論抽樣的方法?；谖覀冄芯康膯栴}，選擇案例的標準有三個：這家企業(yè)具有良好的經(jīng)營業(yè)績，是一家基業(yè)長青的企業(yè)；這家企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷過大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一家以變革為特色的企業(yè)；這家企業(yè)具有一定的規(guī)模，在業(yè)界影響較大。對比這三個標準， 最終本文的案例研究選擇了三星。

1938年，三星不過是一家小小的貿(mào)易公司；而1970年，三星還在為日本三洋公司組裝黑白電視機，進行貼牌生產(chǎn)，獲取微薄利潤；而僅僅十多年前，三星還在向索尼、松下購買芯片……七十多年過去了，三星發(fā)展道路上的一個個巨人倒下了，它卻愈戰(zhàn)愈勇，成長為今天的世界超一流企業(yè)。

三星的在全世界70個國家，擁有近500個法人及辦事處，業(yè)務涉及電子、化學、金融、服務、機械等領(lǐng)域，員工28萬余人。

在過去的七十多年來，三星始終致力于以先進的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品和服務，推動著全球信息工業(yè)的發(fā)展，其業(yè)務涵蓋了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。而且，縱觀三星的發(fā)展史，變革與轉(zhuǎn)型是其典型特征。也正是三星的持久變革動力與創(chuàng)新精神賦予了其堅韌的個性，打造了三星特有的競爭力（彭劍鋒，2014）。

（三）資料收集

本研究全方位收集案例企業(yè)的資料、數(shù)據(jù)，具體包括：企業(yè)公開發(fā)布的資料，具體包括公司年度報告、聲明、書面的公開資料、互聯(lián)網(wǎng)主頁介紹以及作為上市公司的各種公開報告等；新聞報道資料，包括企業(yè)員工的訪談、有關(guān)企業(yè)的報道等；公開出版的研究性文獻，包括出版發(fā)行的著作、研究性論文等；企業(yè)內(nèi)部資料，包括管理文件、規(guī)章制度等。資料的表現(xiàn)形式有記錄、書面文本、照片、電子文檔以及實物資料。

根據(jù)研究框架，資料的分析分為兩個步驟。第一，根據(jù)文獻資料出版的時間和文獻中的時間線索，將不同的資料分到企業(yè)不同發(fā)展階段的文件分類中；第二，根據(jù)前文提出的戰(zhàn)略人力資源管理的結(jié)構(gòu)層次，對不同階段的人力資源管理資料進行分類。為了避免分類的主觀性，共有三位人力資源管理專業(yè)的研究生一起參與分類。并且在文獻的分類整理中，注意不同來源文獻的相互驗證，以提高本研究的內(nèi)部效度。

三、三星人才經(jīng)營的演變

三星企業(yè)的成功是其人才經(jīng)營的成功，而企業(yè)家作為企業(yè)最重要的人才，從某種意義上將，三星的成功就是企業(yè)家精神的成功，因此，我們可以說三星今日的輝煌，離不開其兩代風格迥異的領(lǐng)導人李秉喆和李健熙對于人才經(jīng)營的堅持。三星七十多年的發(fā)展洪流洶涌而過，波濤怒吼，聲聲訴說著三星堅持人才經(jīng)營、“以人才為本”的企業(yè)經(jīng)營哲學。

根據(jù)三星經(jīng)營理念的歷史變遷，可以將三星的崛起之路劃分為四個階段（見下圖）：與這四個階段相對應三星人才經(jīng)營分別處于萌芽期，沉淀期，飛躍期和成熟期，經(jīng)歷這四個時期，三星的人才經(jīng)營得以制度化和體系化，最終成為三星經(jīng)營的核心。

第一階段在李秉喆經(jīng)營的時代，我們稱之為萌芽期。在這一時期， 在這段時間三星形成了以貿(mào)易為導向，以工業(yè)為基礎，以金融為后盾的三元產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局，這種產(chǎn)業(yè)布局使得三星在各領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)分工更趨向體系化，對于推向市場國際化實現(xiàn)全球化擴張?zhí)峁┝藦姶蠼Y(jié)構(gòu)保證。

第二階段在1987年李秉喆逝世后新經(jīng)營運動之前，我們稱之為沉淀期。在這一時期，李健熙接任三星會長，自此，拉開了新的篇章。李健熙在1988年宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”，其里包含著“尊重人才、重視技術(shù)、自律經(jīng)營”等內(nèi)容的二次創(chuàng)業(yè)核心原則。二次創(chuàng)業(yè)精神的目的是為了將三星建成“21世紀超一流企業(yè)”，將企業(yè)成長的范圍從國內(nèi)“第一企業(yè)”變成國際“超一流企業(yè)”，實現(xiàn)這一切目標的核心，仍然是“人才經(jīng)營”。

第三階段是從1993年到20世紀末，我們稱之為飛躍期。1993年，李健熙將公司必須進行改革，改變以前重數(shù)量、輕質(zhì)量的思想。為了在艱難的環(huán)境下實現(xiàn)公司的生存與發(fā)展，李健熙喊出了“除了老婆和孩子，一切都要變”的口號，拉開了三星 “新經(jīng)營運動”的序幕。隨后，他一邊大刀闊斧地進行的“新經(jīng)營運動”，“人才經(jīng)營”的思想也得到了飛躍。

圖1 三星崛起之路：人才經(jīng)營的歷史變遷

第四階段是21世紀初到現(xiàn)在，我們稱之為成熟期。數(shù)字時代為全球業(yè)務帶來了革命性的機遇和變革。三星一直緊隨這些變革，并不斷地更新自己的業(yè)務結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念以及公司文化，以滿足世界信息時代日益變化的需求。

（一）人才經(jīng)營的萌芽期

1938年，李秉喆在韓國成立“三星商會”。三星創(chuàng)立之初，正值韓國內(nèi)憂外患的殖民統(tǒng)治時期，亡國之悲，戰(zhàn)爭之痛使得他倍加渴望國家民族的富強，于是，李秉喆懷揣事業(yè)報國的夢想，開啟了自己的事業(yè)。這似乎決定了三星人才經(jīng)營的發(fā)展史，從一開始就是一部充滿考驗與變革的奮斗史。

這時期三星建立了經(jīng)營理念：“事業(yè)報國、人才第一、合理追求”。這是三星崛起的基石，這三者中，“人才第一”被定義為三星的生命和本質(zhì)。無論事業(yè)報國，還是合理追求，必須先有人才的育成，人才育成事業(yè)才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一手段和方法。李秉喆曾引用中國古諺：“一年之計，莫如樹谷；十年之際，莫如樹木；終身之際，莫如樹人”，培養(yǎng)人才被他視作發(fā)展企業(yè)的第一步。他十分善于用人，他提倡“疑人勿用，用人勿疑”，體現(xiàn)了他充分尊重、相信下屬，并愿意為他們創(chuàng)造條件，提供各種資源，使其可以發(fā)揮最大的潛力。我們稱之為傳統(tǒng)型的人力資源管理實踐模式。

1.員工招聘：公開招聘制度

1957年，三星成為韓國國內(nèi)首次實行新職員公開招聘的公司，當時在普遍以血緣、地緣、學緣定出身的韓國企業(yè)界，刮起了不小的旋風。三星組織的核心力量是公開招聘的員工，他們一步步晉升為科長、次長、部長，直到CEO，積累了大量的經(jīng)驗。

“管理的三星”。即李秉喆時代，三星所重視的人才是綜合素質(zhì)高的“模范生”型的人才，這些以公開招聘為中心吸納進三星的人才，一步步從基層員工做起，他們一般對組織的忠誠度很高，最終成長為通用型CEO。

李秉喆的“人才第一”經(jīng)營哲學是公開招聘制度的基礎，旨在選拔具有創(chuàng)意與個性、綜合素質(zhì)高的人才，而并不以學歷作為唯一的評價標準。公開招聘系統(tǒng)以能力評價人才，為招聘和開發(fā)高效勞動力而設計，并且擁有提高雇員福利的政策。這也是李秉喆開啟韓國企業(yè)公開招聘的先河。

2.薪酬福利:號俸制

三星在很長一段時間內(nèi)，都維持著“號俸制”①的薪酬制度。號俸制是以年功為主要依據(jù)的薪酬方案，多用于績效結(jié)果不容易量化考核的管理崗位。這與韓國國情相關(guān)，傳統(tǒng)韓式文化使得員工人員流動率低，對企業(yè)忠誠度高，并且符合傳統(tǒng)儒教長幼有序的思想。當時，在這一制度下，規(guī)模巨大的三星旗下的全部子公司之間，不僅同一職稱員工得到的待遇是一樣的，差距很大的行業(yè)的同一職業(yè)系列的員工得到的薪酬也是相同的，大小組織都采取上下年度、一年兩次的獎金制度。

這種工齡主義制度下，個人收入只與工作年限有關(guān)，無關(guān)能力、成就、業(yè)務量，這樣的經(jīng)營哲學有助于培養(yǎng)員工的組織忠誠感，強調(diào)勤奮、忠誠以及終身雇傭。

三星實施這樣“一刀切”的制度的合理性一直遭到質(zhì)疑，直到號俸制變更為年薪制之后，同一集團內(nèi)部不同行業(yè)和子公司間的薪酬制度才有了差距。

3.員工培養(yǎng)

三星多年堅持通過教育培訓提升人才素質(zhì)，再對人才進行有效管理，持之以恒進行“人才經(jīng)營”的結(jié)果。三星堅持，人才的招聘實際上僅僅是企業(yè)選拔人才的開始，員工入職以后接受的持續(xù)不斷的培訓。

1977年，李秉喆創(chuàng)立了韓國最早的人才培養(yǎng)“研修院”，成為今天三星綜合研修院的前身。李秉喆曾說：“至今為止我都沒有親自在發(fā)票或賬簿上蓋過章。因為，我認為我更需要做的是尋找和培養(yǎng)能夠蓋章、經(jīng)營的人才。我把一生80%的時間都用在招賢納士、培養(yǎng)人才上了。”

1982年6月，李秉喆創(chuàng)立“三星綜合研修院”，旨在建立一個人力資源開發(fā)基地。該館日后成為李秉喆 “人才第一主義”的象征，人稱李秉喆館（HoAm-Kwan）②。

在此人才培養(yǎng)的過程中，三星逐漸培育出優(yōu)秀人才，這些員工逐步成長為三星的中堅力量。

（二）人才經(jīng)營的沉淀期

1987年李秉喆的三星迎來了第二經(jīng)營者體系。1988 年3月，李健熙在三星創(chuàng)立50周年紀念會上對內(nèi)外宣布三星在未來將要迎接的挑戰(zhàn)，這就是“第二創(chuàng)業(yè)宣言”。因第二創(chuàng)業(yè)時代是三星處于對內(nèi)外展開活動的轉(zhuǎn)換期。

三星為了迎接轉(zhuǎn)換期，對半導體和通信事業(yè)進行投資，引領(lǐng)著韓國IT產(chǎn)業(yè)的成長，如果說李秉喆的企業(yè)形成期是積累產(chǎn)業(yè)資本、致力于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和電子重化學產(chǎn)業(yè)的時期，那么第二創(chuàng)業(yè)時代是對尖端技術(shù)產(chǎn)業(yè)寄托企業(yè)命運的機會與風險并存的時期。

第二創(chuàng)業(yè)宣言里有著三星挑戰(zhàn)成為超一流企業(yè)的目標。這意味著“從產(chǎn)業(yè)化社會移到信息化社會，向人才·技術(shù)·環(huán)境的和諧程度備受重視的創(chuàng)造經(jīng)營時代發(fā)展的時代背景下，三星要挑戰(zhàn)把世界當做舞臺的范式轉(zhuǎn)移”。在此，三星對人才經(jīng)營的原則一直持續(xù)著?！白鹬厝瞬拧币馕吨侨俗约撼蔀榻?jīng)營活動的主體和目的。把人才視為經(jīng)營活動的核心，并保持目的意識參加企業(yè)活動貢獻于企業(yè)成長，對于此的成果則與顧客和人類共享的三星人價值觀。為了構(gòu)建以人為本的經(jīng)營環(huán)境“尊重人才”的道德規(guī)范所追求的經(jīng)營方法是對話的經(jīng)營、興致的經(jīng)營，共存共榮的經(jīng)營等。因此，這一階段的人才經(jīng)營的沉淀期，我們稱之為管理型的人力資源管理實踐模式。

1.員工培養(yǎng)

（1） 海外地域?qū)＜抑贫?/p>

1990年，李健熙做出了一個重繪公司全球化藍圖的決定。他把一批最有潛質(zhì)的年輕職員派到遙遠的海外，要求他們?nèi)θ谌氘數(shù)匚幕?，學習當?shù)卣Z言并建立人際網(wǎng)絡，為三星未來進軍這些市場鋪好道路。這就是三星的“地域?qū)＜翼椖俊保彩侨亲呦蛉蚧钪匾呐?。三星?991年起，每年派遣350名左右的國內(nèi)優(yōu)秀人才到國外進行考察和研修，以備將來在需要時將他們派遣到海外市場接管三星當?shù)氐南嚓P(guān)事務。自1991年9月起，三星又向外界宣布，開始推出為期五年的“地域?qū)＜摇庇媱?，總投資1 億美元，每年從新進入三星的職工當中挑選1%左右（200-300人）派往世界45個國家。從1990年到2013年的23年間，三星向80多個國家的170多個城市派遣了4700多名地域?qū)＜?，先后?000多名人才成為了三星走向國際化的主力。剛開始的時候，地域?qū)＜抑饕慌赏l(fā)達國家，最近十年以來，這些地域?qū)＜乙脖慌赏袊?、印度、非洲等新興發(fā)展中國家與地區(qū)。2013年，三星選拔了350名地域?qū)＜?，成為歷史上最大規(guī)模的一次。事實證明，這個計劃至少有三大作用。

首先，地域?qū)＜抑贫仁恰白杂墒健钡臐B透，完全當?shù)鼗膶W習、生活經(jīng)歷，使得這些外派員工在這一年中完全與當?shù)厣鐣臀幕跒橐惑w，真正成為被選派國家的專家，形成了國際化的經(jīng)營理念，提高了對于多元文化的適應能力，使他們?nèi)蘸竽軌騽偃胃鞣N類型的國際管理工作?！暗赜?qū)＜翼椖俊睂嵤┒陙?，已?jīng)為三星培養(yǎng)出上萬名具有深厚的地域知識的國際化管理人才。

其次，該制度幫助三星實現(xiàn)了內(nèi)部的企業(yè)文化變革。在海外學習一年以后，地域?qū)＜覀儗⒃诳偛炕蛘邩I(yè)務部門擔任主要職務，將自己對海外世界的認識散播出去，并進行試驗性的改革。這些地域?qū)＜彝ㄟ^與本國員工的日常交流，在潛移默化中改變了三星原來沉悶、內(nèi)向的文化，形成更具國際化企業(yè)開放、包容特色的文化。為此，三星特別安排了回國員工與本土員工的溝通程序。

最后，這些地域?qū)＜医o三星帶來的回報是長期、巨大的。很多地域?qū)＜液髞肀恢匦屡汕驳焦实?，擔任三星駐當?shù)剞k事處的高層職務。而他們在長期學習中獲得的經(jīng)驗和人脈將對三星在當?shù)厥袌鰧崿F(xiàn)成功的本地化經(jīng)營發(fā)揮重要作用，幫助三星將經(jīng)營觸角伸向世界各地。

（2）三星人力開發(fā)院

1982年為培養(yǎng)人才的決心下建立的三星綜合研修院。1990年1月，該中心正式更名為“三星人力開發(fā)院”，并增加“創(chuàng)造館（Changjo-Kwan）”。創(chuàng)造館是一個國際化的人才培養(yǎng)教育基地，主要開展面向全體員工的核心價值理念培訓，全員共享三星經(jīng)營哲學、經(jīng)營原則和核心價值，使全體三星人統(tǒng)一認識,朝一個方向努力。創(chuàng)造館覆蓋了智能化的電教系統(tǒng)，在這里所有人可以隨時隨地了解、感受、體驗三星經(jīng)營哲學與核心價值，學習新知，自由地溝通和交流，分享和傳播創(chuàng)意?！皠?chuàng)造館”這一命名與三星的人才觀有密切的聯(lián)系。在選擇新員工的時候，三星對于他們的基本要求就是誠實、進取精神、挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)造精神。

2.員工晉升：“人事破壞”——三星的轉(zhuǎn)折

古人云，不破不立。在三星，非物質(zhì)激勵之一的晉升制度的運作曾經(jīng)在很長時期內(nèi)都實行年功序列制，只有職位上升了，員工才能漲薪資，并被賦予更高權(quán)限。在這一時期，三星被稱為“管理型三星”，帶有濃厚的官僚主義組織的作風，以管理為中心的制度沒有太大的彈性。

表1 人事破壞的主要內(nèi)容

為了改善“管理型三星”的制度弊端，三星從1985年開始倡導“業(yè)績主義”，開始進行經(jīng)營變革、辦公變革，并且將其逐步擴散到整個集團。以此為基礎，從九十年代初期開始，在人事組織部門進行了大規(guī)模變革，成就了今天的三星。

三星是韓國第一個敢于在組織內(nèi)部大膽破壞人力資源體系以應對變化的公司，就是所謂的“人事破壞”。

3.“鐵三角”的領(lǐng)導力模式

秘書室是一個在股東、所有經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人之間尋找最佳利益平衡點的特殊組織，也是三星的控制中心。它作用一方面是在股東的立場上限制職業(yè)經(jīng)理人，在股東的立場上實現(xiàn)集團利益的大化，幫助職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)子公司利益的最大化、提高競爭力；另一方面，未來戰(zhàn)略在三星層面上引導各個子公司間的競爭與合作，客觀地評價各個公司戰(zhàn)略、幫助子公司探索到能夠提高各企業(yè)價值的方案；最后，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)外的最佳實踐，傳播到子公司，扮演著一個提高經(jīng)營效率的知識中心的角色，包括集團的人事指南、宣傳、經(jīng)營決策、法律服務等。三星CEO的選拔也要經(jīng)過秘書室的審核，績效、人際關(guān)系、組織管理能力、對組織貢獻度等都是審核內(nèi)容，甚至連私生活都要調(diào)查。

在三星采用的“鐵三角式”的領(lǐng)導力模式中，李健熙處于三角的最高點。他主要負責確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策，是公司進行改革的倡導者，是公司經(jīng)營文化的塑造者、倡導者及執(zhí)行者。試想，例如，當三星決定入手一個項目時，如果沒有這樣一個強有力的經(jīng)營者，各子公司和事業(yè)部很有可能將時間浪費在該項目中，誰應該付出多少、項目成果如何進行分配等問題上進行規(guī)劃而互相扯皮。而李健熙的作用就在于將經(jīng)營決定一絲不茍地傳達下去，鼓勵先協(xié)力取得經(jīng)營成果，剩下的問題一邊工作一邊解決，從而大大提高了經(jīng)營效率。

“鐵三角式”的領(lǐng)導力模式的其他兩點分別是秘書室和大部分由職經(jīng)理人組成的總裁團，他們是三星決策機制的兩個重要的機構(gòu)。其中秘書室扮演著智囊團的角色，它主要負責為三星的未來制定總體藍圖，同時，這個部門還能夠?qū)⒏鞣N信息情報進行快速分析處理，并在企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，能夠根據(jù)自己的觀察和經(jīng)驗判斷，向集團下屬的各個經(jīng)營部門發(fā)出預警信號。而各個經(jīng)營單位在制定長期規(guī)劃和具體戰(zhàn)略舉措時也會參考秘書室的重要意見。

“鐵三角式”的領(lǐng)導力模式的另一個重要團體就是總裁團，他們扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實現(xiàn)，他們對三星的實際具體經(jīng)營運作負責，主要保證公司高層制定的戰(zhàn)略能夠加以落地，并按照既定的方向不折不扣地加以執(zhí)行。

李健熙對于秘書室與總裁團的定位是：“由室掌權(quán)，子公司掌財”，意味著秘書室掌控人事任免實權(quán)，子公司掌控財務和投資決策。然而，三星所有子公司的人事任免及薪酬福利等決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。因此，秘書室是三星實際上的中樞部門，負責整個三星的情報搜集與戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配、決策管理、人事安排和經(jīng)營監(jiān)管診斷。

（三） 人才經(jīng)營的飛躍期

三星“新經(jīng)營運動”的精神實質(zhì)是，在競爭異常激烈的現(xiàn)代市場中，企業(yè)要想生存、發(fā)展，唯一的出路就是要變革，改變過去三星存在的大企業(yè)病的傳統(tǒng)惰性，要以全新的面貌去迎接新時代的到來。

新經(jīng)營的最終目標是把三星建設成為貢獻于人類社會的超一流企業(yè)。在堅持“人才第一”經(jīng)營哲學的前提下，新經(jīng)營需要全新的員工價值觀和全新的人力資源管理模式。三星的變革是循序漸進的，在三星確立走國際化道路的同時，一步一步將原來看似與公司土壤完全不相容的管理實踐納入到公司的管理系統(tǒng)中。

新經(jīng)營開始以后，李健熙堅持“混血強勢論”，強調(diào)多樣化的人才隊伍將給組織帶來活力。因此，三星出現(xiàn)了一批外部引進的人才，同樣是在這種思想的指導下，三星開始摒棄學歷的限制，進行開放式招聘，以公開招聘為中心的人才引進模式也逐步發(fā)展成為公開招聘、特殊人才招聘、臨時招聘三者相結(jié)合的模式。

在新經(jīng)營中，三星堅決消除不合理的差別，倡導開放性的雇傭，破除地域、性別、血緣、學歷等種種限制，不拘一格，招攬人才。這對于企業(yè)來說，有助于引進具有專業(yè)技能的特殊人才，擴大了可持續(xù)發(fā)展的人力資本，促進了開放而具有創(chuàng)意的組織文化的形成；而員工們也可以打破千篇一律的思考模式，運用多元化、開放性思維，獲取更多機會。

1995年，三星在推行“開放式招聘”制度的基礎上，引進三星職務適應性測試，全面考察綜合能力，走向以能力作為主要評價標準的時代。因此，這一階段的人才經(jīng)營的飛躍期，我們稱之為激勵型的人力資源管理實踐模式。

1.從國內(nèi)一流人才到國際一流人才

三星要想成為世界第一，實現(xiàn)“國際化”，僅僅依靠國內(nèi)一流的人才是遠遠不夠的，過去的“滿分員工”，在現(xiàn)在和未來都未必還是滿分。三星國際一流人才的獲取，主要有兩種途徑。

第一是將三星內(nèi)部的人才送出國門，學習、交流和磨礪成具有國際視野和國際化素質(zhì)的人才，這方面最典型的是地域?qū)＜抑贫?，由公司出資，每年選拔公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才，到世界各國進行自由自主的學習考察，在此期間，受訓者自己決定其學習考察的內(nèi)容，直到把自己培養(yǎng)成為當?shù)氐摹暗赜驅(qū)＜摇保@些人在三星加快國際化的步伐中起到了重要作用；

第二是積極引進國外人才，為公司的發(fā)展做出貢獻，例如，李健熙堅持“一個天才可以養(yǎng)活十萬人”的理念，不惜重金從美國硅谷引進了大量人才，正是他們造就了三星電子的成功。就連三星走向新經(jīng)營改革的道路，都與國外聘請的專家的建議密不可分，當年，正是日本顧問的一份《福田報告》，痛陳三星頑疾，促使李健熙下定決心，進行改革?！皢柷堑们迦缭S，為有源頭活水來”，三星外部引進的人才，是激活三星的源頭活水。

2.員工招聘：從血統(tǒng)主義到開放人事

（1）重視女性人力資源

李健熙相信，21世紀是一個創(chuàng)意、感性的時代，如果利用女性的感性和細心管理社會，在風險企業(yè)和IT企業(yè)中將出現(xiàn)一批成功的女企業(yè)家，他們將能夠引領(lǐng)潛力產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。

1993年，自三星新經(jīng)營開始之后，李健熙大力強調(diào)“消除性別歧視”，開始招聘女性職員。三星為了吸納三星的新的人才資源——女性力量，公司專門為已婚女性提供了托兒所和女性保護等支持服務，強化女性干部的領(lǐng)導力教育，靈活處理產(chǎn)假、離職，提高女性人才的就職保障措施，并不斷引入改善女性工作環(huán)境的系統(tǒng)。

這并不是為了照顧女性，而是為了公司的生存，因為21世紀是一個多元、開放、創(chuàng)意無限的時代，女性所具有的力量，尤其是母愛的勇氣和韌性超越了人類的想象，不雇傭女性的公司是沒有出路的。1993年，三星國內(nèi)首次引進大學畢業(yè)生公開招聘制度，同年7月，三星選拔了500名女性人才。當時，韓國的大企業(yè)一年選拔的女性職員僅為1500名，換言之，僅三星就占據(jù)其中的三分之一，這在韓國企業(yè)界掀起了軒然大波，開創(chuàng)了聘用女性人才的潮流。1994年，三星又實施了針對女性的專門職位公開招聘，擴大了女性人才的招聘量。

（2）開放式招聘

1995年“開放式招聘”制度的進一步實施，廢除了典型的簡歷篩選程序，取消學歷限制。具體規(guī)定，公司在招聘三級新職員的時候，必須排除與個人能力無關(guān)的學歷、性別等因素，公司內(nèi)部終于刮起了招聘文化變革之風；同時，三星職務適應性測試（SSAT）的引進， 全面考察綜合能力，脫離了以單一的學歷或知識為主的評價模式，走向以能力作為主要評價標準的時代。這樣的雇傭模式進一步給更多有天賦的人提供了機會，更擴大了組織的人才隊伍，以不同的方式獲取更多不同種類的核心人才。

3.薪酬制度:從年功序列制到“能力-成果主義”

三星的薪酬制度是在1993年開始新經(jīng)營之后才逐漸開始建立完善起來的。這個時期，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟開始讓位于知識經(jīng)濟，企業(yè)對創(chuàng)新型和專業(yè)型人才的需求越來越多，那些能夠融入嚴格組織生活、具有組織忠誠感的人才不再像過去那樣受到極大的推崇，新的時代強調(diào)有創(chuàng)新精神，能夠自主完成工作，更強調(diào)成果。李健熙曾說，“適當人力資源配置和對人才的持續(xù)關(guān)注，與人才選拔同等重要”，將人才引進三星后，如果沒有恰當?shù)募钪贫?，將無法最大程度的發(fā)揮人才的潛能為企業(yè)所用。因此，新經(jīng)營中的三星摒棄了傳統(tǒng)的年功序列制，而采取能力-成果主義的激勵方式。

“能力-成果主義”既尊重個人主觀意圖，也看重個人對組織的貢獻度，很好地吸收了東西方文化的精髓之處。對于組織來說，以能力和成果為基礎的激勵方式激發(fā)了員工的潛能，促進了組織成員間的相互競爭，增加了組織的公平感，增強了組織的凝聚力；對于員工來說，他們在企業(yè)以“世界一流”為目標的激勵下，增強了競爭意識，上下同心，為成為世界一流企業(yè)、貢獻人類社會而奮斗。

三星的薪酬系統(tǒng)是基于成果或勝任力、進行徹底差別化的薪酬系統(tǒng)。三星的年薪體系每個子公司都不相同，同一公司，不同部門的不同個人的薪酬也不相同。而基本薪酬不超過薪酬總額的50%-60%，最終與成果相結(jié)合，進行業(yè)績評價，其年薪或獎金的變動幅度非常大。一般情況下，部長級別員工會得到更多的獎金，但這種制度忽視了上一年度獎金，實行非累計制，所以第二年的年薪也有降低的可能。在過去，只有晉升，員工才可能漲工資。但是，此時即使是普通員工，只要他的能力和成果突出，可以得到比業(yè)績和能力低下的科長更多的薪資。

4.績效與薪酬連接

三星首先采用了績效評估結(jié)果與薪酬直接掛鉤的方式，給不同能力的員工支付不同的薪酬。集團CEO的年薪包括基本薪酬和績效薪酬兩部分，其中基本薪酬占薪酬總額的25%，績效薪酬占薪酬總額的75%，這部分主要看股票上漲率和收益性指標EVA，主要測評依據(jù)是預定目標的達成率。對于普通員工，基本工資在年薪中所占比例限定在60%左右，剩下40%則根據(jù)個人實際業(yè)績來定。根據(jù)能力高低分等級給予不同程度的薪資待遇，是激勵三星員工奮發(fā)向上，組織競爭力不斷提高的關(guān)鍵。

其次，三星自1998年開始實行年薪制。普通員工中大約有40%的年薪需要根據(jù)組織對其進行的年度評估的結(jié)果加以確定。員工被評為A級、B級、C級、D級。A級員工可以拿到基本崗位工資130%的報酬，屬于最高級別。而D級員工甚至連基本工資都拿不到。這樣的績效工資制度甚至可以使得同一級別的員工的薪資差距在5倍以上。年薪制度充分調(diào)動了員工的積極性，促進了組織活力；賞罰分明，收入與責任、風險等掛鉤，保證收入分配的公平性，提升了組織的凝聚力。

（四）人才經(jīng)營的成熟期

李健熙所處的產(chǎn)業(yè)社會處于劇烈變化之中，是快速變化的信息時代、數(shù)字時代，機器代替了批量生產(chǎn)的簡單重復的勞動，傳統(tǒng)的管理型人才已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)的需要，三星需要的是多種多樣的管理型、國際型、營銷型、法務型、技術(shù)型和創(chuàng)新型人才。這一時期，李健熙所強調(diào)的具有創(chuàng)意性的天才更符合時代的發(fā)展要求。同時，李健熙針對李秉喆時期確立的以公共招聘為中心的人力資源管理體系的不足，提出人才“混血強勢論”，大力通過臨時招聘與特殊招聘，從企業(yè)外部引進了各式各樣的人才，其中不乏一群天才，給三星帶來了活力。

在李秉喆時代，三星還是一個具有踏實勤奮的工作作風的企業(yè)，傳統(tǒng)的人事管理方法已經(jīng)不能夠為企業(yè)提供足夠優(yōu)秀的人才；然而從李健熙時代開始，三星進入半導體、電子等高端技術(shù)領(lǐng)域，工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)變的事實，無疑需要更多的創(chuàng)新型人才。傳統(tǒng)類型的人才不再滿足時代的要求，唯有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，通用公司的美式企業(yè)的文化也開始影響三星。在這樣的氛圍下，由于對于人才的不同要求，三星的組織文化也在悄悄改變，最終，創(chuàng)新成為三星人堅持多年的行動，成為三星的企業(yè)文化。因此，我們稱之為創(chuàng)新型的人力資源管理實踐模式。

1.李健熙的天才人才觀

“一個天才能養(yǎng)活十萬人”，是李健熙最為人熟知的名言之一。從2002年開始，他還甚至評價子公司社長時，核心人才的確保占據(jù)了一定的比重，子公司必須向總公司提供“每月核心人才確保情況”的報告。

三星的“人才經(jīng)營”新戰(zhàn)略是：注重吸納“天才”；善用“個性”人才；敢用奇才、怪才。抓住天才是人才戰(zhàn)略的首位，一個“天才”開發(fā)出一個軟件，一年就能很輕松地賺幾十億美元，可以創(chuàng)造出幾十萬個就業(yè)崗位。三星將核心人才分為了三級：

（1）S級（Super）人才。這類人員是擁有全球性競爭能力的超級核心人才。這類人具有很高的潛能，并且能夠在實際業(yè)務操作層面能夠創(chuàng)造出卓越的績效。他們的待遇大部分與各公司的CEO級別相當，有的甚至超過CEO的薪酬待遇。S級人才直接由公司CEO負責管理，給他們關(guān)懷，給他們以發(fā)揮才能和學習成長的機會。

（2）A級（Ace）人才。這類人員在技能與待遇上比S級核心人才稍遜一籌。但是他們也是擁有優(yōu)秀業(yè)績和能力的人，這類人可以在某些方面主導公司的發(fā)展。他們的待遇一般與公司的高層管理人員的水平相當。同時，他們還能夠獲得各種獎勵。這類人才是由事業(yè)部長級領(lǐng)導進行管理。根據(jù)三星的指導者管理系統(tǒng)，這部分核心人才在三星會得到其指導者的無微不至的關(guān)懷和支持。

（3）H級（High Potential）人才。這部分人員按照三星的標準就是還沒有實現(xiàn)成果，但有可能在將來成為S級人才，這些人有很高的潛能。他們會得到僅次于或類似于高層管理人員的待遇和獎金。對于這部分人才的成長，公司會給予更多地關(guān)注與指導。短時間內(nèi)，這類核心人才由所屬部門主管進行管理。

三星認為，企業(yè)要獲得持續(xù)的核心競爭力就要依靠那些才華橫溢、個性獨特、具有超強創(chuàng)新能力的核心人才。為此，三星不僅不遺余力地從外部招聘天才級人員，也會在企業(yè)內(nèi)部注重培養(yǎng)有創(chuàng)意的核心人才。一旦獲得核心人才，無論是來自于企業(yè)內(nèi)部還是外部市場，三星都會一絲不茍地對其進行全方位的管理服務。這一方面激勵員工努力工作，另一方面也是企業(yè)積累人力資本的重要途徑。

2.員工招聘：創(chuàng)造型招聘

2005年，三星引進大學生實習生制度。實習生制度不僅給予大學生們在進入社會之前體驗三星企業(yè)文化與業(yè)務的機會，更充實了三星的人才庫，更好地發(fā)現(xiàn)與網(wǎng)羅大學畢業(yè)生人才。到2012年，先后已經(jīng)有2萬多名大學生在三星任實習生，其中的1萬多名畢業(yè)后更直接進入三星任職，開啟了自己的職業(yè)生涯。

2011年，引入殘疾人招聘制度，為了給殘疾人創(chuàng)造穩(wěn)定的社會生活環(huán)境，發(fā)揮各種不同類型人才的優(yōu)勢，同時承擔企業(yè)的社會責任，三星引進了殘疾人公開招聘制度。又針對殘疾大學生實行“基礎實習培訓”制度，賦予殘疾學生體驗職場生活的機會?，F(xiàn)在一共有3700名殘疾人為三星工作。

2012年“開放式招聘”被賦予新的內(nèi)涵，當時，三星以在就業(yè)市場上受到歧視、在社會上受到忽略的弱勢群體為關(guān)注的對象，尋求招聘方式的變化。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：關(guān)注低收入群體，為貧困家庭青少年提供“希望之橋”助學項目；規(guī)定三級新員工招聘中，必須有5%的名額來自貧困家庭；將地方大學的招聘比例擴大到35%；加大招聘高中畢業(yè)生的比例，打破以學歷作為唯一標準的招聘方式。

3.“混血”三星進化論

21世紀，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，隨著技術(shù)、品牌設計等軟件競爭力的重要性加強，三星減弱了一直強調(diào)的日式以年工序列為主的獎勵制度的比重，果斷引進美國式的重視核心人才、實施能力績效主義的獎勵制度。此時，仍然不能取消原有的公開招聘制度和年工序列為主的晉升和補償制度、長期雇傭制度，而是保留其核心部分，并與美式確保與培訓核心人才的制度、個人和集團成果相結(jié)合的獎勵和晉升制度進行嫁接。

三星積極引進美式經(jīng)營時，以首批引進美式經(jīng)營的子公司和三星經(jīng)濟研究所為中心進行了徹底研究、分析和實驗，在小規(guī)模的范圍內(nèi)取得成功后，再通過未來戰(zhàn)略室將其擴展到整個集團，此時減少了可能的錯誤。三星不是機械模仿“日式”或是“美式”經(jīng)營，而是引進先進的制度和系統(tǒng)，以驚人的創(chuàng)造力進行改進，走出了獨特的“混血”道路。自李健熙接手三星后的20世紀90年代開始，全球經(jīng)濟一體化進程不斷加快，各國企業(yè)間的競爭與合作也逐漸增多。在這樣的背景下，兼容并包的企業(yè)文化能夠促進企業(yè)間的優(yōu)勢互補，使得企業(yè)能夠廣泛利用各種資源，提高企業(yè)的績效。

圖2 三星混血模式

2011年《哈佛商業(yè)評論》刊登了哈佛商學院教授韓泰云等撰寫封面文章，他們指出，三星的混血戰(zhàn)略的具體執(zhí)行包括三種形式：首先，制定標準化的流程，以尋找、改良、執(zhí)行最適用于三星的西方實踐；其次，國外人才引進來，三星人才走出去，不斷營造更為開放的三星文化，求新求變；最后，李健熙親自主導，保證長期投資不受短期財務壓力的影響。通過以上方法，三星在一系列實驗與試錯中循序漸進地建立起了自己的混血式經(jīng)營系統(tǒng)。

四、結(jié)論與啟示

本研究從李秉喆到李健熙的以經(jīng)營理念為中心，其宗旨是分時代地分析出三星人才經(jīng)營的變遷過程和特征。三星七十多年時間里的人才經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力的原動力。

三星的人才經(jīng)營從李秉喆的經(jīng)營理念開始。李秉喆的經(jīng)營理念包含了東方儒教思想西方合理主義精神，并對三星成為今日的超一流企業(yè)起了重大的作用。他的“人才第一”精神在創(chuàng)業(yè)之后直到現(xiàn)在引領(lǐng)三星人力資源管理的發(fā)展、維持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)競爭力源泉。李秉喆是一個把重視人才思想當做企業(yè)經(jīng)營的根本、把人才經(jīng)營適用到經(jīng)營活動的實踐性的人本主義企業(yè)家，也是確立人才中心的企業(yè)觀的人才第一主義經(jīng)營者。

三星人才經(jīng)營的開展過程分為萌芽期（1938-1987）、沉淀期（1988-1992）、飛躍期（1993-1999）還有成熟期（2000-現(xiàn)在）。本研究三星四個不同發(fā)展階段的人才經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀及人力資源管理實踐的深入剖析，揭示了戰(zhàn)略、核心價值觀和人力資源管理實踐的互動關(guān)系，發(fā)現(xiàn)伴隨著人才經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，其核心價值觀也不斷的演進，人力資源管理實踐在核心價值觀的指引下不斷變革，有效地支撐了三星的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，這給戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀提供了佐證；另一方面也啟示中國企業(yè)，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有效連接，需要進行三大整合。

第一，垂直整合，以戰(zhàn)略為基點，以企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境為制約因素，開展從上而下的整合。在戰(zhàn)略與人力資源管理之間，將把企業(yè)的核心價值觀作為中介變量的作用。它不僅僅體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導向，還是企業(yè)人力資源管理實踐的指導思想。同時，核心價值觀的落地又需要人力資源管理實踐的保障。企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀和人力資源管理實踐，這三者是一個從上到下的垂直鏈條，缺一不可。

例如，三星成為國際一流企業(yè)后，卻同其他許多國際一流企業(yè)一樣，進入一個混沌的中間狀態(tài)，面臨著成功路徑依賴與各種挑戰(zhàn)之間的矛盾，企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力與能力短板間的矛盾，資源積累與利益分配之間的矛盾……然而，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，三星能夠認識到，企業(yè)最大的障礙，其實是企業(yè)自己。企業(yè)的顯示困境的解決，要靠自身思維的創(chuàng)新。這一時期將“尊重人才”作為基本的行為準則，傳統(tǒng)型的人力資源管理的政策和做法都是緊緊圍繞這一價值理念，體現(xiàn)出對員工人格的尊重，價值的認可，實現(xiàn)了雇主價值與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一。當李健熙提出新的核心價值觀的時候，最有意義的是李健熙通過將傳統(tǒng)型的人力資源管理實踐轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇腿肆Y源管理實踐，將新的核心價值觀落到了實處。隨需而變時代，28萬員工通過價值觀大討論確定了三星新的價值理念，將“創(chuàng)新”放在了首位，所以人力資源管理向創(chuàng)新人才傾斜，側(cè)重創(chuàng)建有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境、激勵政策和人才管理制度；李健熙提出了超一流企業(yè)戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略在人力資源管理領(lǐng)域的表現(xiàn)就是三星要鞏固其霸主地位，最重要的是靠創(chuàng)造經(jīng)營，而創(chuàng)造經(jīng)營的核心是人才經(jīng)營戰(zhàn)略，即企業(yè)必須吸納和培養(yǎng)一批創(chuàng)新型人才，形成了新的人力資源管理運營模式。

第二，企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理是一個系統(tǒng)，其各項人力資源管理管理實踐有機聯(lián)系，不可分割。所以，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有效聯(lián)接，中國企業(yè)需要以企業(yè)核心價值觀為中心，開展人力資源管理的水平整合。這主要是人力資源管理體系內(nèi)部各個實踐模塊一致，以達到要素互補、正向協(xié)同的效果。基于三星四個階段的人力資源管理的實踐，本研究提出了傳統(tǒng)型、管理型、激勵型和創(chuàng)新型四種人力資源管理實踐模式。這四種模式分別契合于三星不同的戰(zhàn)略定位和外部環(huán)境特征，并為三星不同階段的發(fā)展提供了有效支撐。這為中國企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理各系統(tǒng)模塊之間的水平整合提供了路徑選擇。

1.萌芽期的人才經(jīng)營特征是為實現(xiàn)事業(yè)保國確立一個立足于人本主義的企業(yè)觀，并把它升華為經(jīng)營理念的時期。李秉喆是一個在1938年設立三星商會的36年后宣布了明晰個人經(jīng)營哲學的經(jīng)營理念，認為實現(xiàn)此理念的核心要素就是人才，徹底實踐以人為本經(jīng)營活動的人才本位主義經(jīng)營者。李秉喆的人才觀分為擇人觀、教人觀、用人觀，這包含了“慎重選拔、好好培育、正確適用”的人才經(jīng)營原則。

2.沉淀期的人才經(jīng)營特點是為了實現(xiàn)成為超一流企業(yè)的挑戰(zhàn)，追求把“尊重人才”和“重視技術(shù)”視為企業(yè)經(jīng)營的核心價值的經(jīng)營方針。第二創(chuàng)業(yè)時期的經(jīng)營活動在第二創(chuàng)業(yè)精神中也可看出來，他們把尊重人才，重視技術(shù)·自律經(jīng)營體系定為三星人的實踐規(guī)范。第二創(chuàng)業(yè)時代是向尖端技術(shù)產(chǎn)業(yè)進入的時期，是需要人才和技術(shù)為主的新的經(jīng)營模式的時代，構(gòu)建一個在尊重人才的背景上造成“培養(yǎng)人的經(jīng)營”的自律經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)技術(shù)變革的經(jīng)營戰(zhàn)略的時代。

3.飛躍期的人才經(jīng)營特征是明示通過嫁接人才經(jīng)營和技術(shù)經(jīng)營實現(xiàn)超一流企業(yè)和實現(xiàn)人類社會貢獻的經(jīng)營方針。這是以人才第一主義精神貢獻人類社會，以技術(shù)變革實現(xiàn)超一流企業(yè)的、包含三星精神性·事業(yè)性的挑戰(zhàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

4.成熟期的人才經(jīng)營特征是李健熙進行新經(jīng)營運動后，天才經(jīng)營論、五大核心價值觀、創(chuàng)造經(jīng)營等都對韓國企業(yè)的人才經(jīng)營的國際化、人力資源管理實踐的有效性起了直接的作用。尤其是“人才第一”就是三星加大投入培養(yǎng)人才，為人才能力的發(fā)揮和發(fā)展提供適宜的環(huán)境和機會。這是繼續(xù)弘揚李秉喆的人才經(jīng)營理念、豐富新經(jīng)營理念和三星人精神的內(nèi)涵，迎接新的經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展所需的核心價值。

第三，企業(yè)面臨的外部環(huán)境處于劇烈變化之中，企業(yè)的人力資源管理需要隨著企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境變化以及自身的發(fā)展階段，不斷進行變革發(fā)展。例如，隨著三星人才經(jīng)營戰(zhàn)略的變遷及核心價值觀的演進，其人力資源管理模式也發(fā)生了改變，這在前文已有詳細闡述。這里需要指出的是，在人力資源管理的變革之中也有不變。以三星為例，雖然經(jīng)歷了不同的階段，其核心價值觀也發(fā)生了演進，

三星的兩代領(lǐng)導人實施人才經(jīng)營戰(zhàn)略的七十多年時間里，持續(xù)不斷的人力資本投資，給員工提供完善的福利保障制度，他們能獲得良好的培訓發(fā)展機會，大展拳腳，一貫維持和發(fā)展人才經(jīng)營戰(zhàn)略的基本精神和原則，所以三星成為全球員工心目中的最佳雇主。

注 釋

①號俸：韓語名詞，工資等級。

②“湖巖”是李秉的號，編者注。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Period Transformation in Samsung's HRM

Jin Xianzhu and Peng Jianfeng
（School of labor and human resources management, Renmin University of China）

Abstract:Periodically each different type of human resource managing tactics by different CEO in Samsung created the different types of corporate strategy in HRM practices.As approaching a single case method the paper analyzed the evolution of Samsung’s strategy and changes based upon periodic difference from a germinating period (1938-1987) to maturation period (2000-Todays); including the core values and HRM practices of the Samsung accordingly.The paper reveals the inter-relationship among strategy, core values and HRM practices, which provides useful insights for Chinese enterprises, especially for firms that are considering move toward the global market.

Key Words:Samsung; Case Study; Human Resource Management; Change