國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理

邢怡芳，李　崗，郭富權(quán)

(中國(guó)電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司,西安　710065)

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國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理

邢怡芳，李崗，郭富權(quán)

(中國(guó)電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司,西安710065)

摘要：風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，它貫穿項(xiàng)目建設(shè)的始終，能否對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目實(shí)行科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)于成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量等目標(biāo)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。就目前國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析后，依據(jù)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)理論，設(shè)計(jì)了國(guó)際工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理組織。為保證國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織高效有序的工作，提出了國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理的保障措施。

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程項(xiàng)目；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理

0前言

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化，中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的范圍越來(lái)越廣，規(guī)模也越來(lái)越大，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)隨之也越來(lái)越復(fù)雜。國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜性決定了在國(guó)際工程領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)因素具有非常大的變數(shù)和不確定性。國(guó)內(nèi)工程建設(shè)的傳統(tǒng)管理模式已不適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目的建設(shè)要求，對(duì)管理者提出了更高的要求。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是要利用科學(xué)的方法去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，就是采取主動(dòng)手段盡量擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)的有利結(jié)果、妥善處理風(fēng)險(xiǎn)造成的不利后果，以最小的成本保證安全、可靠地實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)[1]。國(guó)際工程管理，未知因素較多，許多問(wèn)題因環(huán)境不同，原有的經(jīng)驗(yàn)不能夠直接運(yùn)用，這些都成為國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。因此，建立與復(fù)雜的國(guó)際工程建設(shè)環(huán)境相適應(yīng)的國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織和與之相匹配的團(tuán)隊(duì)顯得十分關(guān)鍵。

1國(guó)際工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析

國(guó)際工程項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要分為：政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)及其它風(fēng)險(xiǎn)等。在國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，每年都會(huì)出現(xiàn)由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，導(dǎo)致企業(yè)損失巨大的情況出現(xiàn)。除了企業(yè)本身無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)(工程所在地的政治局勢(shì)動(dòng)蕩引發(fā)的社會(huì)騷亂甚至戰(zhàn)爭(zhēng)，自然災(zāi)害，當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的變更，匯率的波動(dòng)等)以外，還有企業(yè)自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)判斷、管理不足情況也時(shí)有發(fā)生。如國(guó)際項(xiàng)目一般都與總部距離較遠(yuǎn)，設(shè)備及材料供應(yīng)周期比較長(zhǎng)，沒(méi)有制定周密的計(jì)劃安排，造成制造、安裝進(jìn)度拖延；部分現(xiàn)場(chǎng)地處不發(fā)達(dá)地區(qū)，通信設(shè)施落后，造成了信息傳輸不暢，使總部對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)管力度減弱，有了問(wèn)題得不到及時(shí)解決，造成現(xiàn)場(chǎng)管理不利引發(fā)索賠等[2-4]。以上這些因素都會(huì)對(duì)工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用帶來(lái)很大的負(fù)面影響，最終給企業(yè)帶來(lái)的是經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)損失。

圖1　國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)圖

目前中國(guó)很少有企業(yè)設(shè)立專(zhuān)門(mén)為降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織，也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。多數(shù)企業(yè)對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理依然是見(jiàn)招拆招式的被動(dòng)管理方式，只能依靠相關(guān)人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理往往具有隨機(jī)、易變、主觀等特點(diǎn)，而且，如果相關(guān)人員更換崗位或者離職，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)也就隨人員流動(dòng)而流失，所以這種方法本身也給風(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響了風(fēng)險(xiǎn)管理的效果。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理沒(méi)有設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制，沒(méi)有將責(zé)任落實(shí)到崗位、落實(shí)到個(gè)人[5-6]。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就是其中很重要的一項(xiàng)，只有將風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任落實(shí)到具體的人員，才能保證項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的有效性。

企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，項(xiàng)目普遍采用工程總承包模式，這種模式對(duì)項(xiàng)目管理的質(zhì)量要求更高，這就要求提高管理的專(zhuān)業(yè)化分工程度?，F(xiàn)今國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中缺少專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理人員，實(shí)際情況是幾乎將現(xiàn)有的人力資源全部投入到與項(xiàng)目施工相關(guān)的工作中，而并非是讓專(zhuān)業(yè)的人員去解決專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，使得無(wú)論是進(jìn)行合同談判、合同管理、變更索賠，還是進(jìn)度、費(fèi)用控制總是困難重重。在此過(guò)程中，要求管理人員具備很多專(zhuān)業(yè)技能和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及應(yīng)對(duì)能力，并非是普通的管理人員都能夠完全勝任的，必須是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和具有豐富經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員才能完成。

由于國(guó)際工程項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)涉及的范圍廣、來(lái)源多，且有些風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，將會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)無(wú)法估量的損失。因此，若要較好地解決工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，則必須建立有專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)。

2國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理

2.1項(xiàng)目管理組織形式概述

一般項(xiàng)目的組織形式主要有職能式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)3種。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可以分為弱矩陣模式、平衡矩陣模式和強(qiáng)矩陣模式3種[5]。以上幾種組織結(jié)構(gòu)模式，從一般的職能式結(jié)構(gòu)，到弱矩陣式結(jié)構(gòu)、平衡矩陣式結(jié)構(gòu)和強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)，再到項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理從無(wú)到有，跨部門(mén)協(xié)調(diào)效率從低到高，項(xiàng)目管理力度從小到大。因此，當(dāng)項(xiàng)目涉及的部門(mén)越多，涉及的內(nèi)容越新，涉及各部門(mén)的利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強(qiáng)，那么就越需要采用更能有效支持項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)。

2.2風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)

要解決當(dāng)前國(guó)際工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，首先要確立適應(yīng)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式。無(wú)論企業(yè)選擇了職能式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)還是項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，都可以在其基礎(chǔ)上建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織。以下就用結(jié)合了職能式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式為例，加以說(shuō)明。

圖1為強(qiáng)矩陣形式的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，在圖1中可以看到，風(fēng)險(xiǎn)管理組織設(shè)有專(zhuān)職的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理，由國(guó)際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)管理人才擔(dān)當(dāng)。管理團(tuán)隊(duì)還配備了專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，包括合同談判、索賠和財(cái)務(wù)管理等方面的合同管理專(zhuān)業(yè)人員，精通國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)和專(zhuān)業(yè)英語(yǔ)的翻譯，項(xiàng)目進(jìn)度控制人員，項(xiàng)目費(fèi)用控制人員，采購(gòu)或分包管理人員等。在此基礎(chǔ)上，還需要有制度化的專(zhuān)家輔助決策機(jī)制，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理正確分析存在的問(wèn)題，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行決策。同時(shí)還需要完善的財(cái)務(wù)管理制度和制度化的內(nèi)部審紀(jì)，要有適當(dāng)?shù)慕∪闹贫燃s束體系進(jìn)行監(jiān)控。通過(guò)充分授權(quán)和完善的約束機(jī)制，保障了工程建設(shè)能快速應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面，同時(shí)又保障了項(xiàng)目管理的決策者能照章辦事。

從上面圖1的組織結(jié)構(gòu)中可以看到，國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織獨(dú)立于任何項(xiàng)目管理組織之外。這樣設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)在于：

(1) 項(xiàng)目節(jié)約成本，人力資源可以得到充分利用。企業(yè)不可能一次只有一個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作，一定是同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目有多個(gè)，并且每個(gè)項(xiàng)目所進(jìn)行的程度不一樣，所面臨的實(shí)際情況不同，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題也有差別，如果為每個(gè)項(xiàng)目組配備一整套專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，首先是人員數(shù)量不可能達(dá)到要求，人員的專(zhuān)業(yè)水平也會(huì)有層次不齊，不一定會(huì)讓項(xiàng)目經(jīng)理滿(mǎn)意；其次是會(huì)造成項(xiàng)目運(yùn)行成本加大，項(xiàng)目最終盈利降低；最后，有時(shí)還會(huì)有專(zhuān)業(yè)人員資源閑置浪費(fèi)的情況出現(xiàn)。

(2) 利于不同項(xiàng)目間的經(jīng)驗(yàn)借鑒。不同的項(xiàng)目可能會(huì)遇到相似的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，不同的風(fēng)險(xiǎn)管理人員在不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，缺乏橫向相互交流的機(jī)會(huì)，會(huì)導(dǎo)致信息閉塞，成功的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施得不到及時(shí)借鑒，并采取推廣。相對(duì)地，失敗的經(jīng)驗(yàn)也不能及時(shí)引起警惕，得以防范，不再重蹈覆轍。

(3) 利于風(fēng)險(xiǎn)管理人員綜合能力的提升。同一位風(fēng)險(xiǎn)管理人員在不同的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中得到的鍛煉和成長(zhǎng)大大多于在一個(gè)項(xiàng)目中得到的。例如，讓一位勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員負(fù)責(zé)3個(gè)東南亞的項(xiàng)目，項(xiàng)目所在地有著相似文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰，對(duì)這位風(fēng)險(xiǎn)管理人員來(lái)說(shuō)完全不需要一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目的去了解和熟悉情況，可以將時(shí)間和精力節(jié)省出來(lái)用在具體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施制定和執(zhí)行監(jiān)控上。

綜上所述，國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理作為國(guó)際工程項(xiàng)目管理過(guò)程中可以影響項(xiàng)目成敗的至關(guān)重要的一環(huán)，設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織顯得尤為必要。新的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)在國(guó)際工程項(xiàng)目日益增多的現(xiàn)狀下，將會(huì)把企業(yè)從總是被動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的情況轉(zhuǎn)變成主動(dòng)防范和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的局面，這樣才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理最終的目的——降低項(xiàng)目因各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)所遭受的損失，提高項(xiàng)目的整體盈利水平。

2.3團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)是由2個(gè)或2個(gè)以上的人組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。從項(xiàng)目管理的角度來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目組織是指由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)具體的項(xiàng)目目標(biāo)而組織的協(xié)同工作的隊(duì)伍。項(xiàng)目組織的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)同工作、共同努力、增強(qiáng)組織的凝聚力，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而努力工作[1]。

目前，中國(guó)企業(yè)在海外承攬工程項(xiàng)目后，在經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，給企業(yè)造成巨大損失，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，不是項(xiàng)目在投標(biāo)過(guò)程中出現(xiàn)了漏洞，就是在工程管理過(guò)程中的相關(guān)責(zé)任人做出了錯(cuò)誤的決定導(dǎo)致。因此，在國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，有國(guó)際項(xiàng)目工程經(jīng)驗(yàn)的管理人才對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制至關(guān)重要[5-6]。

(1) 選拔與培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理

在項(xiàng)目管理班子中，項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須頭腦清晰，思維敏捷，能審時(shí)度勢(shì)地做出決策；能對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)日的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的計(jì)劃與控制及工程潛在的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、工程索賠、工程保險(xiǎn)及當(dāng)?shù)囟悇?wù)等做到心中有數(shù)，能做到及時(shí)防范與應(yīng)對(duì)。

合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能主要有：

1) 目標(biāo)明確，并能堅(jiān)持完成目標(biāo)。

2) 有較深的技術(shù)功底。沒(méi)有較深的技術(shù)功底，作為項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法被業(yè)主、管理層和項(xiàng)目工作人員信任的。

3) 在多個(gè)不同的部門(mén)工作過(guò)，與高級(jí)主管有良好的關(guān)系。

4) 協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，能使項(xiàng)目成員保持振奮。

5) 講求實(shí)際，人格成熟，臨危不懼等。

項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)主要靠工作實(shí)踐，成熟的項(xiàng)目經(jīng)理都是從項(xiàng)目管理的實(shí)際工作中培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。對(duì)比較理想和有培養(yǎng)前途的對(duì)象，應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，讓其以助理的身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或者讓其獨(dú)立主持單項(xiàng)專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并給予其適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和考察。

(2) 加速人才培養(yǎng)與引進(jìn)

目前，中國(guó)企業(yè)人才素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)還不完全適應(yīng)。中國(guó)的工程技術(shù)人員一般都具有比較深厚的理論功底和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但往往都缺乏經(jīng)濟(jì)和管理知識(shí)，外語(yǔ)水平低，缺少?gòu)?fù)合型的技術(shù)人才和現(xiàn)代管理人才。企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中取得一席之地，就必須建立和擁有一支結(jié)構(gòu)合理的國(guó)際人才隊(duì)伍，不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)和人力資源的利用能力。首先要從單位的內(nèi)部挖掘有潛質(zhì)的人員，提高現(xiàn)有人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，從現(xiàn)有員工中挑選較為優(yōu)秀的人員，結(jié)合現(xiàn)有工程實(shí)際進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，鍛煉隊(duì)伍；其次應(yīng)打破固有人事管理思路，面向社會(huì)招聘所需要的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員，充實(shí)骨干隊(duì)伍；還應(yīng)加快人才國(guó)際化、屬地化的進(jìn)程，大膽引進(jìn)。在人才發(fā)展戰(zhàn)略上要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，應(yīng)制定中、長(zhǎng)期的人才開(kāi)發(fā)規(guī)劃，搞好人才的資源儲(chǔ)備。

(3) 建立培訓(xùn)體系

企業(yè)應(yīng)建立一套完整的國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部成員的培訓(xùn)體系。如，企業(yè)可以聘請(qǐng)資深的商務(wù)大師、資深的法律顧問(wèn)做咨詢(xún)和培訓(xùn)老師，結(jié)合項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題，進(jìn)行分析、指導(dǎo)，得出最優(yōu)解決方案。國(guó)際項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要配備專(zhuān)業(yè)的人員，包括合同談判、索賠和財(cái)務(wù)管理等方面的專(zhuān)業(yè)人員，精通國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)和專(zhuān)業(yè)英語(yǔ)的翻譯，項(xiàng)目進(jìn)度控制人員，項(xiàng)目費(fèi)用控制人員，合同管理人員，采購(gòu)或分包管理人員等，這些也需要相應(yīng)的培訓(xùn)體系對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，提升他們的外語(yǔ)能力、技術(shù)水平和管理水平。

(4) 實(shí)行有效溝通

溝通在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中顯得非常重要。溝通不僅是企業(yè)內(nèi)部的，還有外部各方之間的溝通。

企業(yè)內(nèi)部溝通是項(xiàng)目部與各職能部門(mén)之間的溝通和項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成員之間的溝通。項(xiàng)目部與各職能部門(mén)之間的溝通主要目的是要盡量做到目標(biāo)一致，即職能部門(mén)的目標(biāo)同各項(xiàng)目的目標(biāo)盡可能一致，特別是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上保持一致。

相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的溝通，對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目而言，外部溝通顯得更為重要。外部溝通主要是項(xiàng)目經(jīng)理與業(yè)主、代表業(yè)主的咨詢(xún)工程師、現(xiàn)場(chǎng)施工單位負(fù)責(zé)人、供貨商等之間的溝通[10-11]。這直接關(guān)系到項(xiàng)目能否付諸實(shí)施，能否按計(jì)劃完成最終建設(shè)目標(biāo)。

3結(jié)語(yǔ)

國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該從實(shí)際情況出發(fā)，研究企業(yè)自身的特點(diǎn)，在借鑒別人成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，有所取舍，走出一條適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的道路。本文旨在為國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中提供一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的思路，希望對(duì)涉及國(guó)際工程承包市場(chǎng)的企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理和控制方面有一定的借鑒和參考價(jià)值。

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Risk Control, Organization Establishment and Team Management of Overseas Engineering Project

XING Yifang, LI Gang, GUO Fuquan

(Northwest Engineering Corporation Limited, Xi'an710065，China)

Abstract:Risk control is the important step of project management. It goes through the whole process of the project construction. Whether risks of overseas engineering project can be controlled scientifically and effectively is significant to realize objectives of cost, progress and quality control for example. After the current status of overseas engineering projects managed by domestic enterprises is analyzed, in the paper, the risk control organization of overseas engineering project is designed based on the theory of the project management organization structure. Furthermore, team management and safety guard measures for risk control of overseas engineering project are raised to secure the efficient operation of the risk management organization of overseas engineering project.

Key words:overseas engineering project; risk; risk management

中圖分類(lèi)號(hào)：TV512

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI:10.3969/j.issn.1006-2610.2016.01.026

作者簡(jiǎn)介：邢怡芳(1977- )，女，高級(jí)工程師，主要從事水工鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作.

收稿日期：2015-08-20

文章編號(hào)：1006—2610(2016)01—0099—04