張夏臨 聞東 王曉偉

摘要：本文通過對海外某工程總承包項目的成功實踐進行探討，總結(jié)了項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，歸納了項目實施過程中存在的主要困難及其解決措施，同時對今后海外項目在團隊建設(shè)、屬地化建設(shè)、人才建設(shè)方面提出了3點建議。這些都是在該項目實施過程中的寶貴經(jīng)驗總結(jié)，具有較強的參考性和操作性，值得同行在同類地區(qū)實施項目時借以參考。

關(guān)鍵詞：海外工程總承包 屬地化建設(shè) 關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1概述

“一帶一路”戰(zhàn)略是中國大力推進的國家戰(zhàn)略，依托“一帶一路”戰(zhàn)略，我國鐵路技術(shù)走出國門，推動世界各國的軌道交通發(fā)展，越來越多的項目在海外落到實處。本文重點探討海外某EPC項目的實踐經(jīng)驗，以供同類項目以借鑒。

1.1項目概況

本項目為既有鐵路增建二線工程，既有鐵路為米軌（1000mm）鐵路，新建二線近期為米軌（1000mm）鐵路，遠(yuǎn)期預(yù)留寬軌（1676mm）條件，線路全長為64.266km。

本項目通過地區(qū)為平原，地形平坦開闊，地面絕對高程-3～10m，相對高差0～5m，地形起伏較小。線路所處地段地層主要為第四系黏性土類、砂性土類沖積層，沉積厚度大于百余米。

1.2主要工程內(nèi)容

土建工程包括：12個車站的改建及房建，橋梁40座，涵洞31座，路堤土方200.82萬m3，鋪軌總長度84.64km。

信號和通信系統(tǒng)工程包括： 12個車站的系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)備制造、交貨、安裝、試驗、調(diào)試、試運營、培訓(xùn)、交付。

1.3建設(shè)模式

本項目采用施工總承包模式，其中信號及通信工程部分（約占合同總額14%）采用EPC總承包方式。由亞行提供貸款；業(yè)主負(fù)責(zé)資金、支付、征拆、用地等；工程師負(fù)責(zé)設(shè)計及現(xiàn)場監(jiān)理；項目完工交驗后由該國運營部門接管運行。

1.4工程投資

本項目為單價合同，合同額由7個施工章節(jié)，外加計日工和預(yù)備費組成，構(gòu)成占比如下圖所示：

2海外工程總承包的關(guān)鍵環(huán)節(jié)探索

2.1采用國際項目管理模式

一是完全采用國際項目管理模式，運用國際項目管理的方法和技術(shù)對本項目進行有效的管理。

二是項目實施期間，做到計劃在前，實施在后，任何工作要有序開展。項目初期制定各類計劃，包括項目進度計劃、質(zhì)量計劃、安全計劃、環(huán)保計劃、費用成本計劃等。后期項目各項工作的開展遵守并堅持PDCA閉合循環(huán)，即以各類計劃為核心，嚴(yán)格執(zhí)行、定期檢查、必要時進行糾偏。

三是打破專業(yè)界限，提高現(xiàn)場管理水平，技術(shù)人員必須打破專業(yè)界限，一個技術(shù)人員負(fù)責(zé)多個專業(yè)現(xiàn)場施工技術(shù)工作。

2.2充分理解和熟悉合同條款

要研究和熟悉菲迪克總承包合同條款，充分研究理解本項目總承包合同，了解合同規(guī)定的工作范圍、內(nèi)容、要求，一切工作的開展必須以合同為依據(jù)。同時，重視索賠證據(jù)的收集，這是索賠工作的基礎(chǔ)也是關(guān)鍵。在本項目過程中，我方按照合同賦予的權(quán)利向業(yè)主提出索賠要求，發(fā)出索賠通知、索賠文件和證據(jù)材料，通過不斷的博弈業(yè)主最終認(rèn)可了我方的部分索賠要求，得到工期8個月的延長。

2.3充分發(fā)揮設(shè)計引領(lǐng)優(yōu)勢

一是從勘察設(shè)計轉(zhuǎn)變到工程總包，必須轉(zhuǎn)變觀念，工作思路應(yīng)從單純的圖紙設(shè)計延伸到為現(xiàn)場施工工作服務(wù)，工作中需充分考慮和關(guān)注施工條件、施工質(zhì)量、施工方案和工藝工法。摒棄設(shè)計人員重圖紙設(shè)計輕現(xiàn)場施工的工作思路。

二是發(fā)揮設(shè)計龍頭作用，通過技術(shù)管理，解決專業(yè)配套、專業(yè)協(xié)調(diào)、分包隊伍之間的沖突和矛盾，快速解決項目推進過程中不同的分包商、不同的規(guī)范、不同的專業(yè)設(shè)計出現(xiàn)的各種技術(shù)問題，充分整合項目各類資源，形成合力，推動項目開展。

三是在工作過程中加強與原設(shè)計單位的溝通和交流，一方面提出我方對工程的設(shè)計理解，另一方面可以將我方的一些好的設(shè)計理念傳遞給原設(shè)計單位并使其接受，更加有利于工作的推進。

2.4重視項目的成本和盈虧控制

一是做好對分包隊伍的成本控制，海外鐵路項目一般都屬于龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各工程單元有可能分包給不同國別、不同專業(yè)類別的分包商，分包合同條款對于項目后續(xù)的執(zhí)行和實施顯得特別關(guān)鍵。在項目初期分包合同談判時，除以商務(wù)部門為主進行談判外，技術(shù)部門也參與到數(shù)量、單價、工程量增減趨勢預(yù)測、施工組織設(shè)計或方案等的核對中，避免因商務(wù)、技術(shù)脫節(jié)而在實施時受制于分包商。

二是重視變更設(shè)計和調(diào)價對項目盈虧的影響，本項目原中標(biāo)合同額140.54億塔卡，現(xiàn)合同額為184.84億塔卡，增加了43.94億塔卡，增加比例為31.27%。合同額顯著增加的主要因素是變更和調(diào)價。

3海外項目的主要困難和解決措施探索

3.1菲迪克合同總承包項目的實施經(jīng)驗缺乏

在該項目之前，沒有完整經(jīng)歷過菲迪克合同總承包條款下實施的項目，經(jīng)驗缺乏，通過采取一系列的措施，逐漸理清理順了菲迪克合同總承包條款下實施項目的各種關(guān)系，并使項目得以順利開展。

一是借鑒，充分收集近期兄弟單位在國外的項目實施信息，分析研究中國在海外的項目實施過程，特別是充分研究了中鐵國際波蘭華沙項目，對其失敗原因進行認(rèn)真分析，為本項目實施起到借鑒和警示作用。

二是調(diào)研，項目實施前，充分調(diào)研其他企業(yè)在該國項目實施情況，通過調(diào)研和學(xué)習(xí)進一步了解該國工程項目實施的難點、風(fēng)險、經(jīng)驗等。

三是制定策略，制定了“謀定而后動”的策略，任何工作都做到計劃在前，實施在后，絕不盲動。

四是加強培訓(xùn)，一方面定期對員工開展項目管理和菲迪克合同理論知識的培訓(xùn)；另一方面多次組織對員工外語進行培訓(xùn)，提高外語水平的同時也提高對合同條款的理解。

3.2分包商管理與控制復(fù)雜

一是解決分包商隊伍選擇的困難。本項目是我單位實施的第一個海外總承包項目，項目部無施工分包經(jīng)驗和熟悉了解的分包商隊伍，分包工作開展困難。項目部成立以后，立即擬定分包方案，迅速組織分包商詢價和多輪報價工作。同時考察和調(diào)研本地企業(yè)和在該國具有項目實施經(jīng)驗的中資企業(yè)，通過調(diào)研，確定由項目所在地的施工企業(yè)加上在當(dāng)?shù)鼐哂许椖繉嵤┙?jīng)驗的中資企業(yè)的分包組合方案。并將分包總價控制在我方投標(biāo)價以下，保證我方的利潤。

二是重視分包合同條款的簽訂。該項目在分包合同簽訂時，不只是簡單約定背靠背的定性原則，而是把關(guān)于工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等事項的定量或細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)作為附加條款在分包合同中擬定，這樣有利于在執(zhí)行過程中遇到分歧時能夠?qū)⒇?zé)任和風(fēng)險傳遞，也有利于分包合同執(zhí)行和對分包商的約束。

三是堅決杜絕以包代管。項目部從項目初期至收尾階段，在施工現(xiàn)場一直有一個20人左右的團隊在進行總包管理，協(xié)調(diào)從勘察、設(shè)計到質(zhì)量、進度、驗工計價、文檔管理等工程管理的各方面要素。

四是加強現(xiàn)場監(jiān)管，保證工程進度、安全、質(zhì)量、環(huán)保等工作；通過我方技術(shù)優(yōu)勢實時預(yù)判監(jiān)控工程量的變化，嚴(yán)格控制分包商的工程量變更。并利用我方技術(shù)優(yōu)勢進行設(shè)計優(yōu)化，指導(dǎo)分包商優(yōu)化施工方案。

3.3國外技術(shù)規(guī)范和施工方法不熟悉

一是項目部成員積極收集、學(xué)習(xí)和研究本項目相關(guān)的各類國外技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。該國沒有完善和系統(tǒng)的鐵路勘測、設(shè)計、驗收、制造等規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系，因此本項目引用的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)五花八門。項目部深入分析和研究，組織了對重要規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進行翻譯，便于指導(dǎo)后續(xù)工作開展。

二是依托有當(dāng)?shù)刎S富施工經(jīng)驗的分包商共同研究施工方案，解決施工過程中我們沒有遇到過的一些特殊問題，如雨季的施工措施等。

3.4海外項目風(fēng)險把控能力不足

一是把控業(yè)主資金風(fēng)險。項目推進過程中，高度重視項目的資金來源，詳細(xì)調(diào)研和分析資金支付能力，以免給后期的項目實施埋下較大的隱患。

二是把控政局風(fēng)險。項目實施期間，經(jīng)歷政府大選換屆，罷工騷亂頻繁，項目實施不可避免地受到影響。注重實時對政局變化進行信息收集、分析、預(yù)判和應(yīng)對管控，以盡量減少其不利影響，并對政局動蕩而引起的突發(fā)事件進行記錄和證據(jù)收集整理，以便下一步據(jù)此對業(yè)主進行索賠，從而保障我方合法利益。

三是把控匯率風(fēng)險。項目資金由美元、歐元、當(dāng)?shù)貛艠?gòu)成，從2011年至今，上述三種貨幣對人民幣都貶值明顯，給我方造成了匯率損失，直接影響項目收益，這也就提醒了我們，海外項目的匯率風(fēng)險的控制是非常重要的。

3.5項目屬地化實施不易

一是積極探索屬地化。項目部調(diào)查收集了當(dāng)?shù)囟嗉彝两▎挝坏那闆r，如MAX公司、TOMA公司等，經(jīng)過接觸和溝通，最終，選擇了TOMA公司作為合作伙伴，在屬地化道路上邁出了第一步。

二是屬地化的實施。國際化與屬地化并舉，以技術(shù)引領(lǐng)，以新思維開拓國際市場，以真誠贏得信譽，并充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，達(dá)到了雙贏。

一方面項目部充分發(fā)揮在項目管理、勘察設(shè)計、施工過程管理等各方面的優(yōu)勢，給TOMA公司提供全方位的支持和幫助，積極協(xié)助其預(yù)測、規(guī)避各種過程風(fēng)險，最大限度地帶動TOMA公司成長。

另一方面TOMA公司發(fā)揮其在國內(nèi)業(yè)內(nèi)知名度和影響力，以及在該國工程鏈條上擁有的上中下游較為豐富的社會、政治、人力等資源的優(yōu)勢。較好地協(xié)助項目部解決各類問題。

3.6國際綜合人才培養(yǎng)和儲備不足

項目成立之初，大部分職工外語水平不高，與外方人員溝通不暢，導(dǎo)致信息溝通困難。

一是制定了一系列的鼓勵甚至強迫措施，規(guī)定：在非正式場合的工作交流，項目部年輕專業(yè)人員均不配備翻譯，直接與外方人員進行溝通交流；參加正式會議可配備翻譯，但專業(yè)問題由專業(yè)人員自身闡述和應(yīng)答，必要時翻譯人員可進行糾正或幫助。

二是抓好項目部自身學(xué)習(xí)。為提高項目部員工海外總承包項目工作的基本素質(zhì)，項目部組織了一系列的學(xué)習(xí)活動，包括邀請大學(xué)教授親臨現(xiàn)場開展日常英語應(yīng)用培訓(xùn)及FIDIC合同條款應(yīng)用培訓(xùn)，安排項目部成員分批在國內(nèi)參加各類知名項目管理培訓(xùn)公司組織的項目管理培訓(xùn)課程，組織項目部成員參加集團公司工程總承包管理培訓(xùn)等。

三是抓好在工作實踐中學(xué)習(xí)。通過實踐，充分熟悉和理解菲迪克合同條款，并能做到運用條款解決與業(yè)主和工程師的爭議問題。

4對今后海外工程總承包工作的幾點建議

4.1重視隊伍建設(shè)

要建立一支以設(shè)計單位為引領(lǐng)，以國內(nèi)外優(yōu)秀施工企業(yè)為支撐，以當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)為補充的高效團隊。

一是充分發(fā)揮設(shè)計引領(lǐng)優(yōu)勢，在總包項目中占據(jù)主導(dǎo)地位，有效推進項目高效運轉(zhuǎn)；二是選擇國內(nèi)外知名施工企業(yè)作為施工合作隊伍，建立區(qū)域性長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用其在設(shè)備、勞工、當(dāng)?shù)厥┕そ?jīng)驗、規(guī)則理解等方面無可比擬的優(yōu)勢，實現(xiàn)與設(shè)計單位的優(yōu)勢互補。三是加強與項目所在國知名公司的合作，充分發(fā)揮當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的優(yōu)勢，做到與各方進行有效溝通。

4.2屬地化管理

要對工程總包進行國際化與屬地化管理。

一是盡快建立一套本部以國際化人才作后臺支撐，項目所在地以當(dāng)?shù)厝藛T作前臺運行的工作機制，出臺相應(yīng)的政策和辦法。

二是加強與項目所在地企業(yè)的合作，特別是加強與項目所在地設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)的合作。

三是加強對項目所在國人才的吸收和引進，這是國際化人才儲備短期內(nèi)最見效的辦法，人力資源成本相對也較低。

4.3人才措施

一是強化激勵約束，使海外人員真心愿意“走出去”，在國（境）外工作期間，崗位工資、獎金等建議拉開國內(nèi)外員工的收入差距。

二是做好關(guān)懷保障， 注重人文關(guān)懷，強化海外“家文化”建設(shè)，關(guān)心駐點員工家庭及個人問題，完善后勤服務(wù)保障體系，盡快出臺長期駐地海外職工的“家屬隨任”制度，使海外員工在海外真正“待得下去”。

三是完善職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)心愛護海外員工，除了在精神上、物質(zhì)上提供必要的關(guān)心和保障外，還要從事業(yè)發(fā)展上為他們搭建廣闊舞臺，對那些真正“能干事、干成事”的海外員工，要重點培養(yǎng)使用，使從事海外工作員工真正“出得去起得來”。

四是強化人才梯隊建設(shè)， 要制訂海外人才發(fā)展總體規(guī)劃，建立新思維，開辟新天地，探索建立海外員工人才庫，以老帶新。使海外工作人員真正“大有人在”。

5結(jié)論

本文通過對海外某工程總承包項目的成功實踐進行探討，總結(jié)了項目實施的4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：必須采用國際項目管理模式、充分理解和熟悉合同條款、充分發(fā)揮設(shè)計引領(lǐng)優(yōu)勢、充分重視項目盈虧控制。歸納了項目實施過程中存在的7個主要困難及其解決措施。同時對今后海外項目在隊伍建設(shè)、屬地管理、人才措施方面提出了3點建議。這些都是在該項目實施過程中的寶貴經(jīng)驗總結(jié)，具有較強的參考性和指導(dǎo)性，值得同行在該地區(qū)實施項目時借鑒參考，從而少走彎路。當(dāng)然，這些經(jīng)驗只是作者對該項目的一些體會和認(rèn)識，也希望同行在后續(xù)項目中不斷總結(jié)，加快我國鐵路技術(shù)走出去的進程，推動我國“一帶一路”戰(zhàn)略向縱深發(fā)展。

參考文獻：

[1]孟文力，任杰等. 孟加拉國Tongi至Bhairab Bazar鐵路增建第二線工程總承包項目技術(shù)總結(jié)， 2015.