以“管資本”為主加強國資監(jiān)管的江西樣本

陳德勤

江西是個欠發(fā)達地區(qū)，國有資產(chǎn)總量偏小，2015年全省國有企業(yè)資產(chǎn)總額1.7萬億元，其中省出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額6217億元，實現(xiàn)營業(yè)收入3546億元，實現(xiàn)利潤總額56億元。在全國排名的情況為，出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額列全國第20位，營業(yè)收入和利潤總額列全國第16位。

在國務院國資委和江西省委省政府的正確領導下，我們牢牢把握以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管的總體要求，堅持問題導向，抓重點、抓難點，積極穩(wěn)妥推進國資國企改革，取得了初步成效。

管資本為主，必須準確把握出資人職責定位，充分保障企業(yè)獨立法人市場主體地位。這是中央《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》對完善國有資產(chǎn)管理體制的核心要求，也是我們推進國資改革的關節(jié)點。國資監(jiān)管要做到不缺位、不越位、不錯位，第一步就是要科學界定并明確出資人與企業(yè)監(jiān)管邊界，將應當由企業(yè)自主經(jīng)營決策事項歸位于企業(yè)。為此，我們采取先試點后推開的方式，結合“三單一網(wǎng)”改革在世界五百強企業(yè)江銅集團開展了“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營”改革試點。分兩批取消和下放了38項審批、核準、備案事項，制定公布了國資委權力清單（含24項出資人權力事項）、責任清單和履職事項清單（含18項其他工作事項）。同時明確，凡清單內(nèi)未列入的事項原則上都由企業(yè)自主決策，讓企業(yè)“舒筋骨、增活力”，較好地實現(xiàn)了“三個歸位”的要求。比如，在江銅集團開展“三自”試點初期，我們將投資額1億元以下，合并凈資產(chǎn)1%以內(nèi)的項目下放給企業(yè)自主決策。在對接完善相關制度后又進一步放權，所有主業(yè)投資項目均由企業(yè)自主決策，不需備案。在試點初期出現(xiàn)了一些銜接上的問題。比如，我們將投資審批權下放后，有些公共管理部門仍然要求國資委的批文作為報批條件。通過我們的積極協(xié)調(diào)得到了很好的解決。經(jīng)統(tǒng)計，目前企業(yè)投資項目普遍減少了1-2個備案或?qū)徍谁h(huán)節(jié)，縮短時間7-33個工作日。

管資本為主，必須管好重點，管好方向。國有資產(chǎn)監(jiān)管重點在于四個方面：管好國有資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全。江西國有企業(yè)大部分處于傳統(tǒng)行業(yè)，結構不優(yōu)、層次偏低矛盾凸顯。為此，我們著眼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，把優(yōu)化國資布局結構作為改革首要任務，著力盤活存量、引進增量、主動減量，堅持通過資本市場、運用市場手段發(fā)揮企業(yè)主導作用，完成了五大集團的戰(zhàn)略重組。一是引進央企重組光學集團，實現(xiàn)“鳳凰涅槃”。引進中電?？导瘓F，近期投入5億元，中長期投入20億元，整體重組鳳凰光學集團，連續(xù)多年虧損的企業(yè)，重組當年實現(xiàn)扭虧增盈。二是靠大聯(lián)強戰(zhàn)略重組昌河汽車，推進產(chǎn)業(yè)升級。我省引進北汽集團戰(zhàn)略重組昌河汽車。重組后的昌河汽車將打造為北汽集團南方基地，5年投入270億元，實現(xiàn)年產(chǎn)汽車百萬輛、銷售收入超千億的目標。一期已增資20億元，投入景德鎮(zhèn)、九江新基地建設，15萬輛整車生產(chǎn)線已于去年底竣工投產(chǎn)，并成功推出多款昌河新車型。三是完成直升機公司戰(zhàn)略重組，實現(xiàn)靠強做大。引進北京通航公司以增資擴股的方式重組江西直升機投資公司。投建通航產(chǎn)業(yè)新基地一期工程已竣工投產(chǎn)，全面建成后將達到年產(chǎn)300架輕型直升機的生產(chǎn)規(guī)模。四是完成中江地產(chǎn)戰(zhàn)略重組，實現(xiàn)突圍解困。緊緊抓住資本市場良好時機，通過公開掛牌，以41.4億元成功出讓中江地產(chǎn)股權，競價結果較掛牌標的價格18.3億元增加了23.1億元，實現(xiàn)溢價127%。五是完成江鎢有限公司股權重組，當年實現(xiàn)扭虧為盈。鎢及稀有金屬產(chǎn)業(yè)重組整合方案已報省政府審批。重組完成后，預計“大江鎢”資源儲量超過60萬噸，鎢精礦產(chǎn)量超2萬噸/年，鎢綜合冶煉加工能力超過6萬噸/年。江西省將集聚形成在產(chǎn)業(yè)界和資本界雙雙出彩的“江鎢系”，形成國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈最完整、規(guī)模最大、實力最強的大稀有金屬產(chǎn)業(yè)平臺。

管資本為主，必須發(fā)揮好國有資本投資、運營公司的平臺作用。江西在改革國有資本授權經(jīng)營體制方面進行了積極探索，先后將7家省屬股權多元化國企國有股權注入省屬國控公司，將其打造成為資產(chǎn)總額670多億元的省級產(chǎn)業(yè)投融資平臺，在推動昌河汽車、江鎢有限等企業(yè)重組中發(fā)揮了重要作用；將省投資集團打造成省屬基礎設施投資運營平臺，在天然氣、交通、電力等重要基礎設施建設及其運營方面，積累了豐富的經(jīng)驗，并組建或參與了多個產(chǎn)業(yè)基金；將大成國資公司打造成省直單位脫鉤移交資產(chǎn)承接運營平臺，已完成了省直單位經(jīng)營性國有資產(chǎn)移交工作，正著手按三大產(chǎn)業(yè)板塊進行整合；礦產(chǎn)資源投資運營（平臺）公司正在籌劃組建中。其中，江西國控、大成國資公司作為我省經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管的整合運營平臺，有效發(fā)揮了作為企業(yè)資源整合的“造船廠”、清理退出的“分流器”、創(chuàng)新發(fā)展的“助推器”和國有資本運營的“調(diào)節(jié)池”作用。到2017年底前，江西將完成4至5家省屬國有資本投資運營公司改組或組建工作，以承擔重要產(chǎn)業(yè)和關鍵領域投資、重要資源開發(fā)、推動國有資本合理流動優(yōu)化配置等全省重大專項任務為主要目標，形成功能定位相對明確、良性競爭相互促進的運營機制。

以管資本為主，必須依照“政企分開、政資分開、所有權與經(jīng)營權相分離”的原則，大力推進經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管。2012年底，江西國資委監(jiān)管的資產(chǎn)總額為2419.5億元，列全國第26位；占省級企業(yè)國有資產(chǎn)總額的49.2%，列全國第29位。在省委、省政府高位推動下，2015年，江西經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管工作取得突破性進展，搭建了集中統(tǒng)一監(jiān)管的“大屋頂”，完成了21家省直單位所屬經(jīng)營性國有資產(chǎn)的脫鉤移交工作，“集中統(tǒng)一、分類監(jiān)管、授權明確、權責一致”的國資監(jiān)管體系初步構建。納入集中統(tǒng)一監(jiān)管的省出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額列全國第20位，比2013年前移了6位，集中監(jiān)管覆蓋面前移了9位。制定出臺了《省屬國有企業(yè)授權監(jiān)管辦法》，分一般經(jīng)營性國有資產(chǎn)、地方金融領域經(jīng)營性國有資產(chǎn)、文化領域經(jīng)營性國有資產(chǎn)三類，分別由省國資委、省財政廳、省文化資產(chǎn)管理機構履行出資人職責。省屬企業(yè)國有資產(chǎn)實現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)管制度、統(tǒng)一統(tǒng)計評價、統(tǒng)一領導人員管理“三統(tǒng)一”，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)出資人監(jiān)管“大屋頂”全覆蓋。一般經(jīng)營性國有資產(chǎn)“小屋頂”中，對個別省屬企業(yè)實施授權監(jiān)管，在“三統(tǒng)一”以外，由省國資委統(tǒng)一負責產(chǎn)權管理、清產(chǎn)核資等基礎管理，省政府統(tǒng)一派出監(jiān)事會監(jiān)督，過渡期內(nèi)其他出資人職責由主管部門履行，并由主管部門承擔保值增值責任，條件成熟后再實施統(tǒng)一監(jiān)管。

管資本為主，必須堅持依法監(jiān)管、規(guī)范監(jiān)管、陽光監(jiān)管。新常態(tài)下的國資監(jiān)管，我們認為要做到一個不變，三個轉變，即依法履行出資人職責定位不變，而監(jiān)管方式、路徑要從“管企業(yè)”向“管資本”轉變，從事前監(jiān)管向制度預防和事中事后監(jiān)管轉變，從直接監(jiān)管逐步向間接監(jiān)管轉變。堅持權利以出資為限、監(jiān)管以法定為據(jù)，更多運用法治化、市場化監(jiān)管方式，注重事前規(guī)范制度、事中加強監(jiān)控、事后強化問責，同步強化監(jiān)督，防止國有資產(chǎn)流失。當前，國企改革進入深水區(qū)。依法監(jiān)管不僅有利于明確各方權責，更為國企改革起到了重要的保駕護航作用。比如，混合所有制改革的關鍵在于兩點，既要通過機制轉變激發(fā)企業(yè)活力，又要確保國有資產(chǎn)不流失。為此，我們在推進省鹽業(yè)集團混合所有制改革中做到“五個第一”，即第一次嘗試在省產(chǎn)交所進行增資擴股項目的公開掛牌操作，第一次聘請獨立的第三方機構對項目實施進行路徑設計、推介與指導，第一次全角度、全過程、全方位公開披露項目信息和進展，第一次配合混改設計了全新的核心骨干員工持股方案，第一次結合混改同步明確加強企業(yè)黨建工作。通過推進鹽業(yè)集團的混改，我們探索了一條既符合中央精神、又具江西特色的混合所有制改革模式和路徑。目前，我們的省旅游集團、招標咨詢集團、中江國際公司正在按照這一模式進行操作。又如，我們探索完善黨管干部與市場化選聘相統(tǒng)一的選人用人機制，面向海內(nèi)外市場化選聘了9名企業(yè)高管。9名選聘對象不但包括7名副總經(jīng)理和1名財務總監(jiān)，還包括省屬國控公司總經(jīng)理職位。我們進一步整合監(jiān)督資源，實現(xiàn)出資人監(jiān)督、財務與審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)察監(jiān)督和監(jiān)事會監(jiān)督的有機統(tǒng)一，形成內(nèi)外銜接、上下貫通的國有資產(chǎn)監(jiān)督格局。江西國資委構建“四位一體”監(jiān)督體系的實踐，得到了省委、省紀委的充分肯定。

管資本為主，必須為企業(yè)營造良好的發(fā)展環(huán)境。相比其他所有制企業(yè)，國有企業(yè)在改革發(fā)展中面臨的一個普遍問題是辦社會職能多、歷史負擔重，而且解決難度特別大，在經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)后表現(xiàn)得尤為明顯。江西省國有企業(yè)社區(qū)移交工作起步于2010年，通過兩輪國企改革基本完成剝離國有企業(yè)所辦公安、學校、醫(yī)院及大部分工業(yè)改制企業(yè)社區(qū)移交。江西的社區(qū)移交工作確立了兩個基本原則，即“誰監(jiān)管誰負責移交”，“企業(yè)在哪里，哪里的屬地政府負責接收”。做到“六個到位”，即：一是職能移交到位。二是檔案資料移交到位。三是黨團組織關系移交到位。四是辦公和社區(qū)活動場所到位。五是社區(qū)工作人員和辦公設備到位。六是社區(qū)公共設施管理移交到位。近兩年，我省采取強有力措施，積極籌措資金，加大剝離國有企業(yè)辦社會力度，切實減輕國有企業(yè)歷史負擔。截至目前，已完成545個企業(yè)社區(qū)移交任務。對尚未移交的118個企業(yè)社區(qū)，制定了移交總體工作方案，明確了移交路徑、資金渠道、時間節(jié)點，落實了責任部門，力爭今年年底全面完成。

江西國有經(jīng)濟“個頭”小，與兄弟省市比較，在體制機制創(chuàng)新和發(fā)揮國有經(jīng)濟區(qū)域帶動作用等方面都還有較大差距，搶抓機遇、深化改革、創(chuàng)新發(fā)展依然任重道遠。我們將更加注重對國資功能的探索與實踐，不斷做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，努力與國內(nèi)外知名企業(yè)深度合作、互利共贏，開創(chuàng)國有經(jīng)濟更加美好的明天。