蘭靜

摘要：伴隨著醫(yī)改的進一步推進，作為醫(yī)療服務(wù)市場上重要的成員，醫(yī)院在經(jīng)營環(huán)境、管理方式和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面都發(fā)生了深刻的變化，這些都要求醫(yī)院的成本核算工作做到更為精細化。本文簡述了現(xiàn)行部分醫(yī)院成本核算工作存在的問題，然后結(jié)合實際闡述了筆者所在醫(yī)院實施全成本核算后取得的效果，最后針對其成本核算中所存在問題，提出了作業(yè)成本法下醫(yī)院項目成本核算的管理模式，希望以之為突破口，進行公立醫(yī)院精細化管理的探索與實踐。

關(guān)鍵詞：成本核算；醫(yī)療服務(wù)項目；作業(yè)成本

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-000-01

醫(yī)院加強成本核算是深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的要求，也是醫(yī)院科學管理、實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化的有效措施。因此如何依靠醫(yī)院成本核算系統(tǒng)，順應(yīng)醫(yī)改的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)醫(yī)院的精細化管理，已成為醫(yī)院在市場競爭中取得成敗的關(guān)鍵。本文結(jié)合實際，就筆者所在醫(yī)院成本核算的運行情況來簡要談下幾點看法：

一、當前醫(yī)院經(jīng)濟管理中成本核算存在的問題

（一）成本核算的內(nèi)容有待完善

醫(yī)院成本管理應(yīng)該包括三個部分：即物化成本、勞動成本和技術(shù)成本。然而，當前醫(yī)院僅僅只是反映和考核了門診量、出院人數(shù)和出院者占用總床日數(shù)等指標，而真正核心的指標，諸如醫(yī)療過程中存在的風險、醫(yī)護人員不同的技術(shù)含金量等并沒有體現(xiàn)出來，這無疑會影響部分醫(yī)護人員的工作積極性，沒有發(fā)揮成本核算應(yīng)有的作用。

（二）成本核算的范圍不全面

醫(yī)院的管理成本在總成本中占有較大的比重，它對醫(yī)院整體“節(jié)支”有著重大作用，但是，當前很多醫(yī)院卻對管理成本缺乏有效控制。目前醫(yī)院的全成本核算沒有對科室的醫(yī)療服務(wù)項目成本等進行系統(tǒng)全面的核算，僅僅只是核算到科室這一層面，其目的也僅僅是用于分配科室績效工資。

（三）成本核算的分攤方法不科學

面對日益增加的醫(yī)療間接成本，醫(yī)院對于間接成本分攤方法的不科學性也日益凸顯出來：目前，部分醫(yī)院對科室間接成本，有的按科室人員比重進行分攤，有的按照科室房屋使用面積分攤，有的按照門診量、出院人數(shù)和床位使用率等指標進行分攤。這些分攤方法過于簡單，僅僅只是憑借醫(yī)院管理者的主觀經(jīng)驗去判斷選擇分攤方法，也不夠客觀精確。

（四）成本核算的結(jié)果應(yīng)用受限

我國大部分醫(yī)院為公立醫(yī)院，受體制、歷史原因所限，在一定程度上影響了管理者的積極性，并最終影響成本費用信息使用價值受限。另一方面，當前大多數(shù)醫(yī)院的成本核算工作并未在事前和事中階段起到控制作用，成本核算工作也僅僅停留在對醫(yī)院各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計階段，并不能為領(lǐng)導做出科學可行的經(jīng)營決策而提供數(shù)據(jù)支持。

二、我院實施全成本核算的效果

我院于2011年1月1日正式啟動醫(yī)院成本核算項目，在歷經(jīng)各地調(diào)研、流程梳理、數(shù)據(jù)提取、系統(tǒng)上線、后期調(diào)試等五個階段后全面啟動《醫(yī)院成本核算經(jīng)濟管理信息系統(tǒng)軟件（CBCS）》。這一全成本核算系統(tǒng)，客觀地反映了醫(yī)院的財務(wù)狀況、經(jīng)營成本情況，為醫(yī)院實現(xiàn)現(xiàn)代化管理提供了高科技平臺，為醫(yī)院的創(chuàng)建三級甲等醫(yī)院工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（一）醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和效益得到提升

醫(yī)院實行全成本核算后，醫(yī)院相關(guān)經(jīng)營管理者均有權(quán)限進入系統(tǒng)，根據(jù)需要實時動態(tài)了解醫(yī)院各個環(huán)節(jié)的效率，科主任也積極主動地通過系統(tǒng)及時了解科室經(jīng)營情況，作出科學的管理決策。醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不斷提升，病人滿意度也越來越高。

（二）醫(yī)院運營效率得到提高

醫(yī)院各科室之間提供服務(wù)的，我們采取了內(nèi)部有償服務(wù)方式，實行內(nèi)部結(jié)算價格；部分科室共同完成同一醫(yī)療服務(wù)的，實行科室之間收入分成，從而提高了全院醫(yī)療資源的使用效率。例如，：臨床科室按內(nèi)部服務(wù)價格來承擔被服部和維修部等提供服務(wù)的成本；體檢中心和一些醫(yī)技科室按比例進行收入分成；醫(yī)院合并收費室和掛號室，人員共用，使其一體化，既節(jié)約人力成本，又有效利用了房屋使用面積。同時，醫(yī)院成立專門的領(lǐng)導小組，根據(jù)各個科室的資源使用情況，全面整合醫(yī)院的各項資源，如床位、大型設(shè)備、人力等各項資源，最大限度地提高醫(yī)院資源的利用率。

（三）醫(yī)院運營成本得到控制

醫(yī)院在實行全成本核算工作前，部分科室科主任、護士長都只注重科室創(chuàng)收，往往不關(guān)注科室成本，增收而不節(jié)支，浪費現(xiàn)象較為嚴重。而在實施科室全成本核算，并依據(jù)核算結(jié)果與科室績效掛鉤后，科室管理者的主人翁意識明顯增強，主動查漏補缺，各項科室開支都精打細算。如：有的科室主動了解設(shè)備、耗材的價格，將信息反饋給醫(yī)學裝備部，擇優(yōu)選擇廠家，降低采購成本；醫(yī)院腦科綜合大樓搬遷時，很多科室都主動提出不購買新固定資產(chǎn)，在不影響治療效果和檢查效果的情況下，繼續(xù)使用原固定資產(chǎn)，以節(jié)約科室成本。

三、醫(yī)院按醫(yī)療服務(wù)項目成本核算管理模式構(gòu)建的探討

雖然我院科室成本核算取得了初步成效，但隨著我國新醫(yī)改的逐步推行，僅對院級、科室進行成本核算，其精細程度還不足以滿足政府部門定價、醫(yī)?？傤~預付和醫(yī)院決策所需的信息，按病種付費是大勢所趨。對于臨床科室，其病種成本主要是醫(yī)療服務(wù)項目成本，對于醫(yī)技科室，則主要是醫(yī)技服務(wù)項目成本的核算[1]。

由于醫(yī)療服務(wù)項目不同于其他事項，若使用傳統(tǒng)的成本核算方式，會造成醫(yī)療服務(wù)行為的實際耗費與其醫(yī)療服務(wù)項目的分配之前不配比。而工業(yè)企業(yè)中的作業(yè)成本法則會避免問題，它能夠以病人的需求為導向，通過選擇各種個性化的作業(yè)動因，找到合適的間接成本分攤原則，從而能較好地完成醫(yī)院成本核算中間接成本分攤工作。

就大多數(shù)醫(yī)院目前的現(xiàn)狀而言，其成本體系尚未完善，醫(yī)療項目種類復雜，數(shù)量繁多，因此作業(yè)成本法的推行可以先選擇部分科室試點的方式，依其推行情況，再逐步推廣到更多的醫(yī)療科室。試點的科室應(yīng)該為在醫(yī)院業(yè)務(wù)地位重要、成本控制的潛力較大、醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容較為清楚明晰、并且發(fā)生的各項成本支出能夠準確量化的科室。

參考文獻：

[1]劉力宏.公立醫(yī)院綜合效益影響因素研究——基于成本核算與管理的視角.財會通訊，2015-04-20.

[2]朱舒婷.醫(yī)院全成本核算獎金制度和工作量獎金制度的比較研究.中國醫(yī)院管理，2012-12-05.

[3]周瑞，金昌曉，于燕等.關(guān)于醫(yī)院成本核算幾種不同理念的思考[J]中國醫(yī)院管理，2010（03）.

[4]王秋宇.公立醫(yī)院全成本核算績效評價體系設(shè)計[J].財會通訊，2009（25）.